A paixão pela aviação foi a grande responsável por guiar o engenheiro civil Carlos Ienne até a Fedex, empresa em que está há 19 anos, chegando a passar por todas as bases no Brasil. “Eu brevetei aos 16 anos e tracei para mim uma carreira dentro da aviação”, conta o paulista, nascido e criado em Jundiaí. O sonho, interrompido pela vontade do pai em ver o filho formado, só pôde ser realizado anos mais tarde. “Cheguei a prestar prova para copiloto na Varig. Passei, mas desisti, pois não era bem o que eu queria. Eu queria algo na aviação ligado a negócios”, revela. Foi quando um anúncio da empresa, recém-chegada ao país, o levou a iniciar uma rota cheia de escalas, em 1991. Hoje diretor geral executivo da Fedex Express, Ienne tem sob sua responsabilidade a administração da região chamada Distrito Mercosul, que reúne Brasil, Chile, Argentina e Uruguai. E ainda a missão de propagar as ideias, conceitos e filosofia de uma empresa que cresceu a partir das necessidades do cliente. “Acima de tudo, se colocou uma excelência em qualidade dentro dos serviços da Fedex. E fizemos isso perguntando ao cliente o que era importante para ele”, afirma. Na entrevista exclusiva a seguir, o executivo fala também dos resultados da companhia no mundo, que chega a entregar cerca de 15 milhões de encomendas na época mais promissora do ano e acaba de anunciar um lucro de US$ 239 milhões, no último trimestre fiscal.Como começou a história da companhia?
A fundação da Fedex ocorreu em 1973, em Memphis, no Tennessee. Dizemos que a Fedex é uma empresa de inovação. Quando Fred Smith iniciou a empresa, ele inovou criando a necessidade do overnight – transportar um pacote de um dia para o outro. Ele percebeu isso porque possuía um negócio em que precisava receber peças e elas nunca chegavam. E no trabalho de conclusão de curso que ele havia feito na universidade, ele apresentou a tese do hub spoke – um ponto único de concentração onde todos os voos e caminhões chegam, é feita a separação da mercadoria, e ela sai desse único ponto. Várias companhias aéreas utilizam isso hoje. Curiosamente, a nota que ele obteve com esse trabalho foi um “c”. Mesmo assim ele implementou o conceito e daí para frente, só cresceu. A Fedex também inovou com a utilização de um código de barras que, associado ao documento de transporte aéreo, cada vez que o pacote muda de mãos, é escaneado, para ser localizado. E isso está disponível nos sistemas da Fedex e também na internet. Criou também o conceito de devolução do dinheiro de frete se não cumprirmos com o tempo de trânsito prometido, ou com os parâmetros do serviço. E quando se foi ao internacional, também se aproveitou do conceito courier na época – que hoje é remessa expressa – para fazer o transporte sempre porta a porta. Antigamente existia um conceito de levar a encomenda até o aeroporto. Hoje há a coleta, transportamos até o aeroporto, colocamos no avião, e entregamos com a liberação alfandegária incluída dentro desse processo. A utilização do Super Tracker – o computador que o courier usava para fazer o escaneamento – também foi uma inovação total, pois não existia nada similar. Hoje utilizamos o Power Pad no mundo inteiro – uma máquina um pouco mais robusta, com mais informações. E hoje a informação é toda em tempo real. Escaneou, a informação é transmitida via GPRS, e em alguns minutos já está na internet disponível ou até no atendimento ao cliente. Entre os anos de 1985 e 1989, começou a expansão internacional na Europa. Em 1989, a decisão de vir para a América Latina. Para isso foi preciso ocorrer a aquisição de rotas, pois alguns países, como o Brasil e a Argentina, não possuem política de céus abertos. E o único jeito de fazer isso, na época, era comprando uma companhia que já tinha as rotas. A Fedex veio para o Brasil através da Flying Tigers. E então a Fedex tomou o mundo. Hoje servimos 220 países, com uma frota de 660 aeronaves. Transportamos uma quantidade de carga que chega a 14, 15 milhões de pacotes na época do Natal, o nosso pico. Hoje é uma companhia aberta, com ações nos EUA. O valor da ação está em torno de US$ 90.
