Sr. vendedor. Mais vale um cliente na mão. Satisfeito, é claro!

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A sede da maior associação que reúne executivos de vendas e marketing do Brasil passava por algumas reformas, no final de janeiro. Independente dos retoques na calçada e na fachada da ADVB, que completou 45 anos de atividade, o empresário José Zetune, dentro de seu humor característico, abria a correspondência naquela sexta-feira especial (dia 18 de janeiro). Ele acabara de tomar assento na cadeira da presidência da entidade, substituindo seu amigo Miguel Ignatios, guinado para a presidência do Conselho Consultivo. Entre uma e outra saudação que seus olhos percorriam, Zetune parou em um telegrama e brincou com o diretor de comunicação Paulo Pandjiarjian: “Esta é do nosso amigo Itamar Franco”.


Ele não chegou a ler a mensagem do ex-governador de Minas Gerais, entretanto, assumindo um ar mais sério, demonstrou o tamanho da responsabilidade depositada em seus ombros. As reformas podem não representar mudanças radicais. Mas não serão só na fachada. “Quero manter uma administração participativa”, justifica. A promessa do novo presidente é consolidar a importância estratégica da entidade na atividade empresarial e contribuir com reflexões político-sócio-econômicas, além de influenciar as discussões sobre marketing e vendas dos mais variados segmentos econômico do País e da América Latina.

Nesta Entrevista exclusiva, José Zetune reflete sobre a importância da gestão do relacionamento com o cliente dentro do novo modelo empresarial promovido pelo processo de globalização e competição, e relembra sua participação na implementação da área de Televendas das Páginas Amarelas, nos idos de 50. “As mudanças, neste período, foram grandes, com a chegada de novas ferramentas e mídias como a internet. Cada uma tem sua função e importância dentro da estratégia corporativa, sempre de forma complementar. E o telemarketing, por sua importância estratégica em reduzir distâncias, contribuir com fidelização e maximizar as ações de vendas, ainda tem um potencial muito grande por crescer”, pondera. Apesar do otimismo, ele admite existir muita “miopia” no mercado. Confira.


Qual é sua visão sobre a mudança estratégica que as empresas estão promovendo, focando-se mais no cliente e não no produto?


O cliente é o maior patrimônio da empresa, mais do que nunca neste momento de competição através da qualidade e da prestação de serviço. O cliente precisa ser cada vez mais cultivado, pois não compra mais na base da emoção. Ele é mais racional. Portanto, a venda tem que ser feita baseada no instinto da confiança, que é onde o interlocutor sente que vale a pena negociar. Portanto, as emoções ficaram no passado. A época inflacionária gerava um grande espírito emocional. A venda era revestida de uma emoção onde o dinheiro, no dia seguinte, valia menos. Então, a compra do dia era melhor que a do dia seguinte. Hoje, com a economia estável, a preparação do profissional, a preparação da empresa, o marketing da empresa e a qualidade do produto, o serviço e o pós-venda são fatores que não podem estar desligados para que a empresa sustente e desenvolva seu mercado. Hoje, os diferenciais entre os produtos são muito pequenos. Preço, por exemplo, não é mais diferencial. O diferencial é qualidade, confiança, prestação de serviço, personalidade de atendimento. Estou muito mais nesta linha que na linha da venda por emoção, por promoções, dos lances periódicos, digamos assim. A empresa tem que ter uma política que saia do marketing, onde o perfil do vendedor ou da estrutura de vendas tem que ser compatível com a perspectiva do mercado comprador, tendo em seu recheio estes ingredientes.


Onde o senhor situa, dentro da estratégia do cliente, as áreas de atendimento que acabam dentro do call center?


Atualmente o call center é uma estrutura de vendas altamente positiva. Ele oferece às empresas uma grande vantagem. Como a emoção deixou de ser um ingrediente no ato da venda, quem está do outro lado da linha telefônica não precisa olhar nos olhos do vendedor. O imprescindível é transmitir segurança, explicar no menor tempo possível as melhores informações possíveis que sejam de interesse do comprador, que motive a compra. E que seja prática a venda por telefone. A venda por telefone precisa ser simples, rápida, modulada, com extrema transmissão de confiança. E eu aí coloco de novo a personalização no ato da venda. Precisa ser produtivo, falando com a pessoa que realmente tenha poder de decisão.


Pela sua tese, as empresas precisam agregar às suas estratégias, envolvendo as áreas de marketing e vendas, o atendimento ao cliente, em forma de relacionamento ou para concretizar a venda. Mas quando o senhor acha que começou este movimento?


Eu vou lhe revelar um segredo. Fui diretor das Páginas Amarelas, e criei uma equipe de vendas por telefone em meados da década de 50. Não se falava em telemarketing, na época. E, aliás, ainda hoje acho que é venda por telefone quando é telemarketing ativo. Diziam que eu era maluco. Hoje, o sistema de guias telefônicos tem no telemarketing um grande instrumento de faturamento, porque as empresas passaram a atender segmentos aonde o vendedor nunca ia. Ou não vai. É que às vezes as pessoas também não estão prontas a atender pessoalmente, como profissionais liberais, no varejo.


