Tudo começou em meados da década de 90, quando a Serasa ingressou em uma fase agressiva de crescimento. O desafio era ampliar seu raio de atuação muito além do limite das instituições financeiras. Em cena, entra uma estratégia de atuação comercial baseada na divisão dos canais de atuação focada em atender os novos segmentos empresariais com potencial de se tornarem clientes. Elcio Linares, gerente corporativo de Gestão de Processos e Relacionamento, ligado à superintendência de Dinâmica de Mercado, lembra que, de acordo com a aquisição de novas experiências, passaram a customizar os produtos e ter soluções específicas para cada tipo de segmento. Nesta entrevista que nos concedeu com exclusividade, Linares aposta um dos resultados: o crescimento na base de clientes, que passou em poucos anos de 300 para 300 mil. “Foi um crescimento grande e rápido”, justifica.
O surgimento da cultura de relacionamento nasceu da estratégia corporativa das áreas até então unicamente operacionais também começarem a atender o cliente. “Houve tempo em que até dez áreas, além do call center, tinham contato com o cliente. Isso nos trouxe a preocupação que poderia haver um problema de identidade da Serasa porque ao falar com diferentes áreas o cliente podia ter a impressão que falava com diferentes empresas”, enfatiza Linares. Aos poucos, a empresa implementava o conceito de CRM, homogenizando o atendimento e a apresentação da companhia ao mercado. “Vimos que era hora de começar organizar isso de outra forma. Reunimos todas as pessoas relacionadas a atendimento e organizamos um evento. Dele nasceu o conceito, que aplicamos até hoje, da Central Virtual de Relacionamento”, explica. A idéia era diversas áreas, com diferentes formas de atuar atendendo o cliente. Estas áreas continuariam independentes, mas no que se referisse a relacionamento estariam cobertas por um manto de gestão do relacionamento e atuariam de forma única.
O objetivo foi criar a cultura de atendimento?
Isso. Começava aí a construção do CRM operacional da empresa porque as ações em torno disso abrangeriam os processos, as pessoas e a tecnologia. Em processo nós tivemos um pacote de ações. A primeira coisa foi homogeneizar o motivo da ligação do cliente, deveria haver uma única forma de cadastrar as razões das ligações. O trabalho feito permitiu que nós tivéssemos um work flow de resolução dos problemas com direcionamento com áreas mais especializadas. Cada área já tinha seus indicadores das normas de qualidade, mas nós procuramos integrá-las, com indicadores que espelhassem o relacionamento como um todo e não especificamente. Na época, para garantir que todos esses processos funcionassem, nós implantamos uma área de Monitoração do Relacionamento com Clientes, em que ouvimos uma mostra de todas as áreas de relacionamento, vemos as telas dos computadores utilizadas durante o atendimento e as capturamos, e assim com o áudio das ligações e as telas utilizadas em cada área é possível fazer uma análise, identificar oportunidades e melhorias no processo de atendimento. Nós temos também outros processos de apoio, como uma pesquisa com clientes novos e antigos, assim temos dados dos novos clientes e trabalhamos nos motivos que fizeram o antigo cliente a sair da empresa.
Em cima da base de dados criada no Serasa há ações comerciais?
Não, são coisas diferentes. A identificação, quando trabalhada em cima de dados históricos e comportamentais é justamente para organizar a estratégia comercial, para ver se você vai verticalizar em cima daquele cliente, se ele tem espaço para consumir mais, ou se há um mercado para ser explorado.
Você faz então o input por essa área?
Nossa área é a área de dinâmica de mercado. Na verdade nós somos apenas uma equipe, com alguns gerentes que atuam no direcionamento de mercado, na área de concorrência, nas pesquisas e na gestão de processo de relacionamento. A atuação é sempre conjunta.
Que tipo de input é repassado para a tomada de ações?
Na reunião de diretoria levamos resultados de pesquisas, posicionamento de contas e atendimentos, ações da concorrência. Em toda reunião praticamente levamos alguma informação de subsídio às decisões estratégias.
