A nova jornada do cliente com CX show

Diretora da P&G detalha mudança cultural da companhia centenária, deixando de focar em produtos para se concentrar na experiência do consumidor

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Marjorie Teixeira, diretora de comunicação da P&G Brasil
Marjorie Teixeira, diretora de comunicação da P&G Brasil

A crise sanitária mundial operou transformações nos hábitos e comportamentos dos consumidores em geral, que resultaram em uma relevância ainda maior de icônicas marcas de higiene e limpeza abrigadas na Procter & Gamble. Funcionaram também como alavanca para uma cultura de CX com muito maior foco na jornada do cliente, com dinâmicas que, por exemplo, reduziram de anos para meses as decisões de mercado na organização. A pandemia ajudou ainda a ressaltar o marco cultural considerado pela própria multinacional como seu grande legado: pensar na empresa como um elemento de contribuição contínua e positiva para a sociedade. Esses são alguns dos detalhes compartilhados, hoje (19), por Marjorie Teixeira, diretora de comunicação da P&G Brasil, ao descrever o momento de transição, durante a 188ª live da série de entrevistas dos portais ClienteSA e Callcenter.inf.br.

Mesmo confessando sentir-se vivenciando o décimo-terceiro mês de 2020, a executiva se manifestou esperançosa em relação a este ano e ressaltou que o lema da organização continua sendo cuidar das pessoas, tanto dos colaboradores quanto dos consumidores, garantindo a segurança do pessoal interno e o abastecimento diante das necessidades dos clientes. Na visão dela, a crise sanitária mundial deixa o grande legado da solidariedade e a aceleração das mudanças de hábitos dos consumidores. “Por ser uma empresa global, a P&G vem estudando essas modificações em nível internacional. Foram criadas várias frentes de busca de conhecimento começando pelo processo de ‘social listening’, ouvindo de forma apurada as pessoas para verificar a eventualidade de novos hábitos em termos de higiene e limpeza. Temos também um centro de inovação, que se inicia com o que chamamos de Casa do Consumidor, o qual recebia diariamente os clientes para conversas presenciais. Entretanto, durante a pandemia, tivemos de chegar a eles nos aproveitando as novas formas de comunicação, gerando mais de mil horas de conversas, com apoio de especialistas para decodificar os comportamentos. Ficou tão mais fácil que, graças a isso, uma vez por semana eu, particularmente, tomo pelo menos um café da manhã virtual com consumidores, que são cada vez mais o centro de tudo que fazemos na empresa.” Uma terceira forma foi a análise detalhada das dinâmicas do novo shopper. E o que se manteve, ao longo do uso do virtual como novidade, foi a forma de selecionar as pessoas para extrair insights e, portanto, essa ligação forte com o mesmo para balizar as decisões.

Um dos pontos em destaque nessa observação minuciosa dos shoppers em nível mundial, de acordo com Marjorie, foi a percepção de um grande aumento de objetividade nas compras. O novo consumidor reduziu drasticamente a quantidade de canais consultados antes de uma aquisição. No entanto, ela acrescentou que cada período da pandemia apresentou um modelo de atuação dos consumidores, exigindo velocidade de adaptação. “No nosso caso, fazemos isso sempre pensando em garantir o abastecimento com uma grande dinâmica nos canais de atendimento.”

Ilustrou a transição com algumas das principais observações extraídas no processo de social listening: dúvidas sobre o chamado “chá de fraldas”, costumeiro encontro entre famílias e que garante, em média, uns seis meses de tranquilidade aos pais em relação a esse produto. “Capturamos os modelos virtuais que os clientes foram criando e passamos a contribuir nessa dinâmica. Em duas semanas colocamos uma plataforma digital para esse encontro entre os consumidores.” Houve, também, a constatação do grande estresse gerado no período, registrando-se, em decorrência, uma elevação na quantidade e duração dos banhos, como forma de relaxamento. Juntamente com tudo isso, houve aumento natural, também, na lavagem de roupas. E, o uso da máscara acentuou a percepção das pessoas sobre o próprio hálito, gerando procura por formas de eliminar esse problema. “Nossa preocupação foi como ajudar em todos esses momentos de mudanças oferecendo oportunidade de aprendizado misturada com entretenimento e descontração.” Tanto que a P&G, no período, ofereceu mais de seis mil horas de conteúdo para os profissionais de saúde e consumidores, de acordo com a diretora de comunicação.

