A radiografia da gestão de cliente

Inéditas na área de gestão de clientes, duas pesquisas disponibilizam informações mais sólidas sobre o setor e prometem proporcionar à atividade subir um degrau em direção à profissionalização e união setorial. A primeira delas, a Pesquisa Nacional sobre Tecnologia de Informação e Gestão de Clientes, realizada pela Fundação Getulio Vargas em parceria com a ClienteSA, reflete a atividade no Brasil; enquanto que a segunda, o Relatório de Benchmarking Contact Center da América Latina 2008, realizada pelo Instituto Mexicano de Teleserviços (IMT), também em parceria com a ClienteSA, agrega informações do mercado latino-americano. Ambas foram lançadas, com exclusividade, durante o CIC Brasil, primeiro congresso brasileiro voltado exclusivamente para gestão de clientes.

O setor de televendas também pôde se unir e discutir as turbulências pelas quais vem passando, após a implantação do Do Not Call em várias cidades brasileiras, durante o já tradicional Congresso ClienteSA de Televendas. Em sua quarta edição, o evento reuniu grandes nomes da área para debater o futuro do segmento e os cases de sucesso que, por meio da inovação, transformam os desafios em oportunidades.

 

CIC BRASIL e 4°CONGRESSO DE TELEVENDAS
Foram momentos memoráveis das atividades de gestão de clientes e televendas. Durante dois dias, mais de 450 profissionais das áreas de relacionamento com cliente puderam conferir as novidades e tendências do setor apresentadas em debates e palestras ministrados por 30 painelistas. O jantar, que premiou dez cases e seis personalidades de televendas, reuniu 250 convidados para comemorar as boas estratégias do segmento de televendas e parabenizar os executivos que dedicaram suas carreiras ao relacionamento com cliente, que receberam o Prêmio Personalidades ClienteSA.

 

A Fundação Getulio Vargas, em parceria com a revista ClienteSA, desenvolveu a Pesquisa Nacional sobre Tecnologia de Informação e Gestão de Clientes, cujos resultados foram mostrados em primeira mão durante o CIC Brasil. O estudo tem como base informações fornecidas por empresas que fazem gestão de clientes e como utilizam a área de TI com foco estratégico de resultados. O ponto principal da pesquisa, de acordo com Alberto Luiz Albertin, professor titular da Fundação Getulio Vargas (FGV-Eaesp), coordenador do Gvcia e responsável pelo estudo, foi o baixo índice de satisfação das empresas com os processos terceirizados. A média extraída da avaliação que as contratantes fizeram dos seus parceiros de outsourcing foi de 4,65, numa escala de 0 a 7, ou seja, aprovação inferior a 75%. “Particularmente, considero muito baixo. Ele aumenta quando se fala sobre nível de serviço, SLA, de mais de 90%”, afirma Albertin. Porém, segundo o professor, esses dados mostram para as terceirizadas que há espaço para melhorias e diferenciação. Albertin também julga imprescindível que o setor se una para discutir a qualidade do serviço prestado. “O setor está maduro o suficiente para uma conversa como um todo, entendendo que a gestão de clientes tem de ser viável para todo mundo”, diz, ao enfatizar que é necessário um acordo entre contratadas e contratantes em relação ao preço praticado por PA que precisa ser adequado a um bom atendimento.

O professor também ressalta que falta um índice de avaliação universal para as empresas. “Isso dificulta, porque quem contrata não sabe o que medir, quem é contratado não sabe o que vai ser medido e o consumidor final não sabe o que estão medindo para saber qual é a situação dele”, afirma. Hoje, de acordo com a pesquisa, os principais indicadores utilizados pelas empresas contratantes são a NR-17 e o Programa Brasileiro de Autorregulamentação, o Probare, cuja iniciativa partiu das próprias companhias de callcenter e associações setoriais, que perceberam a necessidade de regulamentar a atividade em 2005, e hoje se consolida como índice significativo para as contratantes.

