A reconstrução da marca, apoiada no cliente

Há sete anos, o americano Michael Guenther aterrissou no Brasil para um bom desafio: assumir a diretoria administrativa e financeira da operação local de uma das maiores empresas de aviação do mundo, a United Airlines. Mas já estava de volta ao escritório de Miami quando a companhia entrou em concordata – nos EUA, conhecida como capítulo 11 do Código Federal de Falências dos EUA. “Ficamos três anos em um processo difícil, mas foi uma grande oportunidade para reestruturar e re-analisar o negócio”, justifica. Entre elas, a mudança da base de Nova Iorque para Washington e a sede da operação da América Latina de Miami para o México. O novo business manager controler eleito foi Josué Meza, que estava gerenciando a operação brasileira, cargo que Michael foi convidado a ocupar e retornar ao País. Na bagagem, a nova visão global da companhia em atender seus mais diversos perfis de clientes, do turista aos executivos em viagens de negócio. Nesta Entrevista Exclusiva, Michael que se esforça para falar em bom português, conta a trajetória da companhia (e recuperação), avalia o momento internacional por que passa o mercado, com as operações de baixo custo (e sem conforto para o cliente), e conta a estratégia para crescer atendendo todos os perfis de clientes. A estratégia de boas vindas – e boa viagem – passa pela acomodação nas aeronaves, serviços dedicados nos aeroportos e, em segmentos específicos como o empresarial, uma relação bem estreita com as companhias. Ele adianta,  por exemplo,  que a partir do terceiro trimestre deste ano vão investir U$165 milhões em uma nova primeira classe, em uma nova business classe e em uma nova cabine das aeronaves internacionais.

 

A United começou na América Latina há quase 15 anos, por conta da compra da Panam, que vendeu todas as rotas internacionais na América Latina, Ásia e Europa. A United as comprou – menos as rotas da Europa -, pois a maioria dos nossos vôos eram da América Central e Latina para Miami. Durante esse 14 anos aconteceram muitas coisas na própria United e também na aviação, que afetaram muito a empresa. As compras das rotas da Ásia eram o maior foco para a expansão. Hoje, temos mais de 78% da capacidade de vôo entre Miami e China. Isso porque há uma nova rota de Washington para Beijing. A United aqui no Brasil estava servindo Miami e o mercado de Nova York, depois Chicago, mais tarde Washington. Com os atentados terroristas de 11 de setembro e retração da demanda, a United resolveu tirar sua base de Nova Yorque, transferida para Washington. Miami também foi transferida para o México. No Brasil, são vôos diários que partem de São Paulo para Washington e Chicago. A partir de 28 de outubro teremos um direto do Rio de Janeiro para Washington. A United mudou bastante sua estratégia que era mais focada no passado com lazer e o gateway em Miami, como primeira ligação com a América Latina, durante a década passada. Hoje, aproveitamos as várias conexões dos EUA e entradas fortes de negócios na América Latina.

 

Atendemos vários tipos de clientes. Mas nosso foco é o cliente corporativo. Isso era diferente nos vôos de Miami, que além do corporativo, tinham grande parte dos vôos de lazer com conexões para Orlando, Disney, Los Angeles e São Francisco. Hoje como nossas principais fontes de entrada nos EUA são Whashington e Chicago, grandes centros de distribuições da companhia – são mais de 300 vôos para qualquer lugar -, estamos mais focados no cliente corporativo. Também com todos os problemas de aviação nos últimos anos, as margens das companhias aéreas são muito pequenas. Qualquer oportunidade que há para aumentar essa margem, a venda para cliente corporativo, como essa estratégia de voar para realizar estes hobbys no noroeste dos EUA que está funcionando muito bem. O valor da passagem subiu significativamente mas é por causa do perfil do cliente que estamos transportando. Sentimos que precisamos ter além de destinos mais corporativos e variados para esse tipo de cliente um produto mais diferenciado. O passageiro corporativo tem normalmente exigências diferentes de alguém que está voando em férias. Temos produtos como nosso VIP Club, que está nos principais destinos da companhia no mundo, onde disponibilizamos lugares de apoio para enviar fax, imprimir, por exemplo. São produtos baseados no perfil das necessidades de alguém que vai realizar um negócio.

