Gestão de clientes. É hora de virar mais uma página histórica

Uma evolução irreversível. Apoiada nas novas tecnologias e nas tendências de consumo, a gestão de clientes vive um momento de grande ebulição. Estratégias cada vez mais focadas em escutar e entender o consumidor não só para resolver seus problemas, mas principalmente para criar um verdadeiro relacionamento. O desafio da nova década é lidar com esse cenário, engajando clientes e funcionários em um diálogo cada vez mais inteligente, como revelou o CIC Brasil 2011, que reuniu cerca de 430 executivos de alto nível, decisores de estratégias de clientes.

A lição foi dada por Martha Rogers, que ao lado de Don Peppers, é uma das maiores autoridades global em gestão de cliente. Ela aponta as diretrizes para fazer do relacionamento com o cliente o principal ativo das organizações para aumentar a lucratividade. Palestrantes nacionais e internacionais também revelaram estratégias e casos práticos de como orientar ainda mais a empresa aos clientes. A experiência latino-americana também foi pauta com os parceiros internacionais da Grube Editorial, representando Argentina, México e Colômbia. E o que ficou claro é que a transformação não é local. Independente do país, as organizações estão adotando cada vez mais uma cultura de cliente, aliando novas tendências com práticas tradicionais.

As melhores práticas do mercado também estiveram presente com a entrega do PECC – Prêmio de Excelência em Contact Center, criado em parceria com a V2 Consulting, organizadora. Com caráter consultivo, a premiação avalia a adoção de um modelo apoiado nas boas práticas de gestão existentes. Destaque também para os vencedores do Prêmio Personalidades ClienteSA CIC Brasil 2011, que teve Edison Kinoshita, diretor de atendimento, tecnologia e operações da Sulamérica, recendo o troféu ouro, após ter sido escolhido por um Comitê de Notáveis.

 

Combinar ideias antigas de uma nova forma para criar algo que nunca existiu. Esse é o segredo de sucesso de Santos Dumont e Albert Einstein.  Porém, ele não fica restrito à apenas esses dois exemplos. A sócio-fundadora do Peppers & Rogers, Martha Rogers, acredita que a fórmula também deve ser aplicada aos negócios. “Precisamos inovar não só nos produtos, mas também na forma de fazer negócios”, afirma. Porém, antes é preciso ouvir as necessidades do consumidor. “Os clientes sabem das coisas. É importante ouvi-lo para se ter um ponto de vista diferente”, completa.

Um dos melhores espaços para que isso aconteça atualmente é na internet. É preciso proporcionar feedback e saber o que eles estão comentando entre si. Martha acredita que identificar suas diferentes necessidades e atentar ao relacionamento é proporcionar insights do cliente. Mas é na internet também que reside o maior perigo. Hoje, se uma empresa comete algum erro, ela estará marcada para sempre na rede. “Não há advogados no mundo que apaguem”.Um dos antídotos para este malefício é contratar pessoas mais novas para a equipe e reunir grupos diferentes, como aponta a executiva. “É preciso de jovens em todas as chaves da operação para monitorar as redes sociais”. Para Martha, eles levam inovação e criatividade à companhia por estarem sempre antenados.

Nesse novo cenário também é necessário que o cliente seja tratado como o ativo mais escasso da empresa. Além disso, as companhias que acreditam que o foco principal seja o dinheiro devemabandonar essa prática. Diferente de tempos passados, o consumidor é quem paga a receita da companhia e não o produto, como diz Martha. “Temos que aprender como tratar o cliente de forma dirigente, criando relacionamento”, explica. O ideal é apostar em um único cliente e criar um serviço personalizado de acordo com o tempo que ele disponibilizará para a companhia, com a intenção de construir uma comunicação duradoura.

Aceitar falhas de uma forma inteligente é uma saída para criar essa fidelização com o consumidor. “Santos Dumont foi responsável pela invenção do primeiro grande dirigível do mundo, mas quantas vezes ele não teve que errar para alcançar o feito?”, relembra Martha. Ela também reforça que é preciso colocar o cliente no centro do negócio para construir o valor da empresa a partir da construção de valor dele. “Podemos fabricar mais produtos, mas não criar clientes”, finaliza.

