Não só na carreira profissional, mas em seu atual cargo, Cleber Morais tem deparado frequentemente com a lição deixada por Charles Darwin de que é preciso se adaptar para evoluir. Com passagens por IBM, Sun e Avaya, ele sempre procurou novos desafios em áreas diferentes como forma de aprendizado e crescimento. Foi assim que chegou, há dois anos, à presidência da Bematech. “Novamente, um contexto diferente para trabalhar. Era uma multinacional brasileira, em outro segmento, onde poderia ganhar outras habilidades que até então não tinha”, conta o executivo, que encontrou na empresa um movimento de transformação em direção aos clientes. Parte da mudança foi sair de um foco em tecnologia para ser uma empresa de solução. “A Bematech entendeu que o varejo vivia uma transformação e necessitava de uma solução completa. Percebeu que não compravam mais o software de um fornecedor, CPU de outro, impressora e leitor de outro”, explica Morais, que vê nessa adaptação o grande diferencial competitivo. “Hoje, somos uma das poucas empresas que consegue chegar em grande parte dos clientes e colocar um ponto único de contato.” Em entrevista à ClienteSA, o presidente fala sobre essa revolução do setor varejista e como a Bematech está inseria nesse cenário de grandes oportunidades.Como foi a construída sua carreira?
Logo que me formei em Engenharia Eletrônica pelo Instituto Mauá de Tecnologia, em 1988, fui trabalhar na IBM. Na época, a empresa estava formando uma turma nova de trainees. Fiquei um ano em treinamento no Rio de janeiro. Depois voltei para São Paulo e passei pelas áreas técnica, desenvolvimento de mercado, marketing e me especializei em vendas para o setor financeiro. Em 1996, veio a oportunidade de ir para a Sun Microsystems como diretor do segmento financeiro. Logo mudei para área de canais onde fiquei por dois anos até ser convidado para assumir canais para América Latina, em janeiro de 2000. Fiquei dois anos trabalhando nos Estados Unidos. E em seguida, então com 37 anos, tive a oportunidade de voltar assumindo a operação no Brasil, que foi o meu primeiro cargo de presidente.
O que o Sr. credita esse convite?
Apesar de não ter experiência como presidente, meu diferencial é que conhecia a operação. O fato de ter passado por vendas, canais e ter tido a oportunidade de morar fora visitando outros países, vendo o que podia replicar aqui. Sem contar a conexão com os executivos da Califórnia. Tudo isso trazia uma vantagem competitiva que fez eles assumirem esse “quase” risco de me colocar ainda jovem na posição. Mas o tempo provou que a decisão foi correta. Foram quatro anos de conquista de muitos clientes e o reconhecimento do mercado. Mas já no final do terceiro ano, como toda a multinacional gosta de ter um executivo galgando novos desafios, veio a oportunidade de seguir carreira na empresa, mas agora na Europa. Porém, o aspecto familiar pegou dessa vez e preferi ficar. Foi quando surgiu a Avaya, dentro de outro contexto, lidando com outro tipo de indústria, mais centrada em soluções de contact center. Embora tenha feito um bom trabalho na Sun, queria sentir que era capaz de fazer o mesmo em outras empresas. Na Avaya, tínhamos uma excelente equipe e um excelente produto. A gestão foi mais focada em trabalhar esse portfólio com mais força com grandes clientes. Conseguimos dar uma boa virada fazendo com que durante dois anos a Avaya Brasil fosse reconhecida como a melhor operação mundial. Até que, passado o período de quatro anos, vi que era hora de um novo ciclo.
O passo seguinte foi a Bematech?
Novamente, um contexto diferente para trabalhar. Era uma multinacional brasileira, em outro segmento, onde poderia ganhar outras habilidades que até então eu não tinha, como o fato de atuar no segmento de varejo, que tem esse senso de urgência, de atendimento e de grande capilaridade.
Como tem sido desde a sua chegada?
Logo na minha chegada tive que tomar decisões duras como mexer no portfólio de produtos e fechar algumas divisões, como a de Diadema, por exemplo. São decisões muito difíceis, mas necessárias para o negócio. São ciclos que chamamos de reestruturação.
É um processo de profissionalização?
Hoje se fala em profissionalização, mas acredito que foi um caminho de maturidade. A empresa já nasceu com um modelo de governança muito forte. O senso de empreendedorismo tanto do Marcel Malczewski como do Wolney Betiol, fundadores, era muito grande. Tudo começou de um projeto em uma universidade, que depois contou com investidores, cresceu de maneira forte, fez aquisições e realizou um IPO em 2008. Ou seja, vem em um processo normal de maturidade.
Essa evolução passou pelo foco de atuação?
Tem também essa mudança de modelo estratégico. Ela nasceu como empresa de hardware, mas entendeu que o varejo vivia uma transformação e necessitava de uma solução completa. Percebeu que os varejistas não compravam mais o software de um, CPU de outro, impressora e leitor de outro, principalmente clientes de maior porte. E a Bematech já teve essa visão lá atrás. Hoje, somos uma das poucas empresas que consegue chegar em grande parte dos clientes e colocar um ponto único de contato.
Quando começou essa mudança?
