Há dois anos, o grupo americano Thomson adquiriu a IOB, a maior empresa de Legislação Empresarial da América Latina, com mais de 60% de participação no mercado e que completou 35 anos dia 15 de outubro. Como o executivo Gilberto Caiuby Fischel foi contratado para implementar uma nova filosofia empresarial na organização, com bases sólidas de relacionamento com mais de 140 mil clientes e vislumbra um potencial de pelo menos mais 150 mil potenciais clientes, surgiu uma pergunta inevitável: Mas como o investidor recebe, ou você justifica, o bjetivos de longo prazo? Fischel não hesitou. Foi categórico em responder: “A expectativa de retorno financeiro é ter resultado. Nós estamos fazendo todo este trabalho para contribuir com os elementos que estão presente nesta equação, que são colaboradores, cliente, investidores e comunidade. Nosso sucesso será fruto do sucesso de nosso clientes”.
Nesta Entrevista Exclusiva, Fischel, que responde como diretor-gerente da Thomson Legal & Regulatory Latin America, conta os desafios de estruturar uma filosofia empresarial a partir de cinco valores criados como resultado de muita pesquisa formal e informal com clientes, pessoal interno e históricos acumulados em mais de 30 anos de IOB. A estratégia o levou a firmar parceria com a Siemens para desenvolver um sistema de roteamento de chamadas que virou modelo mundial, baseado no modelo por skill de operador onde a empresa identifica o perfil do cliente, com todo seu histórico de relacionamento, e repassa a um consultor pré-determinado. Em paralelo, a empresa está implementando um CRM Pivotal modelado pela brasileira STA Relationship Solutions às necessidades da operação para, mais que ter informações comercial dos clientes, construir históricos de consultoria. “Assim, começamos a edificar o relacionamento com este cliente. Quando o cliente liga para fazer follow up e se fala com a mesma pessoa é bárbaro. Você constrói uma relação de parceria de verdade”, empoga-se Fischel.
O executivo abomina a visão imediatista e faz apologia à estratégia de longo prazo, calcada num excelente relacionamento com clientes, num modelo que ele costuma definir como “vestindo o sapato do cliente”. E, justificando que como a Thomson quer estar no Brasil nos próximos 100 anos, ele reconhece a necessidade de uma visão de longo prazo. “É ela que permite fazer os investimentos para recriar ciclos de prosperidade. Entender o cliente e criar as condições para se colocar no lugar do cliente e criar uma nova proposta de relacionamento é uma parte dos investimentos que estão sendo feitos.” Confira a Entrevista Exclusiva que Fischel nos concedeu.
frases:
“Como qualquer história empresarial, você está o tempo todo se reinventando e projetando, a cada dez anos, a nova empresa que você quer ser na próxima década.”
“…daí elegemos cinco valores importantes, sendo o primeiro a satisfação do cliente. Estes valores estão sendo incorporados na cultura, na pele, no sangue, no cérebro da organização. Ele tem que ser uma coisa quase que intuitiva.”
“Investimos muito em enriquecer e atualizar as informações dos clientes da empresa. Desenhamos perfil, comportamento, identificamos segmentação para descobrir, dentro de cada um deles, como os clientes usam os serviços. Depois identificamos quem é o usuário do serviço.”
“Se quisermos prestar um serviço cada vez melhor, precisamos entender o que eles precisam, como estão sendo antendidos hoje e assim sucessivamente. E foi feito um esforço muito grande usando vários formatos de pesquisas.”
“Eu quero ter sucesso com o sucesso dos meus clientes. Isso é muito forte e uma mudança cultural brutal.”
“Valores precisam ser exercitados. Não adianta você falar que é honesto. É preciso praticar. Se alguém está fazendo uma venda e percebe que ela vai ferir os valores de integridade, é preciso ter coragem de dizer ´não vou fazer a venda por que ela fere um princípio´.”
“Eu diria que a política de ´fazer o número a qualquer custo´ é uma filosofia de curto prazo. Ela precisa ser substituída por incentivo, por prêmio, por moral, por satisfação, por honra de fazer parte do time, de visão de longo prazo, de visão de relacionamento.”
“Não tem como agradar a todos, sabemos. Tomamos uma decisão de quais clientes queremos atender, pois não dá par atender todo mundo. Não dá para vender Ferrari a preço de Volkswagen. Nós escolhemos exatamente o que queremos ser como crescer e, aí, atendemos maravilhosamente bem.”
“Acho que ter uma visão agressiva, estimulando, que tenha uma aspiração é importante para este grupo de profissionais que está construindo a IOB. O desafio de cada um é proporcional a esta aspiração.”