Como multinacional dotada de cultura consolidada em uma história de 183 anos, o legado oferecido à “jovem” subsidiária brasileira de 34 anos de existência, contou Marjorie, foi a visão de permanecer sempre contribuindo com a sociedade. Nessa esteira, citou movimentos alavancados pela organização, no país, ao longo da crise. “Por exemplo, doamos mais de R$ 45 milhões para várias comunidades e realizamos investimentos em pesquisas envolvendo inclusive os respiradores de forma emergencial. Uma aplicação em ciência e tecnologia que nos permitiu ajudar no ápice da pandemia e, agora, em relação ao problema surgido de um novo pico em Manaus.” Conforme ainda detalhou, foi criada pela empresa a plataforma chamada de Aceleradora P&G, embutindo inúmeras iniciativas sociais e levando essa característica da organização a um nível elevado. Tudo isso dentro dos principais pilares da atuação social da empresa: gerar impactos positivos junto aos mais vulneráveis da sociedade, garantir a sustentabilidade ambiental e agir nas questões que englobam igualdade e inclusão. “Um dos lemas que se mantém partindo da alta direção da empresa é o de se criar movimentos disruptivos, mas sempre com a preocupação de contribuir positivamente com a sociedade. Nisso se incluem as jornadas da transformação digital, absorvendo essa nova cultura com forte característica de sistematização dentro da história da organização”, afirmou.

Acompanhando diariamente os insights surgidos pelas diversas áreas da organização, que participam e contribuem no processo de ouvir o cliente e dar ideias, o centro de inovação da P&G, explicou a executiva, gerou uma redução média de dois anos para quatro meses a apresentação das novidades junto ao mercado. “Para nós, CX agora é ‘customer experience show’, deixando de focar em produto para realmente nos concentrarmos na experiência do consumidor. Decidir sistematicamente quais programas faremos para acompanhar a jornada do cliente em cada passo.” Como exemplo, citou que, agora, ao invés de tentar oferecer determinado produto para a lavagem das roupas, a atenção se direciona ao oferecimento de uma nova forma de pensar na importância de uma roupa mais limpa e perfumada e, depois, checar o resultado dessa experiência. E finalizou explicando que, nessa nova cultura, os feedbacks dos clientes vão gerando decisões internas mais ágeis e relevantes. “Ao atuarmos nos sentindo como uma espécie de agentes do bem dentro da sociedade, isso nos proporciona um forte senso de realização, o que motiva todo o quadro de colaboradores. E tudo se soma para garantir também a devida velocidade, dentro de uma nova perspectiva de tempo. O longo prazo para nós, agora, é um horizonte de três meses.”

O vídeo com a entrevista na íntegra está disponível em nosso canal no Youtube, o ClienteSA Play, junto com as outras 187 lives feitas com desde março de 2020. Aproveite para também se inscrever. A série de entrevistas terá sequência amanhã (20) ouvindo Ari Gorenstein, co-CEO da Evino, que compartilhará dicas de uma trajetória bem-sucedida; na quinta, será a vez de Maurício Lambstain, diretor de relacionamento com clientes, compliance e DPO do Ekko Group; e, encerrando a semana, o “Sextou?” colocará foco na realidade atual da indústria das franquias, com o debate entre Silvana Buzzi, diretora executiva da Associação Brasileira de Franchising, Daniel Roque, diretor de canais e expansão da Cacau Show e Fernando Toledo, diretor de operações da 5àsec.