O claro diferencial na gestão de clientes

“Tenho de estar cada vez mais acessível, o cliente tem de me acessar da forma que ele quiser e não eu”. Com este pensamento, João Cox transformou a Claro desde que assumiu a presidência, em 2006. Em dois anos, as formas de atendimento da operadora cresceram exponencialmente, de callcenter receptivo passou a fornecer meios on-line, como chat, e-mail, vídeo conferência, Orkut e Second Life. Até que revolucionou o mercado com o vídeo atendimento 3G.

Cox trouxe consigo a experiência de 13 anos como executivo da área financeira da Odebrecht, além de, concomitantemente, lecionar por sete anos na Universidade Federal da Bahia, onde é graduado em economia. Está na área de telefonia desde 1999. O principal desafio ao assumir a presidência foi levar a mesma proximidade e cuidado que tinha com os 2.500 clientes na Odebrecht, para os 33 milhões da Claro. O desafio que se transformou em sucesso, teve no atendimento ao cliente o grande diferencial.

Em Entrevista Exclusiva, Cox afirmou que ainda há muito para desbravar no mercado brasileiro de celular, que atualmente possui 130 milhões de usuários. “Tenho como certo que em qualquer lugar do mundo a penetração de celular será superior a 100%. A questão é discutir quando”, afirma.

Como o senhor avalia sua trajetória profissional com a política de gestão de clientes implementado na Claro?
Trabalhei 13 anos na Odebrecht, muito focada em relacionamento com cliente. Fui treinado nesse espírito de servir. No processo de mudança para a telefonia celular, essa relação foi um grande desafio para mim. Estava em um mercado B2B, com 2.500 clientes tangíveis, no qual se via e sabia seus hábitos. Quando passei para um negócio de varejo, a telefonia, foi como transcender essa questão de servir, onde não se conta mais em unidades, dezena ou centenas, mas em milhões de clientes. O desafio foi criar no varejo a capacidade de servir ao cliente. Comecei a elaborar esse conceito há sete anos e, com humildade, digo que tenho sido bem sucedido. Mas, para isso, deve haver ferramentas de estatística e suportes de sistemas muito fortes, para que se crie uma base e se entenda o cliente. É necessário agrupar os dados, não de forma convencional, por sexo e idade, mas com o perfil gráfico mostrando quais são os hábitos e costumes desse grupo.

Como foi o aprendizado?
Na conceituação de organograma na Odebrecht era muito claro entender o que era a linha de gestão, que liga o cliente ao acionista. E o que era área de apoio, que está para servir à linha de gestão. O importante é cliente satisfeito, que gera resultados, por tanto lucro e retorno do capital investido pelo acionista, que se motiva a investir mais. É um circulo virtuoso. Sempre fui da área de apoio, na área financeira. Mas aquela essência do conceito de servir bem sempre esteve presente na minha concepção. Embora o senhor Noberto (Norberto Odebrecht, fundador do Grupo Odebrecht) dissesse que “o cliente está fora da empresa”, contrapondo-se àquelas empresas que usam a expressão do cliente interno. E sem querer macular a lógica que ele construiu, eu estava lá para servir à linha de gestão que mantinha contato com o cliente. Eu colocava para minha equipe, como diretor financeiro, que, ao contrário da maioria das pessoas da equipe financeira, o importante não era falar com o banco. Dizia: “se alguém da área comercial demandar o apoio de vocês para achar uma solução para o cliente e você tiver uma reunião no banco, cancela a reunião no banco, o cliente é o nosso negócio”. Sempre procurei mostrar isso para as pessoas. Apesar de ser área financeira, sempre visitava os clientes para tentar entender as dimensões distintas. Procurava levar soluções financeiras que eles não conheciam para tornar o negócio deles mais prósperos e, conseqüentemente, o da Odebrecht.

Qual o principal desafio na transição do B2B para o varejo?
O desafio está em traduzir a relação de servir bem para um cliente que você não está vendo e não sabe quais são os desejos dele. Esse é o motivo para a criação de uma lógica e da capacitação interna, para começar a servir melhor. A empresa que tem de se adaptar ao cliente e não o contrário. E temos muitos exemplos. A Claro costumava atender aos clientes única e exclusivamente pelo callcenter no receptivo. Uma das primeiras coisas que fiz foi o projeto piloto do Claro A ou Personal Mobile, no qual o funcionário ia à casa do cliente para explicar como funciona o celular. Percebemos que havia um público muito segmentado, de altíssimo valor, que demandava por tratamento diferenciado. Foi um colaborador que começou com a idéia de mobile, em um contexto de marketing, mas rapidamente eu passei para a área de atendimento. Também abrimos um site de relacionamento no Orkut, para ver quais serviços os clientes usavam e o que precisava para servi-los melhor. Fomos também a primeira operadora de celular a ir ao Second life, abrindo uma loja no mundo virtual.

