A mão do comandante

Apesar da pouca idade – 40 anos, se comparada às outras companhias do setor, a Petronas já vem assegurando seu espaço no mercado. Globalmente, ela comercializa cerca de 1 bilhão de litros lubrificantes, por ano, o que a coloca entre as doze maiores. Só no Brasil, ela bateu recorde de vendas em 2012, crescendo quatro vezes mais do que o mercado, conferindo quase 9% de participação. Mas no que depender do seu CEO para a América Latina, logo a companhia será uma das seis maiores. Na Petronas desde junho de 2012, Guilherme de Paula sabe bem do seu desafio. “É uma empresa nova que tem um longo caminho pela frente para construir uma marca forte perante o consumidor”, conta. Isso passa por uma mudança cultural, tendo o cliente como foco.

Quando assumiu a Petronas, o presidente recebeu duas mensagens. Uma delas era de que, apesar de não parecer, a empresa é de vendas. “Portanto, vendas estão em primeiro lugar e isso significa ter clientes felizes, satisfeitos e que recomendam a Petronas.” Com isso em mente, os indicadores relacionados ao atendimento de clientes passaram a envolver todo ciclo de pedido. A área de suply chain conta com metas e, caso o nível de serviço não seja atingido em algum indicador, um grupo de pessoas deve sentar e conversar para uma ação imediata. Além disso, semanalmente, há uma reunião que envolve as áreas de suply chain, marketing e vendas, para avaliar atendimento, demanda e melhoria.

Com experiência em diferentes áreas, inclusive de produção, ele também trouxe para a Petronas sua visão de profissionalização da frente de vendas. “Não acredito em executivos que não tenham em sua agenda um horário para estar com os clientes. A diferença está em quem consegue trazer um diferencial para o atendimento”, explica. O resultado é uma companhia orientada ao cliente e a vendas, pronta para construir relacionamentos de longo prazo. Em entrevista exclusiva à ClienteSA, de Paula detalha como vem ocorrendo toda essa transformação.

Boa parte da minha vida profissional foi na Shell, mas conto com passagens também por Valorart, Fetranspor e RioCard. Sou graduado em Engenharia Civil, com Mestrado em Engenharia de Segurança, MBA Executivo, e formação executiva em programas do INSEAD, Crainfield School of Management e IMD School of Management.

É uma das maiores empresas de petróleo. Está entre as 19 mais lucrativas, segundo a Fortune. Ainda assim, comparada às centenárias, é uma empresa nova que tem um longo caminho pela frente para construir uma marca forte perante o consumidor. Nosso trabalho é de preparar a empresa para diferentes tipos de clientes e ambientes de negócio. Para os clientes B2B, temos que fazer um investimento maciço em competência e logística. Na outra ponta, BtoC, temos que investir em marca, disponibilidade de produto nos pontos de venda, back office e central de relacionamento.

Globalmente, comercializamos em torno de 1 bilhão de litros lubrificantes, por ano. Como empresa desse segmento, esse número nos coloca entre as doze maiores. A missão é, em até cinco anos, estar entre as seis maiores. E isso pode envolver até um crescimento inorgânico também.

A Petronas é uma empresa de energia que foi criada predominantemente para a extração e produção de óleo e gás. Ao longo de seus 40 anos, a empresa cresceu bastante na parte de upstream, com procura de bacias, busca de reservas, exploração com menor custo – áreas em que não há necessidade de ter uma competência no relacionamento com os clientes. Só que, a partir de 2008, foi tomada a decisão de expandir o negócio por meio de lubrificantes. Por meio de observações, entendi que a forma de abordagem com os clientes deveria ser diferente, apesar do objetivo final ser o mesmo. Assim, realizamos a centralização e profissionalização de todo o atendimento na cidade de Contagem, possibilitando informar o cliente sobre seu pedido, dados técnicos, entrega, entre outros. Até porque, para construir uma relação forte e saudável, acreditamos que a empresa deve se antecipar aos clientes.