A pesquisa aponta para a alta exigência das empresas contratantes. Segundo Albertin, a satisfação baixa demonstra isso e lança aos callcenters o desafio de se aprimorarem. “Há necessidade de aprimoramento, tanto da qualidade do serviço, da forma de contratação, de gestão dos terceiros e de avaliação”, comenta. Entre os pontos que pautam a escolha das empresas estão: qualidade do serviço, eficiência (quantidade de demandas resolvidas na primeira chamada), política de segurança de dados, qualidade do atendimento, certificações e a gestão das pessoas (cujo principal indicador é a remuneração dos atendentes).

Os investimentos internos das empresas nas áreas de gestão de clientes e TI correspondem a 26,4% da receita, além desses, 16,6% são voltados para investimentos em terceirização. Albertin ressalta que as áreas de aplicação e serviços são as mais internalizadas, ou seja, nas quais os índices de terceirização são os mais baixos.

Dentre as estratégias de atendimento ao cliente, o SAC ainda é a mais utilizada (aparece em 90,9% das respostas). A telefonia PABX é usada em 87% das empresas. Em relação às redes e conectividade, os links de comunicação aparecem em 70% dos casos. A transferência de dados telefônicos é a principal forma de integração de dados, 96% das empresas participantes utilizam essa ferramenta.

 

A Pesquisa Nacional sobre Tecnologia de Informação e Gestão de Clientes revela que o mercado precisa mudar alguns pontos. O dado que deixou isso claro foi o grau de satisfação das empresas com o outsourcing, que ficou em 4,65, num índice que vai de 0 a 7. Para Antonio Cruz, presidente da Graber, hoje o mercado sofre com o problema da busca pelo menor preço. “Pedem preço baixo, mas se esquecem da responsabilidade da área de relacionamento nos negócios da empresa. A qualidade tem custo e uma empresa líder precisa atender bem”, afirma Cruz. Para Paulo Neto Leite, presidente da Dedic e do conselho da Associação Brasileira de Telesserviços, a ABT, há dois erros praticados pelo mercado na hora de contratar uma empresa de terceirização. “Primeiro, querem muito com pouco dinheiro. Tentamos conciliar o baixo budget a um serviço que cubra esse valor, mas os clientes não entendem e sempre querem um serviço melhor”, diz. Leite também vê a busca pelo mais barato como um problema para o setor. “É muito bonito dizer que não se importa com preço, e na hora de contratar se utilizar de um leilão reverso”, afirma o executivo, se referindo à informação da pesquisa que diz que as empresas não procuram preço baixo.

O erro está nos processos, segundo Anna Zappa, diretora de marketing da Plusoft. “É preciso pensar em toda a cadeia de valor e alinhar as necessidades. Se o serviço de outsourcing prestado é ruim para a empresa contratante, imagine o que o cliente final deve achar.” Para Anna, o mercado tem de entender que existem clientes, serviços e necessidades diferentes. “As empresas muitas vezes sabem disso, mas falta desenhar estratégias de relacionamento, colocar no papel os processos a serem seguidos.”

“Ao invés de pensar só em rapidez no atendimento, é preciso procurar saber o que o consumidor está buscando”, aconselha Rubens Stephan Júnior, presidente da Marketdata. Ele vê saída numa gestão de dados diferenciada, procurando antever as necessidades dos clientes. “O desafio do setor é entender que nem todos os clientes são iguais.”

Outro desafio é conectar todas as pessoas, facilitando o acesso à informação. “Encontrar a pessoa certa em qualquer hora, por diferentes canais”, explica Paulo Bonucci, diretor da Avaya. De acordo com o executivo, a tecnologia foi inserida inicialmente nesse mercado para maximizar o atendimento, porém, agora, as empresas sentiram a necessidade de customizar o relacionamento. “Hoje, esse é o grande papel da TI para melhorar a qualidade dos serviços”, afirma. Wilson Leite Pedreira Jr., diretor do Fleury, também vê na tecnologia uma importante aliada. Com o crescimento dos negócios, a empresa de medicina decidiu terceirizar a infraestrutura e a tecnologia do contact center. “A base de clientes hoje é quatro vezes maior do que em 2007, com isso ficou impossível gerenciar sozinho as operações de atendimento”, explica. No entanto, o executivo alerta que a tecnologia é um meio e não fim. “Quem faz a diferença são as pessoas”, ressalta.

