Constantemente, em nossa prática de consultoria, nos impressionamos com a enorme dificuldade que as empresas e seus executivos encontram para tornarem-se orientados ao cliente. Pesquisas demonstram que a maioria das empresas apresenta um desempenho baixo quando o assunto é o gerenciar o relacionamento com seus clientes. No entanto, essas pesquisas acabam por apontar apenas as deficiências nos esforços das empresas, ao invés de mostrarem as suas verdadeiras causas.
Há pouco tempo nos reunimos com uma empresa de grande porte em serviços financeiros que lutava para colocar em prática um programa de segmentação de clientes. Eles possuíam os dados, tinham bons estatísticos na equipe e até conseguiram segmentar as bases de serviços e clientes em pequenos grupos. Tinham, realmente, análises bem sofisticadas, criadas para dar consistência ao projeto. Os diretores sabiam que deveriam utilizá-las para gerar mais vendas e que muitos dos seus gerentes de produtos desejavam obter essas análises. Apesar disso, não conseguiram fazer com que o projeto funcionasse da maneira como pretendiam.
O volume de transações havia aumentado. Este índice, no entanto, contrastava com um surpreendentemente aumento do número de clientes que abandonava a empresa. O problema era o seguinte: os gerentes de produtos, que haviam realizado um ótimo trabalho para os negócios nos últimos anos, até então viam como principal métrica de sucesso o número de transações realizadas. “Quantos novos empréstimos? Quantas contas abertas?” ao invés de “Quantos clientes conseguimos satisfazer?”
Recentemente, no escritório de outro cliente, tivemos um daqueles momentos em que tudo se esclarece. Percebemos que ele estava na mesma situação que a financeira que acabamos de mencionar. Ambas sofriam de um tipo de “cegueira” ao tentar visualizar seu próprio negócio de uma forma diferente, no lugar de uma série de métricas baseadas no número de transações de vendas realizadas.
Demos a este efeito o nome de “Miopia Transacional”. Acreditamos que prevenir este problema ajudará muitos executivos a adotarem em suas empresas verdadeiras políticas centradas no cliente.
Para qualquer gestor de negócios é muito mais fácil pensar nas transações concluídas – produtos vendidos, ligações atendidas ou prêmios do programa de fidelidade entregues -que em termos de crescimento no valor do ativo em clientes como, por exemplo, o aumento do ciclo de vida, resultante do fortalecimento da relação com esse cliente.
Dizemos que pensar em termos de clientes ao invés de pensar em transações é como ter outra dimensão do seu negócio. Em vez de focar em um tipo de transação ou produto e tentar vender para o maior número de clientes que conseguir, uma empresa com visão centrada no cliente deverá se focar em um cliente e tentará desenvolver nele o maior número de transações possíveis, durante todo o ciclo de vida dele com a empresa.
Na maioria das empresas, o que importa são os volumes totais de vendas. Contudo, nos negócios centrados no cliente, utilizam-se indicadores que mostram a rentabilidade de cada cliente e qual o caminho para desenvolvê-la. Desta forma, em lugar de tentar encontrar mais clientes para os seus produtos, deve-se tentar encontrar mais produtos para cada um dos seus clientes. Isso implica que devem ser atribuídas responsabilidades claras na empresa por executar ativamente a gestão do relacionamento com os clientes.
Don Peppers e Martha Rogers são fundadores do Peppers & Rogers Group.