A visão de levar uma solução completa tem cinco anos. O grande desafio foi à execução dessa estratégia, porque o varejo, diferente de outras indústrias, tem um grau de segmentação muito forte. A solução para um posto de gasolina é diferente de uma solução para padaria, embora tudo seja varejo. Foi quando a Bematech começou a ter a dificuldade de integração, a partir da aquisição de dez empresas de softwares com especialização e skill diferentes. Passado esse ciclo, nos reestruturamos para ter uma base e sinergia maior até que, há nove meses, colocamos no mercado nossa oferta.
E onde entra a tua experiência para fazer a gestão das revendas e dos clientes?
Não é simples. Afinal, são cinco mil revendedores e 500 mil clientes. Mas sempre trabalhei muito focado no cliente. Grande parte da minha história profissional foi de investir grande parte da minha agenda a conhecer os clientes. Essa experiência anterior de visitá-los e entender suas necessidade foi trazida para a Bematech. Hoje, dedico cerca de 30% do meu tempo aos clientes. Como são muitos, acabo visitando os principais. E já que o nosso foco é tornar o varejo mais eficiente, precisamos entender realmente o que precisam para levar uma solução.
Como a empresa chega a todos os clientes?
O fato de sermos segmentados permite ir até eles de diferentes formas. Para alguns grandes clientes, tenho uma equipe de vendas direta. Em hotéis, também tenho uma equipe de vendas direta, com gerentes e diretores fazendo o relacionamento no dia a dia. Nos clientes que chamo corporativo, que são os grandes do varejo, tenho uma equipe de vendas fazendo o relacionamento por meio de um gerente, independente se ele está em um canal ou não. E nos outros clientes, tenho os canais, que contam com nosso apoio. Esse mix faz com que eu consiga chegar a uma quantidade de clientes muito grande.
Onde justifica o resultado da empresa?
É uma soma de pequenas coisas. Recentemente, reestruturamos a área de canais, criando uma segmentação por tamanho, melhorando o relacionamento e trazendo mais distribuidores para apoiar na venda em si. O varejo não tem tempo para esperar, por isso preciso estar próximo dele. Da mesma forma, a definição da arquitetura de software, com a estruturação do melhor produto como um todo – suporte, atendimento ao cliente e novas funcionalidades. Esse foi outro ponto dentro das melhorias. Também tive uma preocupação grande com a segmentação dos produtos, com a análise de rentabilidade. Em cima disso, acabei descontinuando uma linha de produto que vinha trazendo uma rentabilidade menor. E tomei algumas decisões de sinergia como, por exemplo, quando fechamos a fábrica de Diadema e consolidamos a de São José dos Pinhais. Isso trouxe melhoria de qualidade de atendimento, permitiu reduzir custo e ganhar eficiência. Esse conjunto de ações fez com que a Bematech apresentasse crescimento pelo sétimo trimestre consecutivo.
O acionista está feliz.
Eles querem sempre mais. O varejo tem um potencial muito forte, principalmente no Brasil. Hoje a maioria dos varejistas precisa ter um alto grau de automatização no ponto de venda. Essa revolução que está acontecendo deixa o acionista com essa ânsia. Ele enxerga que foi feito um belo trabalho, mas que temos um potencial forte. Mas estamos pavimentando o caminho para aproveitar todo essas oportunidades.
Nessa revolução, o que há de realmente novo?
A mobilidade é mandatória. O mobile que até pouco tempo não era pensado pelo varejista se tornou uma necessidade. E tem os meios de pagamento, onde praticamente não se utiliza mais dinheiro. Digo que cada vez mais a tecnologia começa a vir como um diferencial competitivo no varejo. E a inovação, hoje, passa pelo setor mais do que em outros. A própria Bematech está muito inserida nisso, tanto que possuímos um braço nos EUA e outro em Taipei para conhecer as tendências e entender como aterrissá-las no Brasil.
Há planos de expandir para outros países?
Minha grande força é o Brasil, até porque temos um grande potencial. Os Estados Unidos e as outras filiais são importantes como um pólo de tecnologia.
E olhando para o Brasil, onde estão as oportunidades?
Temos um mapeamento muito forte. Percebemos que o pequeno varejo tem crescido constantemente fora do eixo Rio-São Paulo. O Nordeste vem num crescimento similar à China. E tem dois eventos que estão aquecendo muito o varejo, principalmente o ponto de venda, que é a Copa do Mundo e as Olimpíadas. Tenho clientes que estão abrindo quiosque para poder atender essa demanda, assim como o aumento da quantidade de hotéis. O interior também está “bombando”.
E qual o seu próximo desafio profissional?
Profissionalmente, consegui ter uma abrangência muito grande, passando por áreas mais voltadas a tecnologia, depois vindo para uma indústria um pouco diferente. O desafio da Bematech foi muito interessante, ou seja, ganhar mercado no segmento de varejo, inovando e crescendo. Também sinto hoje a necessidade do grupo de conselheiros dando apoio na gestão. Um bom diferencial que tenho aqui é o apoio deles, pessoas que conhecem de segmentos específicos e ajudam na visão e na estratégia. E, quem sabe daqui uns dez anos, eu não possa me tornar um conselheiro também, diminuindo um pouco o ritmo. Não me imagino parado, mas vejo que há uma oportunidade de agregar valor para as empresas no conselho.