A fundação da Fedex ocorreu em 1973, em Memphis, no Tennessee. Dizemos que a Fedex é uma empresa de inovação. Quando Fred Smith iniciou a empresa, ele inovou criando a necessidade do overnight – transportar um pacote de um dia para o outro. Ele percebeu isso porque possuía um negócio em que precisava receber peças e elas nunca chegavam. E no trabalho de conclusão de curso que ele havia feito na universidade, ele apresentou a tese do hub spoke – um ponto único de concentração onde todos os voos e caminhões chegam, é feita a separação da mercadoria, e ela sai desse único ponto. Várias companhias aéreas utilizam isso hoje. Curiosamente, a nota que ele obteve com esse trabalho foi um “c”. Mesmo assim ele implementou o conceito e daí para frente, só cresceu. A Fedex também inovou com a utilização de um código de barras que, associado ao documento de transporte aéreo, cada vez que o pacote muda de mãos, é escaneado, para ser localizado. E isso está disponível nos sistemas da Fedex e também na internet. Criou também o conceito de devolução do dinheiro de frete se não cumprirmos com o tempo de trânsito prometido, ou com os parâmetros do serviço. E quando se foi ao internacional, também se aproveitou do conceito courier na época – que hoje é remessa expressa – para fazer o transporte sempre porta a porta. Antigamente existia um conceito de levar a encomenda até o aeroporto. Hoje há a coleta, transportamos até o aeroporto, colocamos no avião, e entregamos com a liberação alfandegária incluída dentro desse processo. A utilização do Super Tracker – o computador que o courier usava para fazer o escaneamento – também foi uma inovação total, pois não existia nada similar. Hoje utilizamos o Power Pad no mundo inteiro – uma máquina um pouco mais robusta, com mais informações. E hoje a informação é toda em tempo real. Escaneou, a informação é transmitida via GPRS, e em alguns minutos já está na internet disponível ou até no atendimento ao cliente. Entre os anos de 1985 e 1989, começou a expansão internacional na Europa. Em 1989, a decisão de vir para a América Latina. Para isso foi preciso ocorrer a aquisição de rotas, pois alguns países, como o Brasil e a Argentina, não possuem política de céus abertos. E o único jeito de fazer isso, na época, era comprando uma companhia que já tinha as rotas. A Fedex veio para o Brasil através da Flying Tigers. E então a Fedex tomou o mundo. Hoje servimos 220 países, com uma frota de 660 aeronaves. Transportamos uma quantidade de carga que chega a 14, 15 milhões de pacotes na época do Natal, o nosso pico. Hoje é uma companhia aberta, com ações nos EUA. O valor da ação está em torno de US$ 90.
Então, a tradição da empresa começou com rotas aéreas?
A única maneira de se cobrir os EUA na época, da costa leste a oeste, overnight , coletando até o final do dia e entregando no outro dia de manhã, era de forma aérea. Então ela começou mesmo como uma empresa área. Mas a Fedex teve as suas reinvenções. No final dos anos 90, ela resolveu ir ao terrestre, com a aquisição de várias companhias nos EUA, tanto empresas que tinham o que chamamos de long roll – com caminhões que cruzavam todo o país -, quanto as mais curtas. Por exemplo, entrega exclusiva em residências é um nicho, pois você precisa de uma outra rede para entregar em residência a partir de um determinado horário, com horário agendado, etc. Então formou-se a Fedex Freight. Criou-se o conceito de um pacote um pouco mais lento em tempo de trânsito, mas um pouco mais econômico em custo de frete. Foi na mesma época que a Fedex entrou na liberação alfandegária, no despacho aduaneiro, criando a Fedex Trade Networks. Dentro desse conceito também começou o gerenciamento de cargas no mundo inteiro. E criou-se também uma companhia que se chama Custom Critical. Digamos que o Express hoje, o overnight, é o padrão, mas eu tenho um tempo de trânsito de dois dias úteis para os EUA. Se eu tiver um cliente que quer algo extremamente urgente, para amanhã, ele pode contratar esse serviço que chamamos de Exclusive Delivery na Fedex e nós vamos dar uma solução mais rápida que o expresso, às vezes por horas.