 

“Podemos falar bem do mercado latino, pois somos capazes de ultrapassar o continente”, afirma Elba Castañeda, gerente de certificação contact center do Instituto Mexicano de Teleserviços, o IMT, sobre o resultado surpreendente do Relatório de Benchmarking Contact Center da América Latina 2008, que mostra que 30% dos contacts centers da América Latina estão voltados para operações offshore. A pesquisa foi realizada pelo IMT Contact Forum, com participação da ClienteSA para o levantamento no Brasil. O estudo compilou as informações de 245 empresas da América Latina, que representam 11 países da região. Os dados mostram o reflexo da atividade na região e as tendências do setor.

“A América Latina sempre foi vista como uma região que não seria capaz de prestar serviços de primeiro mundo. Mas temos as pessoas, as instalações e o conhecimento de como prestar esse serviço a qualquer outra parte do mundo”, ressalta. Juan Pablo Tricarico, vice-presidente da Clienting Group Argentina, cita um case que mostra o extremo dessa estratégia. “Conheço empresas no México que não têm clientes no próprio país”, diz.

O caminho inverso que muitas empresas norte-americanas estão traçando, trazendo seus contacts centers da Ásia para a América, é uma tendência que abre portas para o offshore latino-americano. Elba explica que as tomadoras de serviços estão exigindo mais do que fluência na língua e buscam países que conheçam a cultura dos consumidores finais. Ela chama esta capacidade de biculturalismo. Os consumidores finais norte-americanos, por exemplo, exigem ser atendidos por operadores que entendam a sua cultura e não apenas falem a língua fluentemente. Nesta nova exigência de mercado, os latino-americanos podem sair ganhando, já que são, internacionalmente, reconhecidos pela sua amabilidade no contato com o cliente, indo além da relação fria dos scripts. “O serviço ao cliente é uma atividade que requer pessoas amáveis, simpáticas, pró-ativas, que entendam quem está do outro lado da linha. O mercado latino-americano se caracteriza por ter essa paciência e amabilidade para poder atender a qualquer cliente”. Os offshores para ações especializadas, como suporte de TI e help desk, também tem tido sucesso na região, a executiva afirma que há educação superior de qualidade disponível para poder ofertar tais serviços.

“Esta é uma oportunidade única. É o primeiro benchmark de callcenter entre países da América Latina. Precisamos nos reunir para mostrar o nosso potencial para o restante do mundo”, afirma Rinaldo Luiz Guazelli, VP da Sitel na América do Sul. Porém, para mostrar essa força, o setor ainda precisa solucionar alguns problemas. O alto turnover e a desvalorização do trabalho de operador de telemarketing são questões comuns aos países latinos – na América Latina, em média, 63% dos operadores deixam o emprego no primeiro ano. “Esta é a nossa grande batalha: reverter a imagem do telemarketing. Alguém mal visto pela sociedade vai querer trocar de emprego o mais rápido possível”, afirma Tricarico.

A valorização da atividade também passa pelo reconhecimento do setor pelos governos. Elba cita o exemplo do governo mexicano que, entendendo a importância dos callcenters como geradores de empregos, investe em treinamento, com aulas de inglês, e certifica operadores e gerentes para trabalhar nesse setor. Os Estados Unidos também são benchmark a ser seguido, onde, cada vez mais, pessoas especializadas, como advogados e psicólogos, vão trabalhar no atendimento especializado de telesserviços. Trazendo profissionalização e valorizando a atividade que, ao contratar profissionais graduados e mais velhos, deixa de ser vista como ofício passageiro.

