A crescente especialização do moderno atendimento ao cliente tem transformado processos e departamentos como nunca. As companhias empenhadas em cultivar um relacionamento ideal com seu público sabem que a busca da satisfação e da fidelidade é a grande meta a ser alcançada. E assim justificam seus investimentos nos profissionais e nas tecnologias que permitem operacionalizar toda a informação de suas bases de clientes, com ações que gratificam aqueles de maior valor para a empresa.
No compasso dessa tendência, a Tim Sul, empresa de telefonia móvel que possui cerca de 1,5 milhão de clientes no Paraná, Santa Catarina e Pelotas, concretizou em 2001 sua Área de Fidelização. A iniciativa foi conseqüência da percepção da importância de estar se relacionando com o cliente. E, como não poderia deixar de ser, transformou o call center da empresa num Centro de Relacionamento com o Cliente (CRC).
“O call center evoluiu para customer care, estruturando-se como unidade funcional da Área de Fidelização do Cliente. Hoje, o CRC passa da postura passiva para a ativa, e oferece produtos e serviços, percebe novas necessidades”, informa Richard Allan Vieira, gerente de recursos humanos da Tim Sul.
Dentro dessa conceituação, a central é formada por quatro áreas: Pessoa Física, Corporativa, Fidelização e Suporte. E seus operadores dão atendimento nos níveis genérico, corporativo e voltado a fidelização. Pois a dinâmica é uma das qualidades da nova estrutura organizacional da empresa, determinada a abrir nichos de necessidade em cada tipo de atendimento, ao mesmo tempo em que registra o histórico dos seus clientes para melhor identificar seus hábitos.
Segmentação – O usuário de celular percebe apenas o CRC, mas por trás da Área de Fidelização atua o marketing, a inteligência de processos, a comercialização, entre outros aspectos ligados à base de clientes. E já que os clientes corporativos têm necessidades muito diferentes das pessoas físicas, o estudo segmentado dos diferentes consumidores é fundamental à definição do tipo de relacionamento a ser cultivado.
“Este ano (2001), começamos a focar a segmentação como uma base para se relacionar, para ganhar espaço para conhecer melhor o cliente e saber o que lhe oferecer. Fizemos toda uma análise de valor de fatura e também do relacionamento. Queremos aproximar bem mais o cliente do atendente que tem mais autonomia, que agiliza e dá solução”, revela Paulo Henrique Policena de Campos, gerente de fidelização da empresa. Esse cuidado em estreitar o relacionamento com o atendente nasceu de pesquisas que apontaram a particular sensibilidade do cliente de maior valor à espera do serviço.
O processo de segmentação ainda serve de apoio ao CRM, conciliando cada novo produto às necessidades específicas de seus potenciais clientes. Contudo, Paulo Henrique ressalta o desafio que é montar essa base para ter o conhecimento do cliente, e a partir dela oferecer-lhe um tratamento diferenciado e até executar ações de modo a antecipar-se ao usuário.
Um exemplo disso é quando um novo aparelho é lançado e o cliente que já está há tempo com a empresa sente ter ficado sem benefício. “Qualquer novo aparelho deve ser primeiro oferecido para a base, antecipando-se a uma possível reação do cliente e, assim, evitando um atrito”, ensina o gerente de fidelização.
Na Tim Sul, a fidelização atua em três frentes: no reconhecimento do cliente, no relacionamento com ele e na recompensa. O cliente especial é todo aquele que mantém um relacionamento mais forte com a empresa, que está há mais tempo na base, é mais fiel e utiliza uma quantidade maior de serviços. Por isso, ele desfruta de ações de recompensa, como, por exemplo, receber em primeira mão a oferta especial de lançamento de um aparelho celular.
Pós-venda – Citando o mais novo slogan “A Tim vai onde você está”, Paulo Henrique reafirma a postura da empresa de buscar formas inovadoras para estreitar relações com o cliente. O que se estende também aos novos clientes, principalmente no pós-venda. Dois dias após adquirir seu celular, o usuário recebe um telefonema de boas vindas, quando se aproveita para saber se tudo vai bem. E dois dias antes de vencer a primeira fatura ele é novamente contatado, assim como no aniversário da sua conta.
O gerente compara o mercado de celular com o de computador, pois ambos lidam com produtos que devem ser trabalhados de modo proativo. “Uma coisa é explicar por telefone, outra é ir até o cliente e explicar diretamente para ele. Esse tipo de contato é tão positivo que ele passa a recomendar o produto a outras pessoas”, observa Paulo Henrique, esclarecendo que essa estratégia se aplica tanto para o novo cliente como para o cliente da base.
A Telemig Celular e a Amazônia Celular, ambas vinculadas a mesma holding e mantendo uma única filosofia, iniciaram em meados de 99 a reestruturação dos seus processos organizacionais. O que culminou, em 2001, com a mudança definitiva de foco – do produto para o cliente.
“Nosso ponto de partida foi o desenvolvimento de uma cultura organizacional de relacionamento com o cliente, envolvendo processos, tecnologia e pessoas. O processo foi desenhado no modelo end-to-end, estabelecendo relações de parceria com todas as áreas da companhia com implicações no cliente”, conta Luiz Carlos Ferreira, diretor corporativo de relacionamento com o cliente das duas empresas de telefonia móvel.
Na sua opinião, sem um empenho gerencial em pessoas da ordem de 60%, contra 40% em processos e tecnologia, não seria possível implantar essa cultura. A qual possibilita, hoje, uma retenção média de 78% dos clientes da Telemig (1,5 milhão) e da Amazônia (850 mil); a primeira cobre o Estado de Minas Gerais, com exceção do Triângulo Mineiro, e a segunda cobre os Estados do Amazonas, Roraima, Pará, Amapá e Maranhão.
Empowerment – Uma das premissas básicas desse empenho na mão-de-obra foi a delegação de poder (empowerment) aos agentes de solução, que correspondem aos tradicionais atendentes dos call centers. Nas duas centrais das empresas – em Belo Horizonte (MG) e Belém (PA) – existem 1.700 agentes de solução, treinados para resolverem problemas com o máximo de autonomia possível. Entre os benefícios dessa proatividade está a melhora do índice de resolução de problemas na primeira ligação, que, em um ano e meio, passou de 60% para 98%.
“O mais importante é a percepção que os clientes têm do atendimento, é a sua satisfação. E para ter toda tecnologia e processos sob o conceito de CRM é preciso envolver pessoas”, adianta o executivo, antes de mencionar os programas de Reconhecimento aos Agentes de Solução e Coordenadores e o chamado Foco no Cliente, que também fomentam a moderna cultura do atendimento.
A Telemig e a Amazônia utilizam no front-end a tecnologia PeopleSoft, em evolução para a versão 8, e solução de CTI da Avaya. E com o Skill Base Routing conseguem dar atendimento personalizado.
Certo de estar bem posicionado em termos de excelência na prestação de serviços, Luiz Carlos Ferreira faz referência aos demais processos voltados ao cliente, tais como o de Aquisição, o de Manutenção e o de Retenção. Dentro deste último há o Programa de Fidelização, destinado a estimular com benefícios significativos os clientes que têm um bom relacionamento com as empresas. Considerando-se o tempo de casa e o valor da sua conta.
Segundo o diretor de relacionamento com o cliente da Telemig Celular e da Amazônia Celular, o aprimoramento de toda essa metodologia é referência para várias empresas.