Autoras: Carla Borges e Vanessa Togniolli
Não é novidade que o mundo está mudando e é fato que toda indústria e carreira serão afetadas pela tecnologia. Os avanços tecnológicos derrubaram barreiras e transformaram o que era escasso em acessível. Nos próximos anos, muitas organizações e atividades deixarão de existir, dando lugar a novas competências. E o que nos levará adiante será diferente do que nos trouxe até aqui.
As maiores dores das empresas serão resolvidas por soluções enxutas, que criam experiências únicas. Tudo isso altera drasticamente as habilidades e os conhecimentos exigidos pelas organizações, além de desafiar qualquer noção atual de estabilidade e velocidade. E, para gerar os benefícios desejados, é preciso corrigir o errado rapidamente, prolongar o certo, questionar e realizar junto com outras pessoas, abraçando consistentemente a diversidade.
Segundo o Gartner, “a melhor abordagem é aquela que as organizações migram de uma cultura focada em pessoas para uma estratégia focada em processos”. E o que isso significa na prática? Atividades típicas de gerenciamento de mudança de cultura de uma empresa dependem muito da transformação de algum aspecto dos colaboradores que ali atuam. Não basta a empresa comunicar a nova cultura desejada em seus canais corporativos e pedir aos líderes seniores que modelem a cultura desejada. O maior impacto na transformação de cultura corporativa ocorre quando esses líderes absorvem e colocam em prática essas novas qualidades desejadas na forma como gerenciam as pessoas e os negócios.
As empresas que trabalham a transformação de cultura por meio da criação de mecanismos que realmente garantam que os colaboradores entendam a nova cultura e que permitem aplicar o “como” da cultura em seu trabalho do dia a dia, alimentam em seus líderes que os processos sejam os grandes agentes dessa transformação e sustentem a cultura desejada.
As organizações que apostam nessas mudanças podem alcançar um alto alinhamento de cultura da força de trabalho, resultando em um aumento de 9% no desempenho da receita e em um crescimento de 22% no desempenho de seus funcionários.
A transformação digital tem exigido das empresas que se reorganizem internamente: dos antigos departamentos para os novos value streams, capazes de entregar valor de ponta a ponta dentro do negócio e quebrar definitivamente os silos corporativos. A liderança passa a ter um outro papel na instalação definitiva da nova cultura digital e os processos internos passam necessariamente por uma inversão de foco: do compliance para a promoção de novas experiências.
A mudança profunda que o RH precisa passar para liderar a transformação digital está pautada por três grandes pilares: Liderança, Modelos de RH e Cultura.
Liderança
As novas competências que um líder precisa desenvolver são suportadas por autonomia, não hierarquia e convicção emocional. Para os dois primeiros, a companhia precisa estar estruturada para sustentar o poder de decisão nas equipes, se desfazendo de níveis hierárquicos, incentivando o mindset de protagonismo nas pessoas pautado por processos com foco na construção coletiva, que permitem que todo o potencial das pessoas seja explorado na busca de soluções simples e inovadoras para problemas do negócio.
A habilidade de coaching passa a ser essencial para que os líderes atuem destravando o potencial de suas equipes, estabelecendo relações de empatia e colaboração.
Neste contexto, a convicção emocional está profundamente relacionada com o alinhamento do propósito do indivíduo ao propósito corporativo, fazendo-o sentir que a cada entrega ele está mais próximo daquilo que realmente o motiva e o faz feliz. E essa felicidade está intimamente associada com o fazer o que se gosta e gerar impacto direto na vida de outras pessoas, sentindo que realmente faz a diferença.
Modelos de RH
Os Modelos de RH são parte fundamental na transformação cultural: os novos devem estar focados em experiência, colocando sempre o cliente (nesse caso, o colaborador e a colaboradora) no centro. Entender a fundo a jornada das pessoas dentro da companhia e os programas de RH que sustentam cada ponto de contato com a empresa, se torna crucial para estabelecer processos Human to Human, que de fato incentivam a cultura desejada e criam peak moments: trata-se, então, de menos programas “commodities”, para promover mais a vivência de novas experiências, que potencializam a geração de impacto.
E essa nova forma de trabalhar prioriza a simplicidade e a agilidade, além do foco estar nas melhorias que alavancam o trabalho de forma emblemática, removendo barreiras e impedâncias que impactam diretamente a velocidade das entregas e drenam a capacidade criativa das equipes.
Um RH “Skin in the Game” é aquele que faz com as pessoas, e não para elas. É aquele que traz o cliente para as discussões, que o faz ser parte tanto do problema quanto da solução. É o empoderamento e o protagonismo que devem tomar conta de todos os processos de experimentação para alavancar as grandes mudanças corporativas. E tudo deve partir, sempre, de um problema.
Além disso, esse novo RH deve estar munido de números, analisar dados para a tomada de decisão de que pontos atacar, medindo também resultados, estabelecendo indicadores que vão gerar grande impacto de negócio e mover os “ponteiros” da organização.
Cultura
E a cultura é o resultado do que os Modelos de RH, executados por ele mesmo e pelo time de líderes da empresa, promovem. O alinhamento com os valores da empresa precisa passar, necessariamente, pelo respeito às pessoas e pela coerência entre o que está escrito e as atitudes, especialmente das lideranças. O ambiente seguro, que sustenta a construção coletiva com autonomia e colaboração, permitindo a inovação, é essencial para que as pessoas experimentem mais, ousem e se arrisquem mais. De fato, é o momento em que o fracasso passa a não ser mais encarado dessa forma, mas sim como aprendizado.
E aqui entra a combinação de todos os elementos da liderança e Modelos de RH, tratados anteriormente. É preciso colocar em prática atitudes que levem de forma direta à cultura que estamos tentando construir, sem medos, fortalecida principalmente pela confiança nas relações.
Agora, a pergunta que fica é: E você? Tem coragem o suficiente para abandonar o que te trouxe até aqui?
Carla Borges é head of people e Vanessa Togniolli é head of employee experience, ambas da CI&T.