 

O antigo vendedor, cuja carteira de clientes ficava em uma pasta dentro do seu carro, não existe mais para a Sodexo. Eles agora são controlados por uma ferramenta de CRM que monitora os clientes visitados e as vendas realizadas. Celso Fernandes, diretor comercial, compara a área comercial às engrenagens de um relógio: para que ela funcione, todos devem estar empenhados. “A reestruturação comercial precisa envolver toda a empresa”, diz. A partir dessa filosofia, a companhia criou uma complexa máquina de vendas, cujo sucesso rendeu à Sodexo o Prêmio de Empresa do Ano Televendas 2009, na categoria Cliente. Uma das principais engrenagens dessa operação é o vendedor. O processo para a escolha de profissionais passa por análises de perfil, Fernandes pontua os dois principais: os “hunters” (com perfil mais agressivo para as vendas, têm mais facilidade na prospecção de novos clientes) e os “farmers” (mais calmos, têm desempenho melhor nas áreas de atendimento ao cliente). Essa divisão é determinante para a remuneração final. “Já dei comissão de R$ 70 mil reais”, afirma. Mas ressalta que vendedor bom é aquele que alcança as metas todos os meses, ou seja, tem constância nas suas vendas. Outra estratégia da Sodexo é combinar o perfil do cliente ao tipo de abordagem. Por exemplo, as pequenas empresas são prospectadas via telefone; enquanto que as grandes corporações pedem a visita de um vendedor tipo “hunter”. Além disso, os vendedores são divididos por territórios geográficos, mas sem “protecionismos”, ressalta Fernandes, pois acredita que a possibilidade de um vendedor conquistar clientes no território destinado a outro profissional gera uma disputa saudável para o corpo de vendedores. O controle de toda essa engrenagem de vendas é o segredo da Sodexo. André Vasconcellos, diretor de marketing e vendas da Uol, concorda sobre a importância de uma equipe coesa. “Se conseguirmos controlar, conseguimos melhorar”, completa.

Outra que reestruturou sua área comercial, com foco em televendas, foi a Editora Abril. “Chegamos à conclusão de que não adianta só brigar por preço; precisávamos gerar negócios”, afirma Malvina Galatovic, gerente de operações de atendimento ao cliente da editora. O meio encontrado para a criação de novos negócios foi aproveitar o contato dos clientes (assinantes) para gerar novas vendas. Entre 2007 e 2008, a empresa investiu em ferramentas para callcenter que possibilitassem tratar o cliente de forma segmentada quando ele ligasse. “Não se pode mais olhar para o cliente como um todo”, diz, ao defender a personalização do atendimento. Os resultados não tardaram e hoje 2% dos contatos geram vendas. A executiva dá um importante conselho: “É muito mais fácil perder o cliente que não liga”. Por esse motivo, a Abril incentiva os seus clientes a entrarem em contato com a central de atendimento, para obter mais informações sobre eles e, assim, fazer abordagens de retenção bem-sucedidas no futuro, se necessário.

A personalização do atendimento possibilitada pela segmentação também trouxe resultados para a área de retenção. Um dos grandes desafios da editora é manter os seus assinantes. “O nosso principal concorrente está dentro da nossa casa: são as bancas de jornal”, diz Malvina, se referindo aos clientes que desistem de assinar para comprar nas bancas (segmento para o qual a Abril também vende). A saída foi fazer ofertas personalizadas aos clientes antigos. Com a nova estratégia, 46% dos assinantes renovaram a sua assinatura.

“Há 20 anos, o Banco do Brasil não tinha nem relacionamento com clientes, era só um balcão”, relembra Denilson Molina, responsável pela área de vendas por telefone para não correntistas do banco, mostrando que as estratégias de relacionamento e vendas do banco ainda são recentes. Criada somente em 2007, a área de vendas se deparou com o desafio de prospectar clientes não correntistas, ou seja, aqueles que não possuíam conta no Banco do Brasil, algo completamente novo para o banco. O cartão de crédito Ourocard foi o primeiro produto a ser ofertado. O segundo passo era criar a base com clientes a serem prospectados.

Para isso, o banco virou-se para dentro e percebeu que em suas agências passavam milhares de não correntistas em busca de serviços como câmbio de moeda estrangeira, depósito/saque de cheques, entre outros. A sua base de dados estava ali, nas filas dos caixas. Bastou recolher os dados desses clientes, organizá-los e enriquecê-los com informações como telefone e CEP, fazer a análise para definir o crédito a ser ofertado e efetuar as ligações. Hoje, com 35 milhões em sua base de dados, o banco colhe bons resultados nas vendas. Segundo Molina, nos últimos 18 meses, a média de vendas das PAs do Banco do Brasil foi três vezes maior que o restante do mercado.