“A principal formatação da consultoria é através do telefone por ser mais rápido, mais eficiente, com maior abrangência. Como não dá para a IOB estar em 6 mil município, onde estão os clientes, o jeito foi levar a IOB a estes clientes através das linhas telefônicas.”
“Hoje, a tecnologia nos permite fazer o roteamento dos profissionais por conteúdo, como trabalhista, previdenciária, de imposto de renda e assim sucessivamente. Ou seja, ela é por skill, o que nos permitiu aprofundar o conhecimento.”
“Com o CRM implantado também na área de consultoria, não queremos apenas registrar a história de relacionamento comercial com este cliente. Vamos começar a registrar também a história de assessoria empresarial.”
“A partir do recebimento de uma ligação eu identifico o cliente, qual a relação que ele tem comigo, por produto por exemplo, sei o que ele quer falar (ele escolhe) e consigo lhe dar prioridade de atendimento na fila de espera – se tiver fila de espera! E consigo roteá-lo para o atendente que normalmente atende este cliente.”
O que você pensa sobre cliente?
É preciso vestir o sapato do cliente. Incorporei como filosofia empresarial você ter o foco do cliente. É uma mudança sutil, mas que faz uma diferença brutal. Significa você mudar de lado e sentar no lugar dele e olhar para tudo que a empresa faz para ele. Você vai enxergar esse relacionamento de forma radicalmente diferente. Acho que é a filosofia de relacionamento que eu trouxe para esse desafio de fazer a IOB pensar o cliente.
Quando você assumiu a IOB?
Em julho de 2000, depois que a Thomson absorveu a empresa.
Quando você chegou qual era o cenário?
Vi uma empresa que tinha deixado os anos passar mais rápido do que ela teve a oportunidade de se atualizar. Era uma empresa meio envelhecida, que tinha desacelerado os investimentos, de desenvolver talentos, de desenvolver produtos. Era uma marca extraordinária, conhecida por todo o mercado. A visão era que a IOB iria ser a coca-cola do mercado empresarial, que era a visão de seu fundador. Foi uma oportunidade de pegar uma marca forte, uma empresa sólida, com recursos competentes e trazer um novo desafio empresarial.
Quais os fatores que você acha que contribuíram para a IOB ter essa penetração no mercado ao longo destes mais de 30 anos?
São vários os fatores. Primeira delas foi a visão empresarial. Na fundação, em 67, imagina alguém conseguir enxergar que o volume de leis e regulamentações era um fantástica para desenvolver um produto que simplificasse o entendimento desse emaranhado? Eu não acredito numa empresa sólida que tenha por trás uma fantástica visão. A segunda coisa fundamental foi reunir um pacote de competência muito grande em várias áreas. Na editorial, simplificar e colocar em uma linguagem pragmática como se aplica a Lei. Depois teve uma competência de marketing, haja vista que colecionou prêmios que tinham a ver com a competência da execução mercadológica. A estrutura de vendas era uma máquina eficaz e eficiente.O sonho de muitos vendedores era trabalhar na IOB, que consideravam o top profissional. Essa visão empresarial foi construída em cima de competências muito claras.
Mas o fundador viu uma oportunidade empresarial e, na ponta, um cliente a ser atendido, certo!
Sim. Eram clientes que estavam desesperadamente precisando de alguma coisa e, depois que você vê o negócio funcionando é fácil criticar, a visão empresarial foi fantástica. E se criou muita competência em alguns pilares essenciais neste negócio, como qualidade de gerar conteúdo editorial, percebido como algo necessário, e a competência mercadológica, construindo uma marca nacional. Como qualquer história empresarial, você está o tempo todo se reinventando e projetando, a cada dez anos, a nova empresa que você quer ser na próxima década. Quando a Thomson comprou a IOB havia uma oportunidade clara de projetar a uma nova empresa que viesse a criar um novo ciclo de crescimento.
Você pode dar um exemplo?
A empresa criou um serviço de consultoria que atendia a necessidades de assessoria empresarial na maior parte das vezes, através de telefone. o Serviço foi ficando cada vez maior mas não era claro o que o serviço representava para o cliente, o quanto os clientes precisavam do conteúdos dos produtos vis a vis o serviço da consultoria, o que era mais importante, como o cliente via o produto e qual seria o futuro. Quando você constrói um serviço de consultoria com 200, 300 profissionais altamente qualificados, você está construindo uma base de negócio monstruosa. Tínhamos esse serviço espelhado em 22 filiais no Brasil inteiro. Precisa se construir naquele momento uma visão por que esse negócio ia virar um monstro se não fosse claramente decidido como usar essa base na construção de um relacionamento mais íntimo, mais próximo. O primeiro grande desafio foi criar uma nova visão para você reiniciar um ciclo virtuoso, de crescimento, de expansão com o objetivo de criar um pacote de serviço, de produtos muito mais amplo para aumentar esse relacionamento que estava estagnado.