O senhor acha que houve uma migração de vendas?


Absolutamente. Foi uma complementação. E o cliente que começou a ser atendido por telefone pode ser repassado ao vendedor de campo no momento em que demonstra potencial. Não quero dizer que a venda pessoal é maior. Não. No volume, são duas ferramentas de vendas importantíssimas, dependendo do produto e do mercado que se quer atingir.


Em outras palavras, é preciso adaptar a estratégia ao mercado. É isso?


Exatamente. Na ocasião eu coloquei mulheres para vender. E também disseram que eu era maluco. E, realmente, foram muitos problemas. Nem as famílias dos vendedores estavam preparadas, voltando-se contra a atitude de seus maridos terem colegas mulheres no trabalho. Hoje eu diria que a mulher é mais profissional que o homem na área de vendas. São mais fáceis de treinar, têm a mente mais aberta, menos vícios profissionais, atendem disciplinarmente melhor as orientações e cumprem melhor com os seus objetivos.


O senhor acha que é essa postura que justifica a maior presença de mulheres nos call centers?


Não tenha dúvida. No ato da venda por telefone, a voz feminina é muito mais agradável que a voz masculina e abre portas, realmente.


O senhor compartilha da informação de que o crescimento do mercado de call center ou telemarketing é explosivo no Brasil?


Ele é geométrico mesmo. É uma questão de crédito e confiança. No momento em que as empresas se convencem que existe um leque de ferramentas disponíveis – como a venda por internet, por mala mala direta, por promoção, por telefone – que lhe permitem ações bem dirigidas para atingir mercados compatíveis, como a venda por telefone, não tenho dúvida que a explosão é geomética. E uma ferramenta específica, como o telemarketing, não vai ocupar espaço de ninguém. Vai, pelo menos, absorver e atender o grande mercado que nós temos, que é o grande (ou o maior) mercado da América Latina.




Como homem de vendas, o senhor aposta na operação interna ou terceirizada?


Os dois modelos são interessantes. A minha tendência sempre foi operação própria pelas facilidades de treinar, controlar, ter exemplos, tendo o mercado e os segmentos à sua disposição. Quando se tem uma terceirização, aposto no modelo de construir uma equipe interna para aferir e avaliar os resultados, sempre com o fim de potencializar as informações. Mas acho que as duas formas são eficientes. O mais importante é que o produto seja compatível com o perfil de uma venda por telefone.


Mas é uma ferramenta importante dentro do processo de fidelização, considerando informações e índices que indicam ser mais barato potencializar clientes mantidos em sua base que conquistar outros.


Primeiro, fidelização é uma conseqüência da origem. É você cultivar, promover, prestar um bom serviço e ter qualidade. Em relação a abrir novos mercados ou sustentar o seu mercado, a minhar resposta é óbvia. Eu sempre vou buscar mercados novos mantendo uma política desenvolvimentista de penetração. A fidelização, hoje, é muito relativa. Muitas vezes a emoção fazia a fidelização. Hoje, não. A fidelização é muito mais racional. E se ela é racional, é preciso estar atento a uma política de preservação e de sustentação de seu mercado, e estar preparado para quaisquer desníveis. Então você precisa sempre ter seus planos de vendas apoiados em uma política de penetração. Seja ela qual for. Vertical ou horizontal. É preciso melhor estruturar a renda média de sua empresa em relação ao seu faturamento – se ela for muito alta, os riscos são maiores; se for menos, os riscos são menores.


Onde o senhor encaixa a fidelização neste processo?


Vou explicar. Se você tem um faturamento de 1.000, com 1.000 clientes você tem um risco. É o risco do desnível da continuidade da fidelização. Se você tem os mesmos 1.000 com 3.000 clientes, a renda média é menor, com mais possibilidade de ampliar verticalmente e continuar sua política de penetração horizontal. A grande verdade é que uma empresa não pode fugir da política de penetração. É preciso estar atento que a fidelização é relativa. Ela é uma conseqüência na origem. Sendo uma conseqüência, depende de fatores. E é preciso estar sempre em busca do aumento de uma renda média, sempre menor, com maior número de clientes. Esse é o jogo comercial de hoje. Quem começa antes é a penetração. A fidelização é uma natureza; a penetração, uma ação. Depois, sim, você pode verticalizar e aumentar a renda média por cliente.


E onde entra cada uma destas ferramentas neste processo, a fidelização, a gestão do cliente e o call center?


Vamos admitir que estou lançando um produto definido, pesquisado e com mercado também definido. A ação de marketing me dá condição para atingir 15 clientes de um universo de 100. No segundo tempo, estes 15 são perigosíssimos, se não continuar a busca de 50. Eu então passo a ter 15 para verticalizar e 35 para buscar. Essa é a grande diferença da estrutura da renda média. A renda média é um segredo comercial, que muitas vezes os empresários, com miopia, não vêem. Neste processo, sou favorável a todas as ações possíveis de vendas, adequando-se o perfil do produto ao mercado/cliente que se quer atingir. Você deve atingir seu mercado vendendo seus produtos por televendas, mala direta, venda indireta, venda de campo, com vendedores autônomos, e buscar segmentos especiais. Todas as ações de penetração de mercado para horizontalizar sua renda são sempre bem vistas. É uma política que nenhum empresário pode fugir, independente do produto.