Aproveitar o contato dos clientes, como fez a Abril, ou vender novos produtos para clientes que já estão em suas agências, no caso do Banco do Brasil, mostram que saber usar os dados da própria carteira é um alvo certeiro para gerar negócios. Donato Cesar da Costa e Silva, gerente de contact center da Odontoprev, endossa o coro. “Para nossa surpresa, novos negócios surgiram depois de estudarmos nosso callcenter”, afirma.

 

Logo que entrou em vigor, o cadastro para bloqueio de ligações de telemarketing em São Paulo causou temor no mercado. Porém, passados alguns meses, o que a atividade tem tirado de lição é que o “do not call” abre grandes oportunidades. “A lista de bloqueio é mais um processo de segmentação. Ajuda na evolução do próprio canal”, afirma Cesar Lins de Medeiros, diretor executivo de marketing e vendas da Aon Affinity. A empresa de seguros massificados tem no Business Intelligence (BI) o coração do seu negócio, a fim de segmentar as ações de televendas. “O cadastro para bloqueio se torna mais um filtro para o contato com os clientes certos”, completa.

“Essa segmentação já deveria existir antes mesmo da lei, dessa forma o setor sentiria ainda menos o impacto”, analisa Dario Machado, gerente de negócios da In House.  “Passado o impacto inicial, devemos agora aproveitar o momento para estruturar melhor os processos, evitando futuras regulamentações. É preciso gerar conhecimento para entender o que o cliente quer”, ressalta. Para Marcelo Amorim, presidente da NetCallcenterOrbium, o cadastro pode melhorar a efetividade nas ligações. “Hoje, o problema é ligar para quem não tem interesse em determinado produto. O que poderia ser evitado se a empresa conhecer o cliente”, explica. Para Amorim, diante do consumidor do século XXI, é preciso oferecer o produto adequado, com a mensagem correta, para a pessoa certa e no momento ideal. “Se esses pontos não estiverem balanceados, a venda não irá se concretizar”, alerta. Um dos meios para a abordagem correta é qualificar a base de dados e avançar com a higienização e a segmentação dos mesmos.

“Sem conhecer o cliente, não dá”, reforça Pedro Luis Arakawa, gerente de vendas do segmento residencial da Telefônica. Segundo o executivo, a segmentação é o caminho para tornar os contatos mais produtivos. “Porém, o grande desafio é trabalhar isso com grandes operações e transmitir essas informações para as EPSs (Empresas Prestadoras de Serviço)”, comenta. Já Lucilla Barreto, gerente de relacionamento da Conquist, acredita que o momento é de repensar os processos de venda com orientação para o cliente. “É preciso fazer com que o contato se torne um momento mágico para o cliente”, comenta. Lucilla ainda enumera alguns pontos que precisam ser reforçados, como controle dos dados, educação corporativa, monitoria de qualidade e pesquisas com clientes. Alexandra Telles, gerente comercial de PME da Sodexo, chama a atenção para a importância de se escutar e respeitar o cliente, ponto primordial que deve pautar a filosofia de atendimento de qualquer empresa. “É preciso saber lidar com todas as situações”, completa.

Experiência internacional
A Argentina vive momento parecido com o brasileiro, no qual o bloqueio de ligações de telemarketing ainda não é lei nacional, mas existe em algumas cidades. As saídas para evitar que a regulamentação aconteça no âmbito nacional também têm parentesco com a encontrada no Brasil: a autorregulamentação. “Formamos um grupo tarefa para prever o que pode acontecer”, afirma Juan Pablo Tricarico, vice-presidente da Clienting Group Argentina.

Entre as preocupações do mercado argentino estão a diminuição do número de empregos e o encarecimento dos processos de televendas. “Claro que, por outro lado, teremos uma base mais segmentada para trabalhar e haverá valorização da indústria, pois as pessoas que não gostam de receber esse tipo de ligação não terão mais motivos para fazerem propaganda negativa do serviço”, explica Tricarico.