A única maneira de se cobrir os EUA na época, da costa leste a oeste, overnight , coletando até o final do dia e entregando no outro dia de manhã, era de forma aérea. Então ela começou mesmo como uma empresa área. Mas a Fedex teve as suas reinvenções. No final dos anos 90, ela resolveu ir ao terrestre, com a aquisição de várias companhias nos EUA, tanto empresas que tinham o que chamamos de long roll – com caminhões que cruzavam todo o país -, quanto as mais curtas. Por exemplo, entrega exclusiva em residências é um nicho, pois você precisa de uma outra rede para entregar em residência a partir de um determinado horário, com horário agendado, etc. Então formou-se a Fedex Freight. Criou-se o conceito de um pacote um pouco mais lento em tempo de trânsito, mas um pouco mais econômico em custo de frete. Foi na mesma época que a Fedex entrou na liberação alfandegária, no despacho aduaneiro, criando a Fedex Trade Networks. Dentro desse conceito também começou o gerenciamento de cargas no mundo inteiro. E criou-se também uma companhia que se chama Custom Critical. Digamos que o Express hoje, o overnight, é o padrão, mas eu tenho um tempo de trânsito de dois dias úteis para os EUA. Se eu tiver um cliente que quer algo extremamente urgente, para amanhã, ele pode contratar esse serviço que chamamos de Exclusive Delivery na Fedex e nós vamos dar uma solução mais rápida que o expresso, às vezes por horas.
E a sua trajetória dentro da empresa?
Quanto entrei, nós éramos 14 pessoas. Já durante a primeira semana, o gerente me chamou para ser o que chamamos aqui de service agent que, basicamente, fica no escritório planejando rotas, um especialista em logística. Eu mudei para essa posição mas fazia rotas também, pois substituía algum courier para testar as rotas que montava, se estavam dentro dos parâmetros de produtividade, etc. Eu fiquei nessa posição por dois anos. E aí entra a beleza da Fedex, da nossa filosofia. Nós resumimos nossa filosofia em PSP, uma sigla que, em português, significa pessoas, serviços e lucro. O que é bem simples. Nós tratamos muito bem as pessoas aqui dentro. E dentro de tratar, nós temos vários programas, várias políticas, e uma delas é a promoção interna. Pessoas felizes e satisfeitas, em um bom ambiente de trabalho, vão prover um excelente serviço. Com um bom serviço – e dentro do serviço temos algo chamado Purple Promise, que é fazer com que cada interação com o cliente seja excepcional – o cliente consequentemente vai ficar contente e vai usar a Fedex, continuar usando, aumentando o volume, o que vai trazer lucro para a companhia, que é reinvestido nas pessoas, formando um círculo virtuoso interessante. Então, foi dentro dessa filosofia que eu mudei de service agent para uma posição de administrador de expansão internacional – uma função de implementar a Fedex em países onde a companhia não existia. Fiquei responsável por implementar a Fedex no Equador e no Peru; continuar a implementação na Bolívia; e depois, uma futura seleção para o Paraguai. Eu tinha quatro países sob minha responsabilidade. Fiquei quase dois anos nessa posição, quando apareceu a minha primeira gerência, no final de 1995. Em 1997 veio a primeira gerência sênior. Já em 2000, assumi uma posição de desenvolvimento de negócios, quando fizemos as alianças com as transportadoras licenciadas no Brasil, criando uma rede através de três transportadoras, passando a servir 90% do PIB brasileiro, cerca de 2.850 cidades no Brasil. E em 2004, assumi o cargo em que estou até hoje, de diretor do Mercosul, agregando o Brasil, Chile, Argentina e Uruguai.