A empresa tem um histórico de cliente?
N arealidade a empresa tinha um histórico de relação comercial. Mas tem informações em análises e pesquisas. Anualmente, fazia uma pesquisa entre clientes identificando necessidades, sob a qual era possível construir uma nova visão.
O que você está agregando a essa nova visão?
O know how é fruto de uma experiência coletiva formado por um grupo de novos profissionais de diversas indústrias com relacionamento intenso com cliente. São novas idéias, cases diferentes que estamos colocando a serviço dessa nova visão. O divertido é colocar todo mundo alinhado com o mesmo norte, caminhando na mesma direção e construindo uma visão que tem passado. E à medida que você vai vivendo essa relação, entendendo a história, entendo o cliente por que ele se relaciona com a empresa, a partir daí você constrói uma nova visão. E passamos pelo exercício de construção de visão mais clássico impossível, identificando que valores queremos para essa nova IOB que queremos construir. E a partir daí elegemos cinco valores importantes, sendo o primeiro a satisfação do cliente. Estes valores estão sendo incorporados na cultura, na pele, no sangue, no cérebro da organização. Ele tem que ser uma coisa quase que intuitiva.
Qual a importância destes valores dentro do novo conceito?
A partir daí repensamos o que a empresa quer ser para seus clientes, sentando na cadeira do cliente. Entendendo o que o cliente pensava, precisa, queria e enxergava a IOB.
Qual é a origem da base das informações que vocês levantaram?
Tem muita coisa formal e informal. Investimos muito em enriquecer e atualizar as informações dos clientes da empresa. Desenhamos perfil, comportamento, identificamos segmentação para descobrir, dentro de cada um deles, como os clientes usam os serviços. Depois identificamos quem é o usuário do serviço. O objetivo era por exemplo identificar como cada um destes grupos de relaciona com a IOB, qual é o grupo que decide a compra e como, qual é o grupo que usa e como usa o serviço. Sabemos que o comportamento de grandes escritórios de contabilidade é completamente diferente do departamento interno de uma empresa. Depois passamos a investir em entender produto para identificar como os produtos são percebidos pelos clientes. Se quisermos prestar um serviço cada vez melhor, precisamos entender o que eles precisam, como estão sendo antendidos hoje e assim sucessivamente. E foi feito um esforço muito grande usando vários formatos de pesquisas. Realizamos reuniões com alguns grupos de clientes, cafés da manhã diretamente comigo, fizemos pesquisas bem específicas através dos vendedores de campo e telemarketing e muita pesquisa interna. Levantamos uma variedade enorme de informações em um ano, um ano e meio para conhecer todas as dimensões do relacionamento da IOB com seus clientes.
E como implementar?
A visão que construimos partiu de cinco valores da definição do que a IOB era e o que quer ser, a partir de um conjunto de objetivos estratégicos e um plano de ação. Na verdade, a visão é uma coisa concreta que passa a ser como bíblia. Não basta ser católico, tem que praticar. Nós criamos um roteiro de construção de relacionamento, que é traduzido em como montar a empresa, no que investir. Estamos investindo numa famosa ferramenta de CRM, Pivotal, que para mim vai cumprir o papel de fortalecer, construir, fazer florescer esse relacionamento. Fazer o que estamos fazendo exige toda uma parametrização do software, o que é importante, atendendo a visão construída pela IOB.
Você pode dar um exemplo de missão?
Uma das nossas missões é de que a IOB quer ser um parceiro indispensável de nossos clientes, dando-lhes ferramenta para que possam tomar decisões melhores e ter sucesso como empresário, como executivo… Eu quero ter sucesso com o sucesso dos meus clientes. Isso é muito forte e uma mudança cultural brutal. Imagina pegar esta empresa com 1 mil colaboradores espalhados no Brasil inteiro, atuando em várias atividades diferentes e colocar estas coisas na cabeça das pessoas para que todo mundo lembre destes conceitos de cor e salteado. Eu inclusive.Valores precisam ser exercitados. Não adianta você falar que é honesto. É preciso praticar. Se alguém está fazendo uma venda e percebe que ela vai ferir os valores de integridade, é preciso ter coragem de dizer ´não vou fazer a venda por que ela fere um princípio´.