 

“Por que sofremos tanto no momento de contratação dos nossos funcionários?”, questiona Alexandra Periscinoto, presidente da Spcom. Para a executiva, as empresas precisam reinventar os processos de contratação e capacitação dos funcionários. “Quando contratamos um operador, estamos contratando um ser humano”, ressalta.  Ana Maria Moreira Monteiro, presidente do Grupo AM3, diz que a saída é mudar o modelo de seleção: ao invés de processos de seleção, cursos que treinam os colaboradores. Após levantar quais as deficiências na formação dos candidatos, Ana Maria criou um curso de 30 dias. Os alunos não pagam nada e recebem vale transporte e alimentação. A impossibilidade de pagar a passagem de ônibus é um dos motivos que impedem os candidatos de irem aos processos de seleção, segundo Ana Maria. Com os subsídios garantidos, faltarão às aulas somente aqueles não têm interesse. “Com o treinamento, jogamos a isca. No final da capacitação, percebemos que só os profissionais realmente comprometidos permaneciam, cerca de 30% dos candidatos”, afirma.

Outra inovação no treinamento é inverter o processo. Graziela Queiroz, diretora do Capacity Force, conta que com o projeto Operador Force, a companhia criou oito cursos, fragmentados em até 15 minutos diários e com linguagem simples, próxima ao dia a dia dos operadores, na maioria jovens. A capacitação foi baseada em indicadores do que precisava ser melhorado e a empresa atrelou a isso campanhas motivacionais. Graziela também afirma que o e-learning pode ser aliado e não substituto das aulas presenciais. As noções básicas e técnicas podem ser transmitidas pelo e-learning, deixando para a aula presencial as técnicas mais elaboradas de vendas. “Não basta treinar e capacitar operadores, é preciso retê-los”, completa Gisele Lazaro, gerente da área de callcenter da Carglass.

A análise crítica de Pedro Venturini Martinez Filho, gerente de capacitação e performance de televendas do Itaucard, mostra que o setor de callcenter precisa motivar os seus operadores. Ele ressalta que ainda é um dos poucos setores que utiliza técnicas tayloristas do final do século XIX, com sistema de metas e tempos controlados. Para o executivo, é essencial que o setor evolua e que as empresas invistam em seus operadores. Cita alguns casos de sucesso nos quais companhias investiram em centros recreativos, para oferecer lazer nos finais de semana, e na implantação de ouvidorias internas e ombudsman nos callcenters. Ações inovadoras que contribuem para aumentar a auto-estima dos operadores, fazendo com que se sintam realizados no trabalho, valorizando-o também frente à sociedade. Essa busca por inovação para ele é essencial e, de maneira metafórica, mostra como aqueles que não inovam não evoluem. “Se a única ferramenta que temos é um martelo, passamos a tratar todo mundo como prego”, diz.

A falta de união do setor também é algo que preocupa Martinez Filho. “Precisamos valorizar a atividade, contratando lobistas, assessores de imprensa, agências de publicidade. Tudo que as outras categorias já fazem!”, afirma. Para ele, antes de disputarem clientes entre si, as empresas de callcenter deveriam se unir para mostrar às empresas contratantes o valor das EPS. “O valor que as terceirizadas agregam pra nós (clientes) vem das pessoas, dos operadores, treinadores, supervisores, gerentes. A imagem dessas empresas tem que ser construída para atrair os clientes”, diz. Para Marinez Filho, o baixo valor pago pelas PAs não é desculpa para a falta de investimento e imobilismo dos callcenters. “Eu não posso pagar ineficiência”, diz Martinez Filho, e acredita que se as propostas forem trabalhadas em conjunto e com garantia de resultados, as tomadoras de serviço pagarão mais.

 

Reformular a central de atendimento do maior banco brasileiro foi o desafio de Edson Moreira Corrêa Filho, gerente executivo da área de callcenter do Banco do Brasil. A expectativa é que, até o final do ano, o banco salte das atuais 17 milhões de ligações atendidas ao mês, para 35 milhões. Baseada na troca de tecnologias e de estratégias, a reformulação começou em 2003, quando o banco fazia somente atendimento receptivo e possuía 15 milhões de contas correntes. Cinco anos depois, em 2008, houve a ampliação da área, que passou a fazer atendimento ativo. Hoje, com 34 milhões de conta correntes, a estratégia está focada na segmentação dos clientes, com abordagens direcionadas e em alternativas de atendimento mobile.