Quanto entrei, nós éramos 14 pessoas. Já durante a primeira semana, o gerente me chamou para ser o que chamamos aqui de service agent que, basicamente, fica no escritório planejando rotas, um especialista em logística. Eu mudei para essa posição mas fazia rotas também, pois substituía algum courier para testar as rotas que montava, se estavam dentro dos parâmetros de produtividade, etc. Eu fiquei nessa posição por dois anos. E aí entra a beleza da Fedex, da nossa filosofia. Nós resumimos nossa filosofia em PSP, uma sigla que, em português, significa pessoas, serviços e lucro. O que é bem simples. Nós tratamos muito bem as pessoas aqui dentro. E dentro de tratar, nós temos vários programas, várias políticas, e uma delas é a promoção interna. Pessoas felizes e satisfeitas, em um bom ambiente de trabalho, vão prover um excelente serviço. Com um bom serviço – e dentro do serviço temos algo chamado Purple Promise, que é fazer com que cada interação com o cliente seja excepcional – o cliente consequentemente vai ficar contente e vai usar a Fedex, continuar usando, aumentando o volume, o que vai trazer lucro para a companhia, que é reinvestido nas pessoas, formando um círculo virtuoso interessante. Então, foi dentro dessa filosofia que eu mudei de service agent para uma posição de administrador de expansão internacional – uma função de implementar a Fedex em países onde a companhia não existia. Fiquei responsável por implementar a Fedex no Equador e no Peru; continuar a implementação na Bolívia; e depois, uma futura seleção para o Paraguai. Eu tinha quatro países sob minha responsabilidade. Fiquei quase dois anos nessa posição, quando apareceu a minha primeira gerência, no final de 1995. Em 1997 veio a primeira gerência sênior. Já em 2000, assumi uma posição de desenvolvimento de negócios, quando fizemos as alianças com as transportadoras licenciadas no Brasil, criando uma rede através de três transportadoras, passando a servir 90% do PIB brasileiro, cerca de 2.850 cidades no Brasil. E em 2004, assumi o cargo em que estou até hoje, de diretor do Mercosul, agregando o Brasil, Chile, Argentina e Uruguai.
Qual a estrutura da Fedex hoje?
O presidente Fred Smith ainda é o “chairman of the board” e o CEO vivo, ativíssimo, sabe de tudo, é uma pessoa extremamente simpática, aberta. É possível vê-lo ainda hoje no Hub, à noite, em Memphis, conversando com as pessoas. Existe um conselho e cada uma das companhias da Fedex possui o seu CEO. Abaixo deles existem os vice-presidentes executivos. A partir daí a Fedex se divide em divisões, regiões e distritos. Abaixo delas estão todas as divisões internacionais, exceto EUA, e abaixo delas estão alguns vice-presidentes, mas nos dividimos em duas regiões basicamente – América do Sul e Caribe; e México, América Central e uma parte dos países andinos. Cada região tem um vice-presidente. As regiões têm distritos e cada distrito tem o seu diretor, como eu. A hieraquia é basicamente essa.
O presidente Fred Smith ainda é o “chairman of the board” e o CEO vivo, ativíssimo, sabe de tudo, é uma pessoa extremamente simpática, aberta. É possível vê-lo ainda hoje no Hub, à noite, em Memphis, conversando com as pessoas. Existe um conselho e cada uma das companhias da Fedex possui o seu CEO. Abaixo deles existem os vice-presidentes executivos. A partir daí a Fedex se divide em divisões, regiões e distritos. Abaixo delas estão todas as divisões internacionais, exceto EUA, e abaixo delas estão alguns vice-presidentes, mas nos dividimos em duas regiões basicamente – América do Sul e Caribe; e México, América Central e uma parte dos países andinos. Cada região tem um vice-presidente. As regiões têm distritos e cada distrito tem o seu diretor, como eu. A hieraquia é basicamente essa.
