Você acreditaria em um negócio onde você pede seu material de escritório e recebe no dia seguinte em sua mesa e tem 28 dias para pagar? E mais, o mês que você esquece de fazer seu pedido ao almoxarifado virtual o gerente lhe liga para lembrar? Pois é… este é o negócio que já transformou a Officenet em case de estudo em Harvard. E imaginar que tudo começou há pouco mais de cinco anos na Argentina a partir da oportunidade de atender pessoas que saiam de seus escritórios para comprar material em papelarias, padarias, lojas de informática e suprimentos. O modelo foi a prestação de serviços. E o cliente o alvo. Ou a alma da operação como costuma dizer Marcílio Pousada, presidente da filial brasileira da Officenet.
O apego à estratégia de facilitar a vida das organizações, de micro a gigantes, com o básico levou-a à liderança do mercado argentino, ao break even, e ao desafio de uma filial brasileira, que acaba de completar dois anos e, agora, também começa a projetar lucro. Hoje já é o terceiro maior distribuidor de papel do Brasil, o quarto maior distribuidor de cartuchos HP e o quinto maior distribuidor de Lexmark.
Com uma estrutura tecnológica de apoio, Marcílio, um especialista em varejo, não hesita em reconhecer como clientes e potenciais clientes apenas os que conseguem visualizar os benefícios do serviço agregado. “Precisamos praticar o joguinho ganha-ganha”, reforça. O resultado é que a empresa pulou de um faturamento de R$ 4 milhões há dois anos para R$ 40 milhões ano passado e já projeta R$ 100 milhões para este ano, com uma base de 28 mil empresas clientes, 340 funcionários e mais de 10 mil itens em linha. E muita história de gestão e fidelidade para contar. Confira nesta Entrevista Exclusiva que Marcílio nos concedeu ao lado de Cláudia Fonseca, diretora de Marketing.
frases:
“O cliente que buscamos é aquele que enxerga em nosso negócio uma facilidade. Este é o cliente que nós vamos gerar valor para ele e ele vai gerar valor pra gente. Não adianta ter uma relação comercial que não tenha o ganha-ganha.”
“Para cada um destes segmentos temos uma equipe de vendas diferente. Elas são especializadas para atender o perfil de quem compra, inclusive com promoções de acordo com este perfil.”
“Ele não precisa de uma estrutura interna, nós é que assumimos esta estrutura. É aí que agregamos valor tanto para o cliente quanto para a nossa operação. Se nós não agregarmos valor para o cliente, este negócio não existe.”
“O modelo de relacionamento evolui até porque dependemos de uma variável que é a mais mutável do mundo, o cliente. Ele é quem vai me dizer como devo agir. E esse processo vamos descobrindo com o relacionamento. Uma operação para poder captar cliente, manter cliente… criar um know-how.”
“Todo o processo passará a ser completamente integrado. Essa é minha última fronteira para integrar o cliente com a gente.”
“Nós não temos um conceito fechado. O modelo de relacionamento evolui até porque dependemos de uma variável que é a mais mutável do mundo, o cliente. Ele é quem vai me dizer como devo agir.”
Qual a importância estratégica do cliente para você?
O cliente é a alma desse negócio. Nosso objetivo é servi-lo, facilitar seu dia a dia. E todos eles são atendidos de forma especial.
A empresa nasceu em função do cliente?
A empresa nasceu quando percebemos que havia uma necessidade das pequenas e médias empresas argentinas na época de comprar materiais de escritório e insumos de informática de forma mais organizada. Eles compravam em papelaria, na mercearia, na padaria, no supermercado. Percebemos o nicho de mercado grande que, se organizassemos e dessemos para este cliente um pacote grande, na mesa dele, tudo que ele usa com insumos não-estratégicos, estaríamos criando uma empresa de grande valor. Criamos a empresa com um catálogo contendo umas 300 páginas e 5 mil itens.
A empresa nasceu grande?