Como o senhor mesmo diz, existe muita miopia em todo este processo. Como sair da teoria para a prática?


Concordo que é mais fácil falar que agir. Para isso é preciso de um acompanhamento permanente de mercado, de viver perto da área de vendas. Viver perto de vendas não significa viver perto do vendedor; é viver perto do mercado, entender suas necessidades. Nem sempre o vendedor transmite a fotografia do momento do mercado. Sempre digo aos meus executivos que é preciso sentir o cheiro do mercado. Tem que saber, na linha de frente, o que é o mercado para estabelecer as estratégias e adotar táticas compatíveis com o que se viu, e não de acordo com o que se ouviu.


Como o senhor vai estimular o mercado para apoiar os empresários a colocar em prática estas ações estratégicas?


Acho que temos que abrir debates para discutir estas ações. Temos que criar condições para atrair a linha média das empresas, de tal forma que se situem na autenticidade do mercado atual, na condição do profissional de vendas hoje no mercado, e analisar os tipos de venda de ontem, de hoje e do futuro. Discutir as estratégias e táticas que a gente deve movimentar dinamicamente para manter a presença e o desenvolvimento do mercado.


Quando o senhor fala em futuro, onde e como situa a fidelização, o atendimento ao cliente, o call center?


O call center tem um futuro enorme e indeterminado. Não sou capaz de medir, mas afirmo que vai ser uma ferramenta indispensável em qualquer estrutura de vendas, em qualquer empresa e qualquer produto. Veja o caso de uma cidade como São Paulo. Às vezes você leva uma hora para se deslocar e corre o risco de chegar e não encontrar o cliente. Então o call center também tem que ter essa vocação de dar sustentação ao homem de campo, e pode ser apenas para marcar entrevistas, sem vender, sem demonstrar interesse de vender. Ele pode simplesmente identificar quem tem poder de decisão e marcar uma apresentação. Aqui, ele tem a função de dar eficiência à estratégia, garantindo a produtividade. Esta estratégia, de utilização do call center, mostra que cada vez mais a comunicação sem os olhos tende a crescer muito mais que a comunicação e a venda olho no olho.


E, neste processo, a empresa fecha todo o círculo do negócio.


Você pode começar a venda marcando a entrevista, complementar com o homem de campo e fidelizar com outras ações. Você conecta tudo isso. O importante é conhecer para quem você está vendendo e estabelecer onde quer chegar. Porque realmente tem muito empresário míope. Concentra-se em um mercado e, com uma renda média por cliente alta, passa a ter problemas, correndo atrás de outros mercados e desestruturando-se no faturamento. Passa a sentir queda no faturamento com os mesmos custos fixos. A experiência da vida nos mostra que este é um jogo de inteligência, movido por experiência e vivência. Não é em uma sala de aulas que você faz um vendedor. O que diferencia um vendedor do outro é a personalidade. A venda, hoje, é mais psicológica que técnica, pois se vende confiança.


E como o senhor analisa as novas ferramentas de venda que começam a chegar no mercado, como a internet?


Elas ainda não representam muito, são pequenas. Vão crescer, é claro. O brasileiro ainda está aprendendo a usar. É uma geração nova de clientes que está chegando no mercado e deve se consolidar em uns 10 anos. São os jovens, mais arrojados e menos experientes, que estão no caminho certo. Não vão substituir nunca o vendedor; vão ajudar a atingir o cliente. O mercado é crescente, dinâmico, mutável. Quando chegou o computador, diziam que o uso do papel iria diminuir. Pelo contrário, aumentou. Por quê? Porque o mercado é dinâmico e você tem que achar o seu caminho. É um universo muito grande, especialmente no Brasil, onde a pirâmide é tão sensível que, quando você aumenta milímetros, se alcança um mercado muito grande. O mercado do pobre, por exemplo, é grande e muitas vezes o empresário tem medo de atingir. O Samuel Klein, dono das Casas Bahia, que o diga. Ele fez riqueza, prosperou vendendo para pessoas simples, corretas. Temos um mercado fantástico no Brasil. O que precisamos é ter táticas, produtos, estratégias, estilos econômicos de venda que possam atingir estas classes, e temos vários instrumentos demonstrados nesta nossa conversa.



Como as áreas de fidelização e call center estão contempladas em seu mandato como presidente da ADVB?


Nós temos cursos para vendas por telefone e pretendemos desenvolver mais ainda. Hoje, estou em fase de tomar pé da situação, com a garantia de dar prosseguimento ao trabalho do Miguel Ignátios. A administração que vou manter é participativa, onde cada dirigente vai fazer seus planos e buscar resultados. Uma das atividades que quero desenvolver é o trabalho de treinamento da venda por telefone, envolvendo o telemarketing ativo e receptivo. Esta será uma decisão de equipe. Mas tenha a certeza de uma coisa: a ADVB vai procurar sempre buscar a prosperidade através do treinamento profissional, através do reconhecimento dos exemplos do mercado e no campo social.