Qual o crescimento atual da organização? Ele está baseado em que serviços?
O carro-chefe da Fedex ainda é o Express. Nossos resultados são públicos. Anunciamos recentemente os resultados do terceiro trimestre do nosso ano fiscal, quando a companhia teve lucro de US$ 239 milhões. Cresceu quase 150% a mais do que o ano passado. Sendo que a maioria disso ainda está no expresso, que é a divisão aérea, onde o internacional é maior. E esse é o grande crescimento – o internacional cresce mais rápido.
O carro-chefe da Fedex ainda é o Express. Nossos resultados são públicos. Anunciamos recentemente os resultados do terceiro trimestre do nosso ano fiscal, quando a companhia teve lucro de US$ 239 milhões. Cresceu quase 150% a mais do que o ano passado. Sendo que a maioria disso ainda está no expresso, que é a divisão aérea, onde o internacional é maior. E esse é o grande crescimento – o internacional cresce mais rápido.
Como o sr. acredita que a Fedex conseguiu transmitir sua mensagem ao cliente, fazendo com que o cliente estimulasse o crescimento da companhia?
O Fred Smith identificou um nicho de mercado em 1973. Mas acho que acima de tudo isso, se colocou uma excelência em qualidade dentro dos serviços da Fedex. E fizemos isso perguntando ao cliente o que era importante para ele. Na época em que se criaram os primeiros índices de medição de qualidade, fomos ao cliente para perguntar o que era importante para ele. Então nós começamos a criar os parâmetros de medição de serviço e, paralelamente a isso, os padrões de qualidade dentro da empresa para atender aquele anseio do cliente e aquele desejo de ser tratado daquela maneira. Tudo nasceu da voz do cliente. Por isso criamos o Purple Promise para fazer com que cada interação com o cliente seja excepcional, e o nosso Departamento de Experiência do Cliente. Tudo tem uma experiência muito boa para que o cliente continue usando a Fedex. Qualidade vem acima de tudo.
O Fred Smith identificou um nicho de mercado em 1973. Mas acho que acima de tudo isso, se colocou uma excelência em qualidade dentro dos serviços da Fedex. E fizemos isso perguntando ao cliente o que era importante para ele. Na época em que se criaram os primeiros índices de medição de qualidade, fomos ao cliente para perguntar o que era importante para ele. Então nós começamos a criar os parâmetros de medição de serviço e, paralelamente a isso, os padrões de qualidade dentro da empresa para atender aquele anseio do cliente e aquele desejo de ser tratado daquela maneira. Tudo nasceu da voz do cliente. Por isso criamos o Purple Promise para fazer com que cada interação com o cliente seja excepcional, e o nosso Departamento de Experiência do Cliente. Tudo tem uma experiência muito boa para que o cliente continue usando a Fedex. Qualidade vem acima de tudo.
Como surgem conceitos de qualidade como esse?
O Purple Promise é uma reinvenção. Os programas de qualidade são muito antigos dentro da Fedex. O importante mesmo é o conceito de que existe um golden packet. Sabemos que toda noite, dentro de todo o sistema da Fedex, há um pacote de ouro, aquele pacote que tem muita importância. Porém, dizemos que nós não sabemos qual é o pacote e então tratamos todos os pacotes como se fossem ele, para que não haja falha. Em cada época, digamos, há um slogan para reforçar o conceito de qualidade no serviço e no atendimento ao cliente.