 

O local scale tem espaço em qualquer mercado. Porém, o sucesso é maior nas viagens mais curtas e de lazer. Além disso, quando o cliente voa em uma companhia local, normalmente não há ajuda em certos serviços como o check-in, da chegada e qualquer problema em encontrar a bagagem. Nosso cliente corporativo tem um diferente perfil e temos que ter um produto para atendê-lo, pois não tem problema em pagar. Temos um serviço na classe econômica, o Economic Class, que o cliente para U$ 99,00 e tem uma cadeira com mais espaço.

 

Fazemos pesquisa sim, mas achamos que a melhor maneira de conhecer o cliente é ter mais contato frente a frente com ele. Por exemplo: hoje a United está transformando seu jeito de vender, estamos nos baseando no segmento corporativo. Como podemos agregar mais valor e procuramos mostrar essa política para que eles optem em voar pela nossa empresa. A maior pesquisa que podemos fazer é estar ao lado de nossos clientes e escutá-los, ver o que eles querem e diferenciar nosso produto para podermos atender essas necessidades. A United investe nos gerentes de contas corporativas e das agências, com forte apoio pela Internet, com o objetivo de identificar se estamos atendendo a todos. Identificamos recentemente, por exemplo, um pedido de upgrade do nosso produto business class, na primeira classe.

 

Nós temos a melhor classe econômica do mundo baseado em uma pesquisa da OAG, um prêmio global. Ele mostra que a United tem um nível bom. Por isso nosso desafio é ter um produto diferenciado na primeira classe e na classe executiva. A partir do terceiro tremestre deste ano vamos investir U$165 milhões em uma nova primeira classe e em uma nova business classe e também em uma nova cabine de todas as aeronaves internacionais. Sabemos que o cliente corporativo tem diferentes necessidades e a United não está trabalhando só no low cost carrier need internacional. Estamos investindo também para termos os melhores produtos da classe econômica, para alguém que só está interessado em produtos da classe econômica, e econômica plus, com um serviço diferenciado, e a classe executiva. A United é a única companhia aérea americana que ainda oferece primeira classe em todos seus vôos entre Brasil e EUA. O resto das companhias aéreas americanas tem em sua maioria duas classes: econômica e classe executiva. Na United além dessas, existem mais duas: a primeira classe executiva e a econômica plus. Mas sabemos que oferecemos esses serviços para serem diferenciados para clientes que pagam um pouco mais por estes serviços.

 

Qual a estratégia para atender os mais diferentes perfis de clientes?
Dentro dos EUA, por exemplo, temos em nossas rotas domésticas, um produto de low cost através de uma companhia chamada TED, as últimas três letras da United. Mas apesar de ser low cost carrier ainda é o melhor: o assento é marcado, tem o Economic Plus que nenhum desses low cost carrier tem, a tripulação é toda da United – não é um serviço terceirizado. Estamos usando esse serviço entre os vôos de lazer, por exemplo, de Chicago para Las Vegas. São destinos mais focados em lazer, onde o cliente está mais preocupado com o preço do que com o conforto e normalmente são viagens mais curtas. Quanto mais longe o destino mais complicado é trabalhar com o produto de low cost carrier porque você passa a competir com o chater flight .