 

As tendências do mundo virtual estão modificando a forma das pessoas se relacionarem. A era do cliente conectado exige que as empresas se adaptem no mesmo ritmo acelerado das inovações tecnológicas, a fim de que as companhias atendam aos seus desejos. Torna-se também necessário a adequação para uma linguagem multicanal no atendimento, já que hoje o cliente está em todos os meios. “Atualmente o cliente é o rei. Não são mais as empresas que fazem a gestão dos clientes. Agora são eles que gerenciam as empresas”, comenta Christopher Gardner, diretor de alianças globais da Rightnow.

Uma pesquisa apresentada por ele mostra que 58% dos clientes desejam ser respondidos por meiodas redes sociais, porém apenas 22% são atendidos. “As redes sociais devem fazer parte do plano de gerenciamento do cliente. Hoje, eles querem ser ouvidos em todos os canais, porém poucas empresas estão preparadas para isso”, comenta.

Diante disso, é importante criar uma abordagem multi-canal no CRM, incorporando as redes sociais, para conhecer melhor os clientes. Proporcionar a possibilidade do cliente ser ouvido pela empresa por diversos canais implica na satisfação dele, segundo Gardner.”A integração não só melhora a qualidade do atendimento, como aumenta a lucratividade da empresa”, aponta.Para o diretor, as empresas devem aproveitar a liberdade das mídias sociais para interagir com o consumidor por meio do meio que ele quer ou prefere. “Temos que passar de uma visão de canal para uma visão de clientes”, alerta.

Na mesma linha de raciocínio, a PitneyBowes passou a utilizar o speech analytics para entender o cliente. A princípio, a companhia elaborou diversas análises com os consumidores que telefonavam para a empresa para fazer reclamações, como por exemplo, porque ligavam, quais eram as principais insatisfações, se o problema dito na ligação foi resolvido, entre outros pontos a serem melhorados, de acordo comLori Schmidt, business manager da PitneyBowes.O principal foco de melhoria foi o treinamento dos agentes e a correção das deficiências da equipe, por meio das informações vindas da análise. “Quando o problema do cliente era solucionado rapidamente, o atendente notava uma mudança no tom de voz do cliente. Isso serviu para entender por onde devíamos ir”, conta Lori.A PitneyBowestambém buscou palavras chaves mais usadas pelos clientes durante as reclamações, para otimizar o processo de solução. “Esse processo foi importante para identificarmos os termos mais utilizados pelos clientes e quais os operadores deveriam utilizar”, explica.

Mesmo depois da aplicação dos novos métodos para melhoria no atendimento, a empresa continuou atenta aos erros cometidos. “Se o sistema aponta uma ligação longa, filtramos os motivos disto ter acontecido e se o problema do cliente foi resolvido. Nos casos negativos, buscamos a solução e retomamos o contato com o consumidor”, exemplifica Lori. Como resultado, a PitneyBowes notou uma grande melhoria na satisfação dos clientes. “Quando o projeto foi aplicado recebíamos grande quantidade de reclamações, os números eram muito altos. Com o projeto melhoramos significativamente o atendimento”, comemora Lori.

 

“Eu, como gestor de clientes, sou o grande tradutor do que o consumidor precisa”. A frase de Fernando Pierry, sócio-fundador do Peppers &Rogers Group da América Latina, traduz uma tendência cada vez mais comum nas empresas: a busca por uma transformação cultural com estratégias voltadas ao cliente. Porém, esse processo não acontece da noite para o dia. Depois que se tem a base de dados, a manutenção e o desenvolvimento são cruciais para atender as necessidades do consumidor, que estão cada dia mais exigentes. “Me volto para a empresa e digo as capacidades que ela deve ter baseada no que o cliente almeja”, explica.Para ele, entender o valor do cliente é imprescindível nessa busca.

Em três anos, a rede varejista do Grupo Coop entendeu a lição. Junto à Peppers & Rogers, a cooperativa desenvolveu um modelo de gestão de cooperados, com a intenção de ampliaros negócios e aperfeiçoar as questões do CRM. “Tivemos que conhecer a metodologia, doutrinar e aculturar nossos colaboradores”, explica Celso Furtado, diretor de marketing da Coop. A fórmula da consultoria utilizada é baseada no IDIP (Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar). Dessa maneira, a Coop pode conhecer melhor os clientes e desenvolver ações mais segmentadas.Furtado diz ainda que o maior desafio foi a vasta mudança cultural que houve na empresa. “A ideia foi sempre trabalhar com sentimento de grupo”, aponta.  Inspiração e determinação para desenvolver o trabalho da visão do cliente também foram determinantes para o processo. “O importante não é fazer com que os cooperados gastem mais, mas que eles se relacionem mais com a cooperativa”, diz ele.Furtado reforça que o alinhamento estratégico, visibilidade financeira e a capacidade de implantação são os três passos principais da metodologia da Peppers & Rogers que auxilio no processo de transformação. “É preciso conhecer essa metodologia, doutrinar e aculturar”, completa.