O Purple Promise é uma reinvenção. Os programas de qualidade são muito antigos dentro da Fedex. O importante mesmo é o conceito de que existe um golden packet. Sabemos que toda noite, dentro de todo o sistema da Fedex, há um pacote de ouro, aquele pacote que tem muita importância. Porém, dizemos que nós não sabemos qual é o pacote e então tratamos todos os pacotes como se fossem ele, para que não haja falha. Em cada época, digamos, há um slogan para reforçar o conceito de qualidade no serviço e no atendimento ao cliente.
Quais foram as grandes transformações associadas ao cliente?
Acredito que a primeira grande transformação ocorreu no final dos anos 80, entre 1985 e 1990, que foi a saída do doméstico para o internacional. Depois, nos anos 90, nós tivemos toda a aquisição dessas empresas (de transporte) nos EUA, mudando o foco só de transporte super expresso, aumentando o portfólio e as opções para o cliente. E, agora, recentemente, na virada do século, o foco passou a ser em supply chain, ou seja, integração em toda a logística do cliente, ao invés de cuidar só do transporte. Hoje existe a Fedex Supply Chain nos EUA, ainda não no Brasil, que cuida de toda a cadeia. Acho que esses são os três momentos mais críticos de reinvenção da Fedex, considerando-se que é uma empresa jovem.
Acredito que a primeira grande transformação ocorreu no final dos anos 80, entre 1985 e 1990, que foi a saída do doméstico para o internacional. Depois, nos anos 90, nós tivemos toda a aquisição dessas empresas (de transporte) nos EUA, mudando o foco só de transporte super expresso, aumentando o portfólio e as opções para o cliente. E, agora, recentemente, na virada do século, o foco passou a ser em supply chain, ou seja, integração em toda a logística do cliente, ao invés de cuidar só do transporte. Hoje existe a Fedex Supply Chain nos EUA, ainda não no Brasil, que cuida de toda a cadeia. Acho que esses são os três momentos mais críticos de reinvenção da Fedex, considerando-se que é uma empresa jovem.
Como a cultura da companhia é divulgada?
A Fedex procura ter líderes que lideram pelo exemplo. Toda disseminação de cultura começa com o líder mais alto. É o que chamamos de “walk the talk” – você tem que ser exemplo para seus funcionários. Quando a crise começou, por exemplo, uma das medidas mais austeras que a Fedex tomou foi a redução do salário dos próprios executivos. O Fred Smith veio a público para dizer que iria reduzir seu salário em 20%, em 10% os dos vice-presidentes, a partir daí escalonando, para dar o exemplo de economia para a companhia. Nenhum funcionário da linha de frente foi afetado com redução salário, somente a alta direção. Todos entenderam que a companhia estava fazendo a economia que era necessária naquele momento, e que esta economia começava de cima para baixo. E isso é fantástico. O exemplo vem de cima e a liderança mostra o caminho que a gente tem que trilhar.
A Fedex procura ter líderes que lideram pelo exemplo. Toda disseminação de cultura começa com o líder mais alto. É o que chamamos de “walk the talk” – você tem que ser exemplo para seus funcionários. Quando a crise começou, por exemplo, uma das medidas mais austeras que a Fedex tomou foi a redução do salário dos próprios executivos. O Fred Smith veio a público para dizer que iria reduzir seu salário em 20%, em 10% os dos vice-presidentes, a partir daí escalonando, para dar o exemplo de economia para a companhia. Nenhum funcionário da linha de frente foi afetado com redução salário, somente a alta direção. Todos entenderam que a companhia estava fazendo a economia que era necessária naquele momento, e que esta economia começava de cima para baixo. E isso é fantástico. O exemplo vem de cima e a liderança mostra o caminho que a gente tem que trilhar.
E como a empresa mede o sucesso dessa cultura?