 

Na Europa há mais concorrentes internacionais de low cost carrier. Existem ofertas também por aqui, mas em vôos domésticos. Recentemente estão começando a expandir internacionalmente. Na Europa os concorrentes são a Ryanair ou EasyJet. Aqui, muitas empresas se nomearam low cost carrier praticando o mesmo o preço da TAM, que oferece um serviço mais completo. Então uma coisa é falar que é low cost carrier e outra coisa é proceder como. Hoje na América Latina todos buscam uma forma de crescer ao máximo, com estratégias diferenciadas. Normalmente, no final se paga com a tarifa um preço quase igual ao de uma companhia mais conhecida e que realiza um bom serviço como a TAM, que agora é nossa nova parceira no Brasil. Esse vácuo criado com a saída da Varig deixou de certo modo indefinido como serão os próximos dez anos das companhias aéras no Brasil, novas parcerias estão sendo feitas, apoiando novas rotas. Os próximos anos definirão como será a aviação nas próximas três décadas.

 

No Brasil é a TAM e na Europa Lufthansa, Swiss e Scandinavean. Na United passamos pela fase do capítulo 11 (Código Federal de Falências dos EUA). Ficamos três anos em um processo difícil, mas de grande oportunidade para reestruturar e re-analisar o negócio. Nós saímos fortes do Capítulo 11 em fevereiro do ano passado, com um novo desenho estratégico de como será a companhia daqui a 20 anos. Analisamos nossa rede mundial , vimos onde temos possibilidade de crescer com rotas viáveis. O Brasil acompanha esse desenho estratégico, baseado primeiro nos clientes corporativos, mas com foco em atender qualquer tipo de cliente.

 

Temos vários tipos de comunicação com o mercado. Temos uma ação na Internet, um trabalho forte de relações públicas e campanhas de televisão, outodoor. Tudo para conseguirmos que o cliente receba a mensagem, principalmente por que não temos apenas o cliente final, o passageiro, mas também as corporações e as agências de viagens.

 

Temos vários canais de atendimento como nossos promotores de venda, em São Paulo e interior, no Rio de Janeiro, em Porto Alegre, em Campinas. Atuamos com gerentes por todo o País, com as agências e com as empresas com as quais temos acordos coorporativos como Motorola, Microsoft, entre outras. O promotor de vendas atua junto a eles. Também temos nosso call center que atende qualquer tipo de necessidade, inclusive do passageiro direto. E também temos webporto, no endereço www.united.com.br, um portal em português em que o passageiro pode comprar suas passagens online. Essas foram as principais maneiras de trabalhar com o mercado brasileiro.

 

Foram os dois motivos. Houve o 11 de setembro, a SARS, a retração do mercado de maneira geral. A conseqüência foi a United se repensar como companhia aérea para fazer sucesso no futuro. O Capítulo 11 estruturou essa estratégia. Além disso, identificamos que nossos passageiros corporativos estão exigindo mais serviços enquanto muito das outras empresas estavam indo para o outro lado de low cost carrier. E também foram muitas pesquisas analisando nossos pontos fortes e nossas fraquezas para podermos ter sucesso. Um item que foi muito difícil para a United foi cortar custos, controlar os gastos. Em 2000, eram quase 120 mil funcionários, hoje temos 55 mil funcionários, com praticamente a mesma rede mundial.

 

A empresa hoje tem um perfil totalmente diferente, como o mercado mesmo…
E nós achamos isso uma coisa forte para a United, porque sempre precisa haver alguém de vanguarda. Hoje, as companhias aéreas passam por melhoras significativas. Queremos estar na vanguarda porque se seguimos os outros, nunca faremos sucesso, sempre ficaremos dois, três passos atrás. Por isso acreditamos na estratégia.

 

É interessante você falar do tapete vermelho, que foi lançado recentemente, um pouco antes da parceria com a TAM. Ele identifica nossos clientes dos programas de fidelidade, com fila diferenciada. Você não só está convidado para entrar no avião antes que todo mundo, mas se chegar atrasado dez minutos ainda reconhecemos que comprou o bilhete da primeira classe executiva. Então vamos parar e lhe dar um espaço e tempo para que colocar sua bagagem, por exemplo. O tapete vermelho é um pequeno jeito de mostrar que a United quer dar esse tratamento diferenciado. Mas a primeira prioridade da United é a segurança de nossos vôos.