Já a Dupont, que atua nos segmentos agrícola, químico, petroquímico, entre outros, iniciou o planejamento estratégico a longo prazo em 2008, quando mudou o planejamento, deixando de ter como foco o produto e passando a olhar com mais atenção o cliente. “Uma das nossas primeiras ações foi criar uma área de gestão de clientes”, diz Veronica Gaviolle, gerente de gestão de clientes da Dupont. A Peppers & Rogers ajudou a desenhar e definir a estratégia da área, fazer o mapeamento dos pontos de contato, além da implementar o callcenter e a plataforma do CRM. Ao falar que o projeto de mudança cultural, Veronica concorda com Pierry. “Não se faz do dia para a noite. É uma jornada. Precisamos de engajamento e energia de todos os envolvidos. O apoio da liderança é de extrema importância”, conta.

 

Em meio às novidades e tendências tecnológicas, as práticas tradicionais de gestão de clientesnão devem ser deixadas de lado. “Apenas com pesquisa de satisfação de produtos e serviços é que saberemos como está o mercado. O mesmo acontece sobre prospecções de clientes, pois apenas com dados fornecidos por eles poderemos gerar novos serviços e produtos”, afirma Ricardo Duran, presidente da Associação Colombiana deContact Centers & BPO. De acordo com ele, os consumidores são voláteis, por isso é necessário acompanhar a constante mudança de preferências e necessidades. “É importante prestar atenção no que o cliente quer. Mesmo com esse cuidado, frequentemente os consumidores afirmam que estão insatisfeitos com os serviços”, completa.Uma dessas mudanças veio com o avanço das redes sociais. “O CRM, CustomerRelationship Management,agora ganhou um S de social media, passando a ser chamado de SCRM”, comenta Duran. Mais do que nunca, as empresas devem saber o que se passa com os clientes na Internet. “Por ser um espaço totalmente livre, os clientes se sentem a vontade para reclamar ou elogiar as empresas. Por isso, é obrigatório monitorara marca”, diz. Porém, essa estratégia precisa estar associada a uma identidade própria para esse canal. “Falar no Twitter é como falar na TV ou no rádio, por isso é importante criar uma personalidade que represente a empresa dentro das mídias sociais, a fim de aproximar a companhia do consumidor”, aconselha Duran.

Da mesma forma, Elba Castañeda Sánchez, diretora de certificação do Instituto Mexicano de Telesserviços, vê que as principais ações para aumentar a satisfação do cliente devem partir de mudanças culturais das empresas. O primeiro ponto está relacionado à estratégia de negócios, que abrange para onde a empresa quer e deve ir. Tão importante quanto são os líderes, que devem ser capazes de incentivar e inovar sempre. Além disso, é essencial ouvir voz do cliente, transformando as críticas em melhorias dentro da empresa. “Hoje em dia o novo consumidor exige alta satisfação, que será conquistada por meio da inovação e de líderes competentes. Isso tudo acontece quando há uma estratégia”, conclui.Já Juan Pablo Tricarico, vice-presidente do ClientingGroup, identifica que os novos consumidores dependem muito da tecnologia. “Muitos não conhecem informações básicas, pois sabem que podem encontrar e resolver tudo com a agilidade da Internet”, afirma. No entanto, tão importante quanto conhecer o cliente, é saber o perfil dos colaboradores. Atualmente, a maioria dos trabalhadores do contactcenter são mulheres mais velhas que desejam voltar para o mercado de trabalho, e jovens estudantes que veem o telemarketing como porta de entrada. “Porém, esses colaboradores mais novos não se interessam por construir uma carreira no setor, o que tem sido um problema. A cada dia fica mais difícil encontrar pessoas comprometidas”, confessa Tricarico.