O que garante que isso tem acontecido são as pesquisas internas que temos, tanto na área de pessoas, quanto na área de serviços. Nós temos medições diárias, semanais, quinzenais e mensais do nível de serviço. Obviamente, tenho metas e tenho que atingi-las. Nós revisamos semanalmente o que não foi atingido e o porquê. E fazemos planos de ação para atingir o que tem que ser corrigido. Mas eu acredito que o principal é o clima organizacional e como as pessoas estão se sentindo. Sobre isso nós temos pelo menos duas ou três pesquisas ao ano. Uma em relação ao líder diretamente – chamada de Pesquisa de Liderança Efetiva do Líder – que ocorre entre novembro e dezembro, todo ano, quando o funcionário avalia o seu gerente. Depois, entre março e abril, fazemos a pesquisa de clima organizacional, que avalia não só o líder, mas a companhia como um todo – chamamos de SFA, Survey, Feedback and Action. Essa pesquisa ocorre todos os anos, então temos um histórico, e podemos comparar com os anos anteriores o que está ocorrendo. Mas eu acredito que uma das mais importantes é a participação no Great Place to Work. A premiação não ocorre ao mesmo tempo em todos os países, mas há vários anos, no Brasil, estamos entre as 20 melhores companhias. E, recentemente, a Fedex ganhou o título de melhor companhia para se trabalhar na América Latina. Essa é uma pesquisa extremamente importante, pois ela é abrangente e externa. Esse balanço entre o clima interno e a medição de serviço é o que garante que nós entendemos que o Purple Promise está sendo seguido.
O que garante que isso tem acontecido são as pesquisas internas que temos, tanto na área de pessoas, quanto na área de serviços. Nós temos medições diárias, semanais, quinzenais e mensais do nível de serviço. Obviamente, tenho metas e tenho que atingi-las. Nós revisamos semanalmente o que não foi atingido e o porquê. E fazemos planos de ação para atingir o que tem que ser corrigido. Mas eu acredito que o principal é o clima organizacional e como as pessoas estão se sentindo. Sobre isso nós temos pelo menos duas ou três pesquisas ao ano. Uma em relação ao líder diretamente – chamada de Pesquisa de Liderança Efetiva do Líder – que ocorre entre novembro e dezembro, todo ano, quando o funcionário avalia o seu gerente. Depois, entre março e abril, fazemos a pesquisa de clima organizacional, que avalia não só o líder, mas a companhia como um todo – chamamos de SFA, Survey, Feedback and Action. Essa pesquisa ocorre todos os anos, então temos um histórico, e podemos comparar com os anos anteriores o que está ocorrendo. Mas eu acredito que uma das mais importantes é a participação no Great Place to Work. A premiação não ocorre ao mesmo tempo em todos os países, mas há vários anos, no Brasil, estamos entre as 20 melhores companhias. E, recentemente, a Fedex ganhou o título de melhor companhia para se trabalhar na América Latina. Essa é uma pesquisa extremamente importante, pois ela é abrangente e externa. Esse balanço entre o clima interno e a medição de serviço é o que garante que nós entendemos que o Purple Promise está sendo seguido.
Quem é o cliente da Fedex hoje?
Nós temos os pequenos, os médios e os grandes. O corporativo é, obviamente, as grandes montadoras. O mundo hoje está tentando reposicionar estoque pós-crise, então o automotivo está embarcando muito. Mas o setor de eletroeletrônicos também está muito forte, dentro dos globais corporativos. Nós também temos programas específicos para pequenos e médios, como o Pymex, para que a pequena e média exportadora aprenda a exportar e perca o medo, porque o medo vem do desconhecimento. O que nós queremos fazer é capacitar o pequeno e médio para que o produto dele, sendo competitivo, seja colocado no mundo todo.
Nós temos os pequenos, os médios e os grandes. O corporativo é, obviamente, as grandes montadoras. O mundo hoje está tentando reposicionar estoque pós-crise, então o automotivo está embarcando muito. Mas o setor de eletroeletrônicos também está muito forte, dentro dos globais corporativos. Nós também temos programas específicos para pequenos e médios, como o Pymex, para que a pequena e média exportadora aprenda a exportar e perca o medo, porque o medo vem do desconhecimento. O que nós queremos fazer é capacitar o pequeno e médio para que o produto dele, sendo competitivo, seja colocado no mundo todo.