Você está abolindo a política de fazer o número a qualquer custo?
Eu diria que a política de ´fazer o número a qualquer custo´ é uma filosofia de curto prazo. Ela precisa ser substituída por incentivo, por prêmio, por moral, por satisfação, por honra de fazer parte do time, de visão de longo prazo, de visão de relacionamento. Temos investimentos em muitos relacionamentos que terão frutos a longo prazo. Eventualmente ainda não começamos a colher, mas vamos colher por estarmos plantando sementes de carvalho, não de plantas rasteiras. É importante entender que a IOB ainda está em uma fase de raiz. Todos os investimentos feitos para construir uma plataforma de relacionamento ainda estão longe de gerar as primeiras folhas nascerem.
Mas como o investidor recebe, ou você justifica, esse objetivo de longo prazo?
A expectativa de retorno financeiro é ter resultado. Nós estamos fazendo todo este trabalho para contribuir com os elementos que estão presente nesta equação, que são colaboradores, cliente, investidores e comunidade. O que estamos fazendo é uma proposta empresarial sólida, calcada em um relacionamento que agrega valor para os clientes e que vai trazer resultado para estes quatro elementos. Os colaboradores vão crescer, ser bem remunerados e participar do sucesso da empresa. O investidor vai ver seu capital remunerado a taxas superiores às do mercado. O cliente vai estar feliz da vida por ter acesso a produtos e serviços que não tinha e que vão contribuir com seu sucesso. E a comunidade porque, se fizermos nosso lição bem, vamos estar contribuindo para termos empresas mais sólidas e instituições mais sólidas, redução de sonegação, distribuição melhor de renda e, enfim, um País mais forte. Faz parte de nossa missão que somos uma empresa movida a energia humana promovendo a integridade social.
A proposta é abandonar o imediatismo…
Exatamente. Quem tem visão de curto prazo não sobrevive muito tempo. A economia dá muitos sobressaltos, para ser discreto ao que vivemos aqui. O que já passamos de planos ecônomicos, de crescimento, retração é grandioso. Mas por que a Thomson está no Brasil? Por que o País tem um papel importante no cenário mundial e na estratégia de ser uma empresa global não dá para estar na América Latina sem estar no Brasil. E ela quer estar aqui nos próximos 100 anos. Essa visão de longo prazo é que permite fazer os investimentos para você recriar estes ciclos de prosperidade. Entender o cliente e criar as condições para se colocar no lugar do cliente e criar uma nova proposta de relacionamento é uma parte dos investimentos que estão sendo feitos.
Que canais a IOB utiliza para se relacionar com seus clientes?
Temos a felicidade de tocar no cliente, que chamamos de momento mágico de se relacionar com o cliente, com frequência. Como nosso principais produtos são de assinatura e o serviço de consultoria é diário, na verdade conversamos com os clientes de diversas formas o tempo inteiro. O cliente é tocado várias vezes, até fechar um contrato, seja através de um contato telefônico, através de uma mala direta, de uma apresentação em um evento, ou através de um vendedor. Aí, assinando um produto, ele recebe uma primeira interação de uma área nova de pós venda, que dois objetivo. O primeiro é ter certeza que a primeira interação foi positiva e completa; o segundo, estreitar o relacionamento e captar mais informações, enriquecendo o conhecimento que temos do cliente. A partir daí ele passa a receber o produto e interage com a empresa, podendo ser por telefone, por email… enfim, ele interage normalmente. Quando houver alguma coisa que saia da normalidade ele pode entrar em contato via serviço de atendimento. Ao final de relacionamento de um ano, se tudo ocorreu bem, se cumprimos nosso papel de agregar valor ao cliente, o processo de renovação passa a ser automático. O casamento perdura e ele se realimenta continuamente. Se houver qualquer questão nós interagimos com esse cliente para identificar o que podemos agregar para acertar as divergência para continuarmos esse casamento.
Qual é a estratégia utilizada para segurar o cliente que está prestes a abandonar o serviço?
Temos uma célula chamada retenção onde tentamos entender o cliente em profundidade. Talvez seja o momento mais rico na troca de informações por que para nós cada um destes relacionamentos é fundamental. Para mim é muito importante entender o que preciso fazer para retê-los e, na eventualidade dele resolver não continuar, é importante saber por que ele está indo embora, o que eu poderia ter feito para retê-lo, o que faltou, que eu preciso melhorar, o que eu poderia fazer diferente o que eu preciso até deixar de fazer. Não tem como agradar a todos, sabemos. Tomamos uma decisão de quais clientes queremos atender, pois não dá par atender todo mundo. Não dá para vender Ferrari a preço de Volkswagen. Nós escolhemos exatamente o que queremos ser como crescer e, aí, atendemos maravilhosamente bem.