 

Saber lidar com a voz do cliente é um dos maiores desafios das empresas atualmente, principalmente por causa das redes sociais. Diante disso, é importante entender como o cliente vai interagir com a companhia e estar alinhado essas novas tendências, segundo Adam Edmunds, CEO da Allegiance. Ele afirma que as companhias perderam o controle do conteúdo publicado nas redes sociais. “E hoje quem faz as regras hoje é o consumidor”. Na opinião de Edmunds a saída é ter jovens na operação com o intuito de monitorar esses novos canais. “A média de idade tem que ser de 27 anos. Passou disso, o profissional já está velho”, explica.

Outro ponto tão importante quanto ouvir o cliente é saber utilizar isso para a construção de um relacionamento duradouro. “Toda companhia procura pesquisas para dar voz ao consumidor, mas analisar e responder esses dados são o mais importante a fazer”, aponta. O feedback muda, vem em formatos diferentes, mas tem que haver sempre um engajamento entre cliente e funcionário, de acordo com Edmunds.

A tese defendida passapor um método baseado em três regras: Simples, Acionável e Conte uma história de negócios. Ou seja, a medida tem que ser simples o bastante a ponto de ser compreensível para qualquer executivo. Se o profissional entender a métrica no primeiro minuto, a fórmula deu certo. “Um exemplo disso é o Ipod. Steve Jobs criou a descrição mais fantástica ao dizer ´Cabe 1.000 músicas no seu bolso´, explicaEdmunds. Além disso, é preciso dar informações e ações que sejam recebidas rapidamente. E, por fim, os gráficos devem ter ligação com uma história. “É fácil ter dados. O difícil é contar uma história por meio deles”, completa.

Outro desafio é antever o comportamento do cliente. “As empresas fazem relatório com dados passados, mas ainda não conseguem definir ações a serem tomadas para a próxima semana”, pondera Edmunds. Uma tendência que vem para auxiliar nesse processo é a tecnologia da computação em nuvem, que irá prever as reações dos clientes antes mesmo delas acontecerem. O CEO afirma que a empresa está muito entusiasmada para integrar neste novo mundo. “Vivemos um momento estimulante em que conseguimos prever o futuro. Estamos animados para saber o que o cliente realmente pensa antes mesmo dele dizer alguma coisa”, conclui.

 

Executivo: Edison Kinoshita
Empresa: Sulamérica
Segmento: Seguros / Previdência Privada
Além de diretor de atendimento, tecnologia e operações da Sulamérica, Edison Kinoshita é membro da Diretoria Executiva e do Comitê de CRM. Anteriormente, trabalhou em empresas nacionais e multinacionais, na área de TI e atendimento. É graduado em Processamento de Dados pela Unesp e em Eletrônica pelo Liceu de Artes e Ofícios de São  Paulo, além de possuir pós-graduação em Tecnologia em Internet pela UFRJ e em Administração Sistêmica pela Fecap.

Executivo: Alecsandro Cavalcante
Empresa: Globo.com
Segmento: Internet
Graduado em Gestão de Internet e Curso de Desenvolvimento de Gestão pela Fundação Dom Cabral e MBA Executivo pela FGV, Alecsandro Cavalcante já atuou em empresas de internet brasileiras, com mais de 12 anos de experiência na área de atendimento a clientes. Atualmente como é gestor do contrato de outsourcing junto ao fornecedor de call center e responsável pelo atendimento e vendas da Globo.com.

Executivo: Carlos Alberto Mathias
Empresa: GVT
Segmento: Telecomunicações
Na GVT desde 2009, Carlos Alberto Mathias é o diretor da área de relacionamento com clientes. Com mais de 28 anos de experiência no mercado financeiro, atuou como gestor no HSBC, onde era responsável pelo atendimento de serviços, relacionamento, vendas e retenção de clientes. Autor do Livro “A Magia dos Momentos – Um convite para pensar”, Mathias é Graduado em Psicologia e Pós-Graduado em Planejamento e Gerenciamento Estratégico.

Executivo: Daisy Souza
Empresa: Tam
Segmento: Companhia Aérea
Daisy Souza é formado em Administração pela FGV-SP, pós-graduada em Administração pela mesma escola, cursou MBA em administração de transporte aéreo pela FGV/Tam e é especialista em comunicação corporativa e relações públicas pela Escola de Comunicação e Artes da USP. Atua desde 1994 em áreas de atendimento ao cliente da Tam. Em 2008 assumiu a diretoria de Relacionamento com o Cliente, agregando em 2010 a diretoria de Qualidade de Atendimento.