Quando o trabalhou ganhou corpo?
Estas superintendências foram criadas por volta do ano 2000. Claro, que no início, cada uma buscou seu caminho. Mas há um bom tempo integramos nossa atuação pela afinidade – elas são complementares. Sempre temos que integrar e aproveitar mais, para atuar de forma que aproveite o expertise. É um trabalho contínuo e constante.
Onde o senhor encontrou mais dificuldade?
A organização de processos tem um volume de trabalho muito grande, até pela burocracia para organizar. De qualquer maneira, a tecnologia entra quando o processo está bem organizado. Nesses anos, todos tivemos uma série de experiências. Tentamos entrar com ferramentas e alguns casos não deram certo. Talvez porque a tecnologia veio para resolver o problema e acabou cortando o processo. O que considero fundamental são as pessoas, que fazem com que essa iniciativa se torne realidade. Um exemplo do que fazemos é o programa “Serasa Atende”, onde estabelecemos um padrão de atendimento, que envolve a empresa toda. Durante o ano, nós vemos como toda a empresa atende o telefone, como o ´cliente oculto´. Uma equipe de pesquisa liga para todas as áreas e confere a qualidade do atendimento.
O senhor começou o projeto pelo call center?
Não. O “Serasa Atende” nasceu para abranger a empresa toda. Os critérios para um call center são diferentes, quando falamos da corporação. Todas as pessoas que começam a trabalhar na Serasa têm treinamento de integração e aprendem a cultura de CRM. Ainda temos a área de monitoração, um aspecto de relação comportamental, para analisar a atuação ou o comportamento dos atendentes individualmente, ressaltando que a principal atuação dela é melhoria de processo e atendimento.
O senhor enxerga todas as ações do cliente?
Sim. Temos o que chamamos de booking, que é o banco único de clientes, um repositório de todas as informações. É o booking que alimenta os aplicativos que são utilizados no relacionamento.
E o relacionamento inclui a Internet?
A Serasa não se comunica com os clientes por meio eletrônicos, como e-mail ou chats. Nós temos o e-commerce, mas para atender os produtos transnacionais e algumas ferramentas de apuração dos indicadores globais. Todos os processos de relacionamento da empresa são baseados nas informações de valor do cliente, são suportes para todas as decisões ou organização na forma de atuar em cima de seu valor. Outro trabalho interessante é o de geomarketing, que possibilita otimizar o esforço da área comercial.
E os resultados?
Há um alto índice de casos resolvidos no ato da ligação e nossa pesquisa de imagem nos traz índices muito bons. A própria evolução da carteira de cliente é um reflexo de como a empresa atua. Temos um nível muito bom de retenção de clientes. Temos 77 mil ligações por mês. São 167 pessoas na empresa envolvidas na Central Virtual de Atendimento e fazemos revisões de aproximadamente 60 processos e revestimentos por mês. A manutenção é muito forte.
Quais momentos você considera críticos na adoção dessa cultura?
Durante todo o processo tiveram fases mais fáceis e mais complicadas. A parte de ferramenta e tecnologia foi uma experiência difícil porque tentamos implantar uma ferramenta de mercado. Mas a parte de processos talvez seja mais exaustiva, porque é um trabalho de longo prazo. Quando tínhamos todas as áreas e as reunimos, demorou para conseguirmos homogeneizar a forma de atuar, e fazer com que essas áreas se entendessem.
Por que você não optou pelo call center?
Na verdade, para a consolidação do CRM Organizacional, entendemos que só o call center prestando atendimento não seria interessante. Como tínhamos, e temos, áreas especializadas achamos importante que todas as áreas que tivessem relacionamento com clientes estivessem envolvidas. Por isso a criação desse conceito de central virtual. È uma central única olhada de fora, mas como elas tem especialidades e funções diferentes dentro da empresa não poderiam estar em uma única área.
E o futuro do CRM, como o senhor o vê?
Acho que o futuro do CRM é infinito, porque ele terá sempre o que acrescentar para melhorar a empresa.