Nasceu conquistando clientes. Fechamos em torno de 3 a 4 mil clientes em 98. Nos transformamos no maior distribuidor em 99, atingimos o breakeven e chegamos a quase 20 mil clientes. No primeiro ano aqui no Brasil conquistamos 4 mil clientes e hoje atingimos a 28 mil clientes. Chegamos a fazer quase 200 mil transações comerciais.
Quem foi o benchmark da Officenet?
Quando fomos à captura de investidores, passamos dois meses estudando os maiores distribuidores americanos, Staples, Officedepot e Boys & Cascade. Eles misturam atendimento de pessoa física, com lojas, e de serviços, o modelo que seguimos.
Aonde está o sucesso desse negócio?
No nosso negócio, atendendo só pessoa jurídica, não tem sentido ter a loja física. Ela compra um volume mensal que compensa a entrega, dando este serviço ao cliente. Acima de R$ 250,00 não cobramos frete, mas não temos um valor mínimo de compra, e entrego no dia seguinte. O valor agregado é oferecer à empresa a centralização do que você compraria picado na mercearia, na padaria, na revenda de informática e na papelaria. Se comprar 100% pela internet, todos os itens – que basicamente são sempre os mesmos – estarão disponíveis. O usuário então precisa apenas discriminar a quantidade que no dia seguinte estará na sua mesa. E paga em 28 dias. Uma pessoa só, dentro da empresa, consegue resolver todo este ciclo em apenas uma compra.
O grande segredo do negócio é a fidelização do teu cliente?
É conhecer bem este cliente. Nós segmentamos o mercado em quatro grandes grupo – pequenas, pequenas/médias, grandes/médias e grandes empresas. Para cada um destes segmentos temos uma equipe de vendas diferentes. Estas equipes são formadas por pessoas especializadas para atender o perfil de quem compra, inclusive as promoções seguem este perfil. Essa estratégia é para manter o relacionamento, uma vez que nas pequenas o comprador é o dono, um parente; na média é a secretária, normalmente; e nas grandes já existe a figura do comprador. E nas empresas muito grandes, o valor que agregamos é o contrato. Uma Price, por exemplo, não precisa de três salas para fazer um almoxarifado. O almoxarifado dela está aqui dentro, na Officenet. Ela recebe, via contrato, o que vai consumir. Esse é nosso maior diferencial do mercado. Nós nos relacionamos com cada tipo de cliente de uma maneira diferente por que os valores deles são diferentes. Você personaliza o atendimento e o serviço para cada um dos segmentos.
A tecnologia então é fundamental para vocês?
Sim. Temos um modelo multicanal. Vendemos por internet, por e-mail, por catálogo, por telefone e visita pessoal. Em todos agregamos tecnologia. Estamos agora com um fax server que permite ao executivo de atendimento fazer o pedido direto no sistema. Temos um ACD que nos permite traçar uma radiografia completa do atendimento, como fila de espera, quantas pessoas ligaram, drguindo o modelo de um callcenter normal. A customização no web site chega ao ponto de disponibilizar a lista de compras do cliente, a partir de suas últimas compras. Ele consegue programar até a compra. Quando o cliente é grande, criamos uma página exclusiva para ele, o que permite disponibilizar apenas os produtos homologados pela empresa. Tudo isso é tecnologia. Nós vamos aprendendo a se relacionar cada vez mais com o cliente. Há um ano começamos a implementar uma ferramenta que dá suporte ao nosso CRM, agregando todo histórico e relacionamento do cliente. Tem todo um fluxo que tivemos que desenvolver, um modelo próprio pelas nossas peculiaridades e estratégia.
E aí vocês conseguem, além da fidelização, potencializar negócios?