 

Seremos uma companhia aérea de sucesso. Baseados em valores que reconheceram a necessidade de nossos clientes. Hoje, somos a segunda maior companhia aérea do mundo. Mas o mais importante é que damos o melhor retorno possível aos nossos clientes, funcionários e sem dúvida aos nossos investidores. Oferecer um produto que sempre será flexível e atenda a necessidade do maior número de passageiros. Que o passageiro corporativo pede hoje será diferente do que vai pedir daqui a alguns anos e precisamos ser flexíveis para responder rapidamente a essa necessidade.

 

Temos as pesquisas. Mas não há nada melhor do que falar pessoalmente com um cliente. Temos um amplo recurso de manobra em termos de gerentes de compras que podem estar cientes de qualquer mudança, que estão em contato com os clientes diariamente. Também nosso processo de vender é baseado em entender os objetivos e necessidades dos clientes e saber que isso sempre mudará.

 

Qual o cliente que compra produto e o cliente que compra serviço?
Estamos ganhando um reforço importante dentro da corporação. Foi criada recentemente uma área de custommer experience, cujo principal executivo tem cargo de vice-presidência, o !!!!. É um novo departamento da United baseado em pesquisar e mudar nosso produto para atender todas as necessidades, identificar mudanças de hábitos de consumo e oportunidades.

 

 

 

 

1926. A companhia Varney Air Lines, do aviador do exército Walter T. Varney, é a primeira companhia de passageiros do Sistema United a operar um serviço de correspondência aérea.

 

1929. Foi criado o nome United, quando a Boeing Airplane and Transport Corporation, que comandava a Boeing Airplane Company, a Boeing Air Transport e a Pacific Air Transport, ligou as companhias e  alterou seu nome para United Aircraft and Transport Corporation. Surge a United Air Lines.

 

1931. A rede United se expande a partir de Chicago, com 42.930 passageiros.

 

1933. A companhia transporta 127.695.

 

1954. Registra novo recorde na história da aviação: 35 milhões de passageiros transportados e cria o sistema eletrônico de reservas on line Ramac.

 

1992. Compra todas as rotas para a Ásia, Austrália e Ilhas do Pacífico, além de 18 boeings e inicia serviços na América do Sul, operando o vôo Miami-Caracas (Venezuela).

 

1997. Cria a rede de transporte global, a Star Alliance, integrada então com a Lufthansa, SAS, Air Canada e Thai.

 

2001. Com os atentados terroristas em 11 de setembro a United perde duas aeronaves.

 

2002. Com crise no mercado, o prejuízo chega a US$ 3,8 bilhões. Sem alternativa, decreta concordata. Um dos credores, o Bank One libera empréstimo para a companhia continuar operando.

 

2006. A companhia cria a área de Custommer Experience.

 

2007. Assina um memorando com a  TAM Linhas Aéreas para aumentar os destinos internacionais, oferecendo mais opções de vôos entre Brasil e Estados Unidos e programas de fidelidade para seus passageiros.

 

2007. Presidida por Glenn Tilton, a United Airlines serve mais de 200 destinos no mundo a partir de seus centros de conexões (hubs) em Los Angeles, San Francisco, Denver, Chicago e Washington. E oferece quatro vôos diários entre Brasil e Estados Unidos, saindo de São Paulo para Miami, Chicago e Washington e do Rio de Janeiro para Miami.

 

 

 

 

A United Airlines fez uma mudança estratégica na área de Custommer Experiencie, criada ano passado. Bárbara Higgins, depois de 18 anos na Disney, assume com o objetivo de identificar a satisfação dos clientes com os serviços prestados pela empresa, além de melhorar não apenas o atendimento, mas também a forma de interação, chegando ao desenvolvimento de estratégias, serviços e produtos específicos por perfil de cliente. Também será responsável por diferenciar a United dos concorrentes, oferecendo aos novos clientes o que eles esperam ao usar os serviços da empresa e buscando o aperfeiçoamento, a caminho da fidelização.