Como a companhia se relaciona com seus clientes?
O caminho mais comum é o atendimento ao cliente. Às vezes ele está descontente por mera falta de informação. Quando você informa qual é a política em determinado país para a liberação alfandegária, ou algo assim, ele já relaxa. Se ele ligar no atendimento ao cliente e a resposta não estiver satisfatória, ele pode pedir para falar com um supervisor ou um gerente. Isso pode ser levado ao gerente sênior de atendimento ao cliente. Ou existe um canal de comunicação via internet, onde nós respondemos em 24, 48 horas, se o cliente não quiser falar por telefone. Se, em última instância, ele não ficou contente com nada, a ligação vem para minha assistente e eu falo com ele. Mas temos canais, que chamamos de corporate, que vão até o Fred Smith.
O caminho mais comum é o atendimento ao cliente. Às vezes ele está descontente por mera falta de informação. Quando você informa qual é a política em determinado país para a liberação alfandegária, ou algo assim, ele já relaxa. Se ele ligar no atendimento ao cliente e a resposta não estiver satisfatória, ele pode pedir para falar com um supervisor ou um gerente. Isso pode ser levado ao gerente sênior de atendimento ao cliente. Ou existe um canal de comunicação via internet, onde nós respondemos em 24, 48 horas, se o cliente não quiser falar por telefone. Se, em última instância, ele não ficou contente com nada, a ligação vem para minha assistente e eu falo com ele. Mas temos canais, que chamamos de corporate, que vão até o Fred Smith.
Como é a operação de gestão de clientes?
Temos uma operação de call center, com cerca de 80, 90 funcionários, aqui mesmo na empresa. Eles atendem o Brasil inteiro. Todas as ligações têm o número 800 e o Brasil inteiro liga aqui para pedir solicitação de coleta, principalmente, mas perguntam até sobre localização de pacotes, por exemplo. Existem pessoas que chamamos de pessoas-foco para atender grandes empresas, pois elas conhecem todo o processo interno da empresa. Há o departamento de Trace – nesse caso, quando um pacote teve algum problema e não foi entregue, nós tentamos localmente localizar o consignatário, e se não conseguimos, temos que abrir para a origem, o que chamamos de trace, perguntando para a pessoa que enviou se há alguma alternativa, porque o endereço não existe.
Temos uma operação de call center, com cerca de 80, 90 funcionários, aqui mesmo na empresa. Eles atendem o Brasil inteiro. Todas as ligações têm o número 800 e o Brasil inteiro liga aqui para pedir solicitação de coleta, principalmente, mas perguntam até sobre localização de pacotes, por exemplo. Existem pessoas que chamamos de pessoas-foco para atender grandes empresas, pois elas conhecem todo o processo interno da empresa. Há o departamento de Trace – nesse caso, quando um pacote teve algum problema e não foi entregue, nós tentamos localmente localizar o consignatário, e se não conseguimos, temos que abrir para a origem, o que chamamos de trace, perguntando para a pessoa que enviou se há alguma alternativa, porque o endereço não existe.
Você acha que o seu cliente está satisfeito?
Eu tenho certeza, porque quando ele não está, ele me diz. Quando existe reclamação do cliente, existe um processo e eles ligam para mim. Eu escuto e nós damos uma solução satisfatória na grande maioria dos problemas. Tendo esse canal aberto com o cliente e vendo a quantidade de reclamações que eu tenho, eu posso dizer que o meu cliente está bem contente.
Eu tenho certeza, porque quando ele não está, ele me diz. Quando existe reclamação do cliente, existe um processo e eles ligam para mim. Eu escuto e nós damos uma solução satisfatória na grande maioria dos problemas. Tendo esse canal aberto com o cliente e vendo a quantidade de reclamações que eu tenho, eu posso dizer que o meu cliente está bem contente.