Como não é uma compra diária, o sistema organiza a agenda e disponibiliza ao responsável pelo cliente para fazer o contato nos prováveis dias em que ele compra. Nosso diferencial é conhecer nosso cliente. Este é nosso valor estratégico. Eu sei a impressora que você tem, uma vez que compra cartucho todo mês. Quando o fabricante da impressora lança um upgrad, eu sou o primeiro a te oferecer através de todos os canais, customizando o relacionamento. Este é um serviço.
Na prática, você consegue identificar oportunidades de negócio a partir da tua base de dados?
Sim e com cada cliente. Aí eu pego um grupo e desenvolvo um trabalho específico. A partir daí geramos negócios e oportunidades para o cliente, pois é muito bom para ele ser incomodado naquilo que ele realmente precisa.
Você consegue dimensionar o que você potencializa de negócio através destas oportunidades detectadas?
Na realidade fazem parte dos esforços de marketing de relacionamento para trazer a venda. É difícil saber. Fizemos por exemplo uma campanha quando começaram as apreensões de cartuchos piratas, sem nenhuma oferta atrelada. Essa ação me rendeu 7% de incremento na venda de cartuchos. As ações são mais segmentadas que para toda a base de dados.
Que canais você mais utiliza para se comunicar com o cliente?
A estratégia sempre é explorar os quatro canais que ele tem para nos acessar – web site, e-mail, fax ou correio. O cliente que buscamos é aquele que enxergue em nosso negócio uma facilidade para ele. Este é o cliente que nós vamos gerar valor para ele e ele vai gerar valor pra gente. Não adianta ter uma relação comercial que não tenha o ganha-ganha. Os dois vão ganhar. O cliente que mais gostamos é o que vem pela internet. É mais fácil pra gente e pra ele. A web permite o custo e a agilidade que facilitam o processo.
Qual é a sua base tecnológica?
Ela é essencial. Temos um Oracle que nos permite fazer mil pedidos por dia e é altamente escalável, nos permitindo crescer para 10 mil pedidos por dia. Temos uma base de dados toda integrada e um CRM customizado para ter acesso às informações e nos relacionar com os clientes, mostrando um detalhado histórico de relacionamento. E cada vez mais investimos em tecnologia. Nós estamos fechando um projeto em que o cliente vai fazer o pedido no ERP da SAP que será encaminhado para o meu ERP Oracle, que vai confirmar o pedido através de um ok. Nosso gerente, ao receber o pedido, estarta a nota para o departamento de contas a pagar dele. Todo o processo passará a ser completamente integrado. Essa é minha última fronteira para integrar o cliente com a gente.
O objetivo do negócio é se transformar no almoxarifado do cliente?
Exatamente. Ele não precisa ter ninguém na área. Fechamos um contrato e fazemos tudo. Entregamos o pedido na mesa do usuário, dentro da empresa. Ele não precisa de uma estrutura interna, nós é que assumimos esta estrutura. É aí que agregamos valor tanto para o cliente quanto para a nossa operação. Se nós não agregarmos valor para o cliente, este negócio não existe.
Como você avalia o sucesso do negócio?
De agosto a dezembro de 2000, faturamos R$ 3,5 mil, com quatro mil clientes. De janeiro a dezembro de 2001, fechamos com R$ 42 milhões. O tamanho da companhia se multiplicou mais de 10 vezes, numa fase realmente de crescimento, com 17 mil clientes. E nós vamos fechar 2002 com R$ 100 milhões de faturamento e pretendemos chegar a 35 mil clientes. E este número é factível pois estamos com uma média de 1.500 novos clientes por mês.
Ao que você justifica o sucesso do negócio?
Nós revolucionamos a maneira das companhias resolverem essa questão de compra de materiais e oferecer ao cliente uma coisa com valor agregado.
Você sentiu alguma dificuldade na implementação desta nova filosofia?
A principal é do cliente entender as vantagens da internet, que é bom para ele e para nós. Sentimos dificuldade do cliente quebrar aquela forma ineficiente e tradicional de compra que as empresas normalmente têm. Brincamos que nosso principal concorrente é o motoboy. A pessoa responsável pela compra destes materiais pede para o motoboy, depois de fazer seus serviços de banco, passar em uma livraria, papeparia, por exemplo, e comprar um material que está faltando.
