José Ricardo de Menezes
No mundo moderno, a demanda cada vez maior de gerir não só projetos cada vez mais complexos, mas também múltiplos projetos, tem se tornado um grande desafio. Hoje qualquer empreendimento é tido como um projeto, seja ele uma construção, um sistema ou uma viagem, e a complexidade da tarefa de gerenciar e administrar inúmeras iniciativas trouxe à tona questionamentos sobre a difícil missão de fazer com que as empreitadas se tornassem viáveis.
Diante desse cenário, ao longo do tempo tem se percebido que projetizar de forma adequada não era mais buscar a melhoria de seus produtos e processos, mas sim uma questão de sobrevivência. Porém, a necessidade cada vez maior de soluções que atendessem às necessidades fez com que o mercado percebesse o quão limitado se tornou a visão de quem gerencia projetos, mesmo possuindo uma grande oferta de ferramentas, metodologias, métodos de gestão e processos de qualidade aplicados para esse campo.
Apesar dos altos investimentos, os números de insucessos em projetos são assustadores. Pesquisas revelam que apenas 29% dos projetos são concluídos de forma satisfatória, enquanto os outros 71% restantes se dividem entre projetos fracassados, abandonados ou concluídos com custos excessivos, objetivos modificados e baixa qualidade.
Daí a pergunta: mesmo diante de tantas iniciativas, porque não é possível conquistar resultados satisfatórios? Se partirmos do princípio que o PMI (Project Management Institute) – organização internacional mais renomada em gestão de projetos, prega que além de termos que nos preocupar com os fatores tempo e recurso financeiro, devemos também ficar atentos à ética, à comunicação, ao escopo, aos riscos etc… Podemos então começar a elencar os “porquês” dos fracassos deste mercado.
Já é percebido que, se continuarmos com as mesmas diretrizes aplicadas até então, que prega o mito de que basta controlar prazos, custos e recursos para que haja o sucesso de um projeto, nada será modificado. A verdade é que as soluções criadas com esse enfoque se mostram incompletas e limitadas. Para isso, é preciso mudar, quebrar certos paradigmas e criar soluções abrangentes com foco corporativo e não só operacional.
Devemos entender que, para o sucesso de um projeto, não basta ter objetivos bem definidos, um bom planejamento, bons recursos técnicos e financeiros, as melhores ferramentas e metodologias, ou seja, foco exclusivo nas questões de nível operacional. É preciso que haja compromisso corporativo, processos de administração previdente, acompanhamento operacional amplo e adaptabilidade metodológica – critérios que vão além do operacional, atingindo também os níveis decisórios.
Pesquisa realizada junto a executivos responsáveis ou engajados em esforços de projetos levantou uma questão muito preocupante. Para eles, os problemas passíveis de erros estão voltados basicamente para o nível operacional, principalmente no que tange às ferramentas e metodologias. Enquanto isso, o foco estratégico é pouco notado e deixado para segundo plano. Aí está o grande erro. Em números, a pesquisa revela que enquanto as ferramentas representam 66% da preocupação dos executivos, as questões estratégicas não excedem em 15%.
O que ocorre de mais alarmante é que a principal medida tomada pelos gestores de projetos é aplicar uma solução para cada necessidade, o que gera conflito de dados, de processos e resulta no tão famigerado fracasso. O mercado que demanda esses tipos de soluções – diga-se quase todos os setores, precisa entender que para o sucesso de uma gestão eficiente é necessário a implantação de uma solução única, simples e que seja capaz de agregar questões estratégicas, táticas e operacionais, ou seja, que tenha abrangência corporativa.
Só com essa nova visão, que torna o processo mais rápido, eficiente e preciso, é que podemos possibilitar a mudança deste cenário no que tange à qualidade e efetividade dos investimentos em projetos. A ordem não é revirar a empresa de cabeça para baixo para que seus processos se ajustem às diversas soluções, mas sim exigir que as soluções para o gerenciamento e administração de projetos se adequem a qualquer forma de trabalho e aos processos operacionais em vigor, não exigindo mudanças de metodologias, formas de trabalho, ferramentas etc…
As soluções devem garantir informações precisas, controles eficientes, compromisso corporativo, suporte e apoio a qualquer nível, seja decisório ou operacional.
José Ricardo de Menezes é diretor da área de EPO (Enterprise Project Office) do Grupo Procwork.