“É o canal que tem menor índice de fraude”, diz Corrêa Filho, ao defender o teleatendimento. A tendência é torná-lo cada vez mais segmentado, conforme as necessidades do cliente e cita, como exemplo para futuras aplicações, uma tecnologia que possibilite segmentar a URA de acordo com o cliente que está ligando. Corrêa Filho antecipa um dos projetos do Banco do Brasil, voltado especificamente para os clientes de Iphone, no qual eles terão um menu personalizado, com os serviços mais utilizados, assim que acessarem a página do banco pelo smartphone.

Outra forte tendência para o mercado bancário, segundo Corrêa Filho, é a monitoria das redes sociais. “Como as empresas monitoram essas redes para evitar que as reclamações contidas no Twitter possam ir para um SAC e, se não atendidas, virarem multas?”, provoca. Para ele, as redes sociais impuseram mudanças radicais no modo de relacionamento das pessoas e, consequentemente, na relação empresa-cliente. O relacionamento “não é mais one-to-one, agora é one-to-N”, afirma, ao se referir ao incontável número de pessoas que se relacionam pelas redes sociais, em oposição à comunicação que envolve apenas a empresa e o seu cliente, cara a cara, como a relação estabelecida nos callcenter.

O executivo vai além e acredita que o setor deve refletir sobre a evolução do conceito de contact center para centro multimidia de interatividade. É uma “tendência que possibilita o relacionamento com os clientes, independentemente do horário, meio ou lugar onde esses clientes estejam”, afirma. “Os modelos mudaram e nós vamos ter de aprender a lidar com eles”, diz Corrêa Filho. E nessa empreitada, a relação com os fornecedores também poderá mudar. “A questão não é o preço da PA, mas, sim, aquilo que os fornecedores nos dão de volta”, afirma, categórico.

Claudia Garbin, diretora de televendas da Contax, pondera que as centrais de atendimento ainda precisarão passar por algumas etapas até chegar a esse modelo mais avançado de relacionamento com cliente, que envolve redes sociais e aplicações mobile. Para Claudia, o principal problema das vendas por telefone é a estratégia e não o meio. “Ainda fazemos campanhas baseadas nos produtos e não nas necessidades do cliente”, diz. Sandra Lucena Souto, gerente nacional de desenvolvimento de negócios PME da Accor Services Brasil (controladora da Ticket Serviços), concorda. “Foco no cliente não é atender quando ele nos procura, mas se antecipar a ele”.

 

“Impressionante!”. Assim, Vilnor Grube, diretor da Grube Associados, resume o jantar para a comemoração da premiação aos vencedores do Prêmio ClienteSA Televendas 2009 e Personalidades ClienteSA – Televendas 2009. Grube homenageou os profissionais que, segundo ele, “têm feito esforços impressionantes para transformar uma atividade que há dez anos não tinha muita representatividade no cenário nacional e que hoje é formada por profissionais brilhantes”, afirma.

O jantar reuniu 250, profissionais que festejaram as nove empresas laureadas com o Prêmio ClienteSA Televendas 2009 e os seis profissionais que receberam o Prêmio Personalidade ClienteSA – Televendas 2009. A importância deste reconhecimento para o setor é reconhecida pelos executivos presentes. “Foi uma grande surpresa receber esse Prêmio, a gente tem um orgulho muito grande de estar participando desse movimento”, comemora Celso Fernandes, diretor comercial da Sodexo. Para Elaine Ferreira, presidente da Altitude, estar entre os cases premiados “é fundamental, porque é um Prêmio bastante conceituado no mercado”, diz. Alexandra Periscinoto, presidente da Spcom, ressalta a importância da premiação para a imagem da atividade. “Para um setor que está tão mal defendido, ter prêmios que reconheçam a excelência do trabalho é fenomenal”, afirma.