Executivo: Júlio Alves Marques
Empresa: Bradesco
Segmento: Bancos
O executivo Júlio Alves Marques é formado em Administração de Empresas pela Fundação Armando Álvares Penteado, com Cursos de Recursos Humanos na Universidade de São Paulo e Fundação Getulio Vargas, além de MBA em Gestão Bancária também pela FGV. Atualmente, atua como diretor do Departamento de Ouvidoria e Ouvidor da Organização Bradesco. Anteriormente, Marques foi superintendente executivo do Departamento de Treinamento do banco.

Executivo: Maria Claudia Fernandes Neves
Empresa: Fleury
Segmento: Saúde
A diretora corporativa de atendimento do Fleury, Maria Claudia Fernandes Neves é formada em Educação Física pela Universidade Santa Cecília de Santos e pós-graduada em Administração pelo Fundação Armando Álvares Penteado – FAAP. Possui especialização em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde pela Funcação Getulio Vargas e MBA pela Fundação Dom Cabral. Também se formou em Visão Sistêmica de Saúde pela Universidade Federal de São Paulo.

 

Não é só uma validação para empresas que demonstram fechar com competência o ciclo de atendimento e gestão de clientes com qualidade. O PECC, Prêmio de Excelência em Contact Center, veio para evidenciar a qualidade e o diferencial das empresas na gestão dos clientes, tendo caráter consultivo na adoção de um modelo apoiado em boas práticas. Em sua segunda edição, a premiação teve a Unimed Florianópolis como grande vencedora, recebendo o troféu de Empresa do Ano, além de ser destaque nas categorias Empresa de Contact Center Interno e Benchmark em Gestão de Tecnologia e Infraestrutura. Também receberam troféu durante o almoço do CIC Brasil as empresas Brasil Center, a CEG, Companhia Distribuidora de Gás do Rio de Janeiro, e a Net. Criado pela V2 Consulting e organizado pela ClienteSA, o PECC durou quatro meses entre o encerramento das inscrições e a avaliação final, que incluiu visita às empresas finalistas por especialistas.

Os critérios de avaliação do PECC são baseados no conceito batizado E4C – Excelência na Gestão de Clientes -, guia especializado no relacionamento com clientes. A participação é aberta a todas as empresas que possuem contactcenter, independentemente de seu porte. O processo de premiação inicia com a inscrição no website do prêmio, seguido do preenchimento de um formulário sobre as práticas e os resultados obtidos pela gestão da empresa. Depois, a coordenação técnica do PECC seleciona e capacita avaliadores voluntários com base em requisitos de experiência como formação, conhecimento e experiência no setor de relacionamento, para analisar os relatórios das empresas inscritas. Cada relatório é analisado por dois avaliadores voluntários, sem que eles saibam, na primeira etapa de avaliação, a identidade do outro e também da própria empresa.

As práticas de gestão avaliadas no PECC envolvem Planejamento e Liderança, Gestão de Processos, Gestão de Pessoas e Gestão de Tecnologia e Infra-Estrutura. Dentro da análise dos resultados, os itens são Satisfação e Insatisfação de Clientes, Agregação de Valor ao Negócio, Eficiência e Eficácia dos Processos, Desenvolvimento e Satisfação dos Profissionais e Disponibilidade e Confiabilidade Tecnológica e de Infra-Estrutura. Após as análises, os avaliadores visitam as empresas finalistas e confirmam as práticas e resultados apresentados no relatório.

Além das empresas premiadas, todas as que se inscreveram no prêmio receberão um relatório consultivo e confidencial com a avaliação das práticas de gestão. Por meio dele, as empresas terão acesso a comentários e considerações feitos pelos avaliadores, saberão as pontuações recebidas em cada categoria e também as pontuações médias dos outros participantes, além da própria posição no ranking geral e em cada uma das categorias.

 

Empresa do Ano: Unimed Florianópolis

Empresa de telesserviço – Ouro: Brasilcenter

Empresa de contact center interno – Ouro: Unimed Florianópolis
Empresa de contact center terceirizado – Ouro: Net
Empresa de contact center terceirizado – Prata: Companhia Distribuidora de Gás do Rio de Janeiro