Vocês começaram operando pela internet?
Não, nós começamos antes da web e sempre a encaramos como mais um canal de vendas, nunca o canal de vendas. Se não existisse a web, nós pegaríamos os pedidos por telefone com menos produtividade, claro, para o cliente.
Quais são os esforços que a empresa faz para direcionar o cliente?
Forçamos o cliente a navegar no site, conhecer as facilidades e toda nossa comunicação reforça os serviços da web. E agora vamos fazer uma promoção para quem comprar apenas via web. Ele vai concorrer a convites para assistir o musical “A Bela e a Fera”. E toda a equipe de venda é motivada a auxiliar o cliente a navegar no website.
E você ganha cliente por preço?
Se a compração for com a papelaria da esquina, com a mercearia, com a padaria, com quem eu concorro realmente, meu preço é uns 15% a 20% mais barato. Hoje eu já sou o terceiro maior distribuidor de papel do Brasil, o quarto maior distribuidor de cartuchos HP do Brasil e o quinto maior distribuidor de Lexmark. Onde mais o cliente economiza é nos custos invisíveis, com transporte, tempo…
E como você segmenta o atendimento?
Quanto maior as empresas, maior é o envolvimento do pessoal de compras. Existe ainda o estigma no mercado de se fazer cotação com até três fornecedores. Nós temos pessoal para atender estes pedidos e o cliente começa a perceber que nosso preço é bom, que agregamos um serviço… Quando o cliente liga e percebe que fala sempre com a mesma pessoa, que entende o que ele quer e indica um escaner ou impressora ideal para uma determinada operação, ele se sente bem atendido.
Como você conquista seu cliente?
Nós compramos mailings, estudamos e qualificamos, identificando quem compra material de escritório, um trabalho terceirizado com a Auttel, com oito posições de atendimento. A nossa operação é diferenciada de um trabalho normal de telemarketing, onde o operador fica ligando todo dia para oferecer a assinatura de um jornal, de uma revista. O segundo passo passa a ser com o pessoal interno que liga com uma abordagem para apresentar a empresa, o serviço e descobrir a data em que ele faz a compra. Registramos a informação no sistema e, no dia marcado, o próprio sistema passa uma relação de ligações para o mesmo profissional retomar o contato com o cliente. A ligação, feita no dia certo, é para concluir a venda e conquistar o cliente por que ele tem uma peça de marketing, conhece o gerente e começa a ver as vantagens. Temos quatro itens reforçados no telemarketing que são fundamentais: entrega em 24 horas, temos a maior gama de produtos (até móveis), simplificamos o momento da compra, e atendimento personalizado, feito por gerentes de contas.
Quando você acha que corre o risco de perder esse cliente?
Acho que se não formos bem no que no propomos, conseguir entregar no dia seguinte, o produto certo, de maneira rápida e com bom atendimento, aí sim acho que perdemos o cliente.
Você acha que já tem um conceito fechado?
Claro que não. O modelo de relacionamento evolui até porque dependemos de uma variável que é a mais mutável do mundo, o cliente. Ele é quem vai me dizer como devo agir. E esse processo vamos descobrindo com o relacionamento. Uma operação para poder captar cliente, manter cliente… criar um know-how. Nós viramos inclusive case em Harvard pela inovação. Hoje, nós temos profissionais para atender o perfil do cliente, seja uma pequena empresa ou até grande, onde o poder está nas mãos de um comprador. Neste caso, nosso gerente tem poder até de negociação.
Antes de virar benchmark, quem é seu benchmark?
A tua história vai mostrando quais as melhores maneiras de dirigir a sua operação. Existem vários modelos. Você vai em um banco, percebe o atendimento do gerente, por exemplo. Por que é sempre o mesmo gerente? tem um motivo para ele estar lá.