E quais são os resultados práticos destas ações?
Fizemos muitas coisas para reverter os resultados da empresa e chegar ao que temos hoje. Nestes dois últimos anos que estou aqui, a Claro tem sido a líder de vendas e a empresa que mais cresce em telefonia celular. Mas, para isso, passou até por um reposicionamento de marca. Os comerciais e propagandas antes transmitiam a questão do varejo. Mas eu queria que passasse emoção, pois o celular está a todo o momento ao alcance das pessoas. Ele tem uma relação mais emocional. Busquei trabalhar várias áreas, mas especialmente a de relacionamento com o cliente.

Mas quais foram as principais mudanças estruturais implementadas?
Uma empresa precisa motivar as pessoas a pensar, para saberem que podem construir e fazer ainda mais. Eu tomo cuidado para não parecer messiânico, mas a grande função de um líder é fazer com que cada um dos trabalhadores e associados consiga produzir ainda mais, fazer com que eles creiam, possam sonhar e realizar seus sonhos. Não há limite para o que o ser humano deseja, desde que trabalhe duro para isso. É preciso criar um ambiente de inovação, deixar as coisas rolarem. Não se pode tolher idéias. Deve ser um lugar no qual as pessoas possam dar opiniões e todas sejam analisadas. Influenciar as pessoas e se deixar influenciar por elas. Trouxe um conceito da filosofia da Odebrecht: não é quem está certo, mas o que é o certo. Hierarquia não se define pelos cargos, mas pelos resultados.

Como o senhor motiva a geração de idéias?
A inovação é imperativa no negócio. Eu tenho convicção muito grande no ser humano. O que era a Microsoft há alguns anos atrás senão um bando de jovens na garagem de casa tentando montar um negócio? Hoje se tornou uma das maiores empresas e fez o homem mais rico do mundo. Existem muitos exemplos de companhias assim, nascidas a partir de idéias e convicções. Digo para todos, desde que cheguei na Claro, que eu quero fazer com que a experiência de vida na empresa seja marcante. Isso só acontecerá se o funcionário realizar algo. Procuro instigar esse ambiente e exploro todas as alternativas em minhas relações. Também não acho ridículo propor idéias –  algumas delas funcionam, outras não. Por exemplo: uma funcionária de loja que trabalhava próxima a um instituto que atendia pessoas com deficiência de fala e audição, por iniciativa própria, decidiu se capacitar na linguagem de libras para atender aos clientes deficientes. Quando me dei conta disso, vi que era uma grande idéia. E algo que ela pensou ser limitado àquela loja, se tornou programa para toda a empresa. Hoje todos os nossos funcionários são treinados em linguagem libra. Nós também transcendemos a questão do callcenter convencional de falar e ouvir. O cliente passou a ver com quem fala (se liga do computador ou do celular 3G), com atendentes treinados em libra.

Como essas idéias chegam à presidência?
Existem vários processos. Mas nós temos que estar atento, pois todo mundo tem idéias ótimas. Acho que é um erro imaginar que só tem idéia boa quem está perto de você. Iniciamos um programa, no qual toda idéia que possa gerar aumento na receita ou redução dos custos, é premiada. A cada três meses, reúno quase mil colaboradores e peço para que eles me façam perguntas, pois preciso que todos tenham o mesmo caminho, no final ocorre a premiação das melhores iniciativas. A comunicação está presente desde sempre. Neste evento também usamos broadcasting, mandando mensagem via satélite para o todo o Brasil, além de gravar em DVD para distribuir nas regionais. E já testamos com 400 funcionários a interação pelo celular 3G. Eles conseguiram acessar a apresentação e interagir em tempo real. Estamos conseguindo ampliar cada vez mais, para que todos os colaboradores consigam perceber qual é o nosso negócio na prática e ver no dia a dia a aderência entre aquilo que se fala e pratica.

Qual o conceito de bom atendimento para o senhor?
A busca pela transparência e honestidade. Eu não quero em momento algum dizer que não vamos errar. Mas devemos ter, e quero desenvolver em todos aqui, o sentimento de humildade que deve estar presente no conceito de servir. Você tem de ouvir, aprender e, se de fato é um erro, ser humilde para reconhecê-lo e corrigir, além de ter a capacidade de fazer com que não se repita. Precisa ser uma postura presente e genuína. Nenhuma empresa quer servir mal ao cliente, mas há uma diferença entre querer e fazer, e esta é a questão fundamental. Há pouco mais de um mês, nós começamos um blog corporativo, onde todos os clientes e não clientes podem ir lá e postar o que quiser. Não há filtro. Todos os meios de relacionamento têm como finalidade conhecer o problema. Para corrigir é necessário saber. E somente o cliente satisfeito é que vai justificar o nosso negócio.