Durante toda minha vida profissional tive experiências em diferentes frentes: back office, operação, fábrica, vendas, marketing. E, mesmo trabalhando em áreas de produção, sempre tive uma atenção especial com o cliente. Por isso, não acredito em executivos da área comercial que não tenham em sua agenda um horário para estar com os clientes. Ler manual e definir procedimentos, isso qualquer um faz. A diferença está em fazer isso, e ainda trazer um diferencial para o atendimento. É como o profissional se comporta na gestão do cliente, estrutura sua agenda de trabalho, identifica oportunidades, mantém a carteira de clientes saudável. É o que chamo de profissionalização da frente de vendas. Algo que acredito piamente. E isso só acontece se o funcionário conhecer o cliente e o mercado, independente do segmento de atuação, pois no final do dia sempre tem um ser humano tomando a decisão da conta. Na indústria é mais estruturado e racional, não tanto emocional, mas mesmo essa pessoa é um consumidor final em shoppings, lojas, planos de saúde, telefonia. O que o cliente quer no final do dia, independente se é indústria, pessoa física ou jurídica, é respeito. Então, encantar o cliente na frente de vendas faz parte da profissionalização. Quando conversamos com pessoas que conhecemos, parceiros, fornecedores, clientes, para saber o que faz a diferença em um profissional de vendas, ou descobrimos porque um cliente escolheu determinada empresa ou profissional, há a questão da marca por trás, mas o fator humano sempre é decisivo.

Quando assumi a Petronas, recebi duas mensagens. Uma delas é de que, apesar de não parecer, somos uma empresa de vendas. Portanto, vendas estão em primeiro lugar e isso significa ter clientes felizes, satisfeitos e que recomendam a Petronas. Esse processo é feito por meio de uma mudança cultural. Hoje, os indicadores relacionados ao atendimento de clientes envolvem todo ciclo de pedido (tomada, estoque, entrega). A área de suply chain tem metas e, caso o nível de serviço não seja atingido em algum indicador, um grupo de pessoas deve sentar e conversar para uma ação imediata. Além disso, semanalmente, fazemos uma reunião que envolve as áreas de suply chain, marketing e vendas, para avaliar atendimento, demanda e melhoria. Isso tudo dentro do processo de formação de cultura, já que eram unidades que trabalhavam separadas.

Isso. Um executivo na minha posição precisa ser um contador de histórias verdadeiras. Tem que construir e compartilhar crenças, valores, visão e missão. O que falo deve ser praticado e cobrado. Sobre a questão da cultura de vendas, existe uma descrença grande em relação à separação que acontecia entre as áreas de marketing, vendas e operação. O primeiro sinal é colocá-las para trabalhar junto. O segundo é desenvolvimento de competência na frente de vendas. Por fim, o terceiro passa por criar uma infraestrutura para suportar a frente de vendas nas negociações, no trade marketing, no treinamento de clientes e desenvolvimentos de novos negócios. Quando se pensa em lubrificantes, por exemplo, deve-se ter uma área de assistência técnica muito boa para a parte tecnológica, laboratórios de desenvolvimento e controle de qualidade. Estamos construindo um centro de excelência com previsão para ficar pronto até julho de 2015, onde iremos treinar não só nossos funcionários, mas também dos clientes. Será um local de investimento maciço em conhecimento. Não é apenas um centro de convivência ou um canal de comunicação. É desenvolvimento de competência, para levar além das fronteiras da Petronas na América Latina. Ou seja, trazer o cliente formador de opinião a fim de construir um negócio de longo prazo, onde o consumidor final conheça o que está por trás do lubrificante. Investimento em marketing é importante e fator crítico de sucesso, assim como um bom produto, mas precisamos ter uma infraestrutura forte e bem preparada para atender as demandas.

Hoje, temos uma empresa orientada ao cliente e a vendas, que está aqui para construir relacionamentos de longo prazo, com uma preocupação genuína com a sua credibilidade – não só da marca, mas dos executivos responsáveis. Tanqto que também estamos investindo pesado em código de conduta de relação com o cliente. Inclusive, temos a política, escrita em inglês e português, “sem presente”. Cansamos de ver o relacionamento entre o profissional de vendas e o cliente ultrapassar a barreira do ético e aceitável. Temos que nos relacionar com os clientes, fornecedores, parceiros, cumprindo o papel que nos propomos a fazer.

A nossa estratégia, valores e missão já estão todos definidos. Agora, como vou estabelecer essas coisas é algo tático. É a diferença de comando.

Particularmente, estou feliz com os resultados da empresa, pois tem crescido substancialmente a participação de mercado nos últimos dois anos. Já temos a liderança em alguns segmentos de produtos. Entre as empresas que não têm rede de postos, por exemplo, estamos no primeiro lugar e respirando no pescoço das que possuem, graças a nossa logística. Esse indicador mostra que estamos no caminho certo. Mas o contato com os clientes é o melhor indicador. Quando vou até eles aproveito para saber a opinião. Também sempre escuto as reclamações. Até porque, esse é um presente que os clientes nos dão, pois é a visão de alguém que está fora do teu contexto direto e pode falar: “amigo, abre o olho que isso não está legal.”