Muita expertise, senso de oportunidade e visão empresarial

1991 – Uma empresa de transmissão de dados, a Vicon Data, identificou uma banda de FM ociosa e começou a usar o canal para transmitir dados através de antenas parabólicas. “Na época, um negócio completamente inovador”, lembra Roberto Waddington, presidente da CBCC. A oportunidade atraiu dois novos investidores Bradesco e Globo, que se juntaram à Victori. “Essa parceria foi repetida inúmeras vezes mais adiante”.
1992 – Nasce a Teletrim, que em seis anos consolidou uma estratégia inteligente de crescimento, baseada no investimento prudente, com preocupação nos custos e no controle. “Ao invés de uma filosofia ´faraônica´, os diretores optaram por conquistar uma capital de cada vez, seguindo São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, entre outras grandes capitais, sempre se concentrando nas mais importantes”. Com isso, a companhia conseguiu atingir um número superior a 250 mil assinantes, em seu auge (veja gráfico), em 1998. Com a privatização da Telebrás e popularização dos celulares, o negócio de pager começou a perder espaço, concentrando-se em segmentos profissionais específicos.
1998 – Nasce a unidade de negócios de call center CBCC. Na época, o aparelho de texto era presença obrigatória na cintura de milhares de brasileiros. Com o celular pré-pago, 75% dos usuários de pager acabaram migrando. Em 1999, a base de usuários de pager perdeu mais de 50% dos assinantes, chegando em 2002 com pouco mais de 40 mil.
1999 – No primeiro ano, a CBCC fechou com faturamento batendo R$ 1,4 milhão. No segundo ano ultrapassou os R$ 9 milhões e fechou 2001 com R$ 20 milhões, 2002 com R$ 105 milhões e 2003 com mais de R$ 118 milhões. Waddington avalia o crescimento como “espetacular” e o justifica em três estratégias de diversificação adotadas em 1998. O negócio de call center, onde o grupo decidiu investir a maior parte do tempo, o negócio de gestão de sistemas de bloqueio de carros e o negócio de telemetria. Ele afirma que o call center apresentou os melhores resultados dentre as três áreas escolhidas. “A priori não se sabia ao certo que este mercado iria se expandir dessa forma, tínhamos apenas uma idéia. Mas mesmo assim aproveitamos a onda e em 2000 tivemos o nosso segundo ano de crescimento nesta área”, confessa Roberto.
2000 – A CBCC nasceu como empresa totalmente orientada à disciplina de gestão por processos, pelo próprio perfil dos profissionais que idealizaram os primeiros produtos, com foco em telecomunicações. A revolução começou em 2000, a partir da base de negócio de call center, no site Morumbi, na capital paulista. Deste site iniciou-se o crescimento até chegar aos números atuais.
2002 – Nessa nova fase, o contrato e a qualificação dos clientes passa a ser mais complexa, além das contingências e riscos muito maiores. “Junto com isso ocorreram dois aspectos muito importantes no mercado: a predominância de contratos com menor prazo, com menor remuneração fixa e com cada vez mais remuneração variável. O segundo aspecto foi a crescente qualificação do conhecimento dos nossos clientes sobre o negócio e o aumento da exigência com a qualidade do serviço”, exemplifica Roberto. Em junho de 2002, a companhia deu início ao processo efetivo de transformação. Foi o ano em que foram conquistados três grandes contratos – Brasil Telecom, Banco do Brasil e Correios. “O Banco do Brasil e a Brasil Telecom têm em comum o foco no relacionamento com o cliente. Mas foi com os Correios que a CBCC começou a construir as infra-estruturas mais complexas, motivando a empresa a entrar nos mercados de São Bernardo do Campo e Rio de Janeiro de maneira mais forte. Com o crescimento rápido, a CBCC passou a ficar mais importante para os clientes”, avalia Roberto. “Você passa a ter mais do que apenas negócios relacionados aos acionistas, pois começa a ter clientes cada vez maiores. Percebemos um salto qualitativo gigantesco em nossa carteira de clientes”, confessa.
“A pergunta naquele momento era: aonde a CBCC quer chegar? A companhia está capacitada para andar mais rápido que a concorrência, e ir ainda mais longe? Como vamos enfrentar as dificuldades do mercado? Nesse momento começamos um estudo para tentar responder essas perguntas”, recorda-se Waddington. Depois da verificação de alguns aspectos do mercado como grande competitividade, descompasso entre a promessa de venda e entrega, etc., a questão passou a ser como se diferenciar dos concorrentes e adquirir um algo mais. “Naturalmente com um management que tivesse condições de criar esses diferenciais, manifestados na forma de produtividade, venda e resultados mensuráveis pelos clientes”, declara Roberto. Daí começou a procura pelo management que tivesse as qualificações exigidas para buscar os diferenciais. “A partir deste momento começou todo o processo de revolução cultural da CBCC”, lembra.