Como vocês chegam nestes clientes que estão buscando?
Há dúvidas sobre o tamanho do mercado brasileiro. Se fala em algo como 2 a 3 milhões de empresas ativas. Meus clientes são profissionais que atuam em áreas de recursos humanos, contábil e legal destas empresas. Destas nós queremos 10% que têm características que nos interessam.Ou seja, nós achamos que a IOB pode ser uma parceira indispensável dos profissionais destas empresas. As aspirações desta empresa são muito grande, pois atendemos hoje 100 mil empresas e em torno de 140 mil clientes. Acho que ter uma visão agressiva, estimulando, que tenha uma aspiração é importante para este grupo de profissionais que está construindo a IOB. O desafio de cada um é proporcional a esta aspiração.
E como é feita a adminsitração estratégica dos clientes e potenciais clientes?
Nós dividimos o mercado em clientes existentes ativos, ex-clientes e um grupo de poteciais, que prospectamos. Temos vários canais de comercialização, distribuição e comunicação. Os vendedores fazem o contato individual, que fazem o que chamamos de venda complexa, que tenham um ciclo de venda mais longo. Temos um televendas muito forte. Até por que a marca é conhecida e nossos produtos muito divulgados. Neste unvierso de 300 mil empresas, acabamos voltando a conversar com o mesmo pool de empresas ou de profissionais que migraram e conhecem a IOB. E fazemos ainda produtos para clientes existentes.
Como você utiliza o conceito de callcenter em suas operações?
Ele entra na operação de televendas, que utiliza metodologia e tecnologia de callcenter tanto ativo quanto receptivo. A outra área, que utiliza com mais intensidade, é a consultoria. A principal formatação da consultoria é através do telefone por ser mais rápido, mais eficiente, com maior abrangência. Como não dá para a IOB estar em 6 mil município, onde estão os clientes, o jeito foi levar a IOB a estes clientes através das linhas telefônicas. O operador tradicional é o de televendas, área que eventualmente faz sentido empresarialmente terceirizar. A atividade de consultoria é de alto valor agregado que demanda interlocutores altamente qualificados. Os nossos consultores têm duas horas de treinamento diário por que mexemos com informação e no momento da dúvida do cliente. O técnico que tem uma dúvida liga para a IOB e é atendido por consultores com nível de graduação, mestrado e até doutorado.
E qual é o caminho até o cliente chegar ao consultor que vai tirar sua dúvida?
A tecnologia que trouxemos e a filosofia de callcenter nos permitiu uma especialização ainda maior. Antes o cliente acessava uma filial e falava com qualquer consultor. Como ele era atendido por um consultor que poderia não ser especialista na área ou no assunto que ele tinha dúvida, a resposta poderia não sea completa. Era inevitável pedir para ele aguardar um momentinho até ser atendido e tirar sua dúvida. Hoje, a tecnologia nos permite fazer o roteamento dos profissionais por conteúdo, como trabalhista, previdenciária, de imposto de renda e assim sucessivamente. Ou seja, ela é por skill, o que nos permitiu aprofundar o conhecimento. Se antes a IOB levava dez dias, uma semana para fazer essa atualização, hoje ela é praticamente imediata.
Como vocês chegaram a esse modelo?
Toda a tecnologia que usamos é Siemens, com roteamento de ligações e CTI. Para você ter uma idéia está saindo um case mundial pela Siemens da IOB em função do desenvolvimento de algumas alternativas técnicas que não existiam no mundo. A partir do recebimento de uma ligação eu identifico o cliente, qual a relação que ele tem comigo, por produto por exemplo, sei o que ele quer falar (ele escolhe) e consigo lhe dar prioridade de atendimento na fila de espera – se tiver fila de espera! E consigo roteá-lo para o atendente que normalmente atende este cliente. Você começa construir uma história no relacionamento com este cliente. E com muita frequência o cliente liga para fazer follow up e se ele conseguir falar com a mesma pessoa é bárbaro. Você constrói uma relação de parceria de verdade. Com o CRM implantado também na área de consultoria, não queremos apenas registrar a história de relacionamento comercial com este cliente. Vamos começar a registrar também a história de assessoria empresarial. Este processo vai permitir a qualquer consultor ao atender esse cliente tem um histórico de relacionamento e imediatamente identificar a dúvida e prestar um serviço mais competente que efetivamente agregue valor.