De que forma esses canais de comunicação têm influenciado no relacionamento com o cliente?
Totalmente. Estamos falando de aproximadamente de 1,5 milhão de interação por dia, por meio dos diversos canais (chat, on-line, ligações, vídeo-chamada, Orkut, Second Life e Blog). É óbvio que aprendemos dali. Temos reuniões semanais com todas as áreas que interferem direta ou indiretamente no relacionamento com o cliente, onde a área de atendimento apresenta quais são os perfis das ligações daquela semana. Desta forma identificamos qualidade dos produtos, se a quantidade de ligações aumentou ou diminuiu em relação à semana passada, em qual serviço e por que. Usamos essa ferramenta para melhorar os processos.

Quais as novidades na interação com cliente?
Hoje, quando o cliente liga para a central, se houver um delay entre a URA e o atendimento humano, é veiculada uma mensagem aleatória de um dos diretores da Claro, dizendo: “oi, aqui é o Moisés, diretor de engenharia da Claro, gostaria de saber se você tem algum problema de sinal na sua casa ou em qualquer outra área. Deixe-me saber através do e-mail”. Utilizo um momento de espera e pró-ativamente pergunto se o cliente tem alguma sugestão. Não estou preocupado se já tenho muitas formas de interagir. Tenho que estar cada vez mais acessível. O cliente tem que me acessar da forma que ele quiser e não eu. E para tanto preciso criar e descobrir meios de transmitir informações.

E o marketing pelo celular. Como vocês estão tratando esse canal de comunicação?
O celular é um mecanismo para se fazer marketing. Mas ainda tem muito que desenvolver, não só do ponto de vista da tecnologia, mas do respeito. O fato do celular estar 24 horas por dia com a pessoa, não dá o direito da operadora, ou quem quer que seja, de enviar propaganda que o cliente não pediu. O primeiro conceito, que eu já trazia antes da regulamentação pela Anatel, é o de permission marketing – a pessoa tem que autorizar o recebimento, e não significa que a empresa vai entupi-la de mensagem, também deve haver um critério de seleção. Existem ferramentas para saber onde a pessoa está e a que horas, com isso a empresa pode fazer propaganda de um restaurante na hora do almoço, enquanto o cliente estiver próximo, é muito mais efetivo. O mobile marketing tem características, mas não acho que são excludentes às formas de se fazer marketing hoje. Vejo o celular como mais um mecanismo de distribuição, tanto para o marketing, como para conteúdo, formas de pagamento, etc. Há alguns meses a Anatel regulou isso. O cliente tem que pré-autorizar o recebimento, ou tem de externar para a operadora o desejo de receber ou não ofertas.

Como é o processo de contato com o cliente?
Nós não desenvolvemos os produtos e serviços. Mas adotamos uma plataforma aberta, com o tipo de produto que a gente quer disponibilizar para o cliente. Desta forma os provedores de serviços se conectem a nós para prover isso. É uma maneira de manter o respeito e não invadir a privacidade do cliente.

De onde vêm as alternativas de novidades?
Vamos resgatar os últimos dez anos. Muitos dos serviços que se incorporaram ao celular foram por meio das mudanças tecnológicas. No caso do Brasil, começou com a primeira geração de celulares, que eram analógicos e tinham poucas possibilidades de recursos adicionais. Com o advento da segunda geração, que era o celular digital, com tecnologia TDMA ou GSM, possibilitou-se oferecer mais serviços. Muitas das coisas que foram adicionadas ao aparelho, não dependiam da operadora, como relógio, despertador e rádio, mas da tecnologia do celular. O 3G alterou essa regra e, por meio da transmissão de dados, permitiu à operadora fornecer mais serviços. O que influenciou na própria concepção dos aparelhos. Com o 3G você viabiliza filmes para celular e começa a fazer mais sentido ampliar a tela do aparelho, com isso vem o touch screen, para ganhar mais tela sem aumentar o tamanho do celular. É um mecanismo simbiótico.

Qual a associação entre portabilidade e inovação?
Inovação é um pilar da Claro. O 3G exemplifica isso, todas as operadoras tinham o potencial para trazer esse serviço e a Claro tomou a iniciativa antes de qualquer outro porque sabíamos que o desenvolvimento tecnológico era importante para o usuário e para o País. A questão da portabilidade passa por outro tema que não é necessariamente a inovação, mas o respeito. Ao contrário do que algumas empresas querem mostrar, respeito é permitir que o cliente tome a decisão que ele quer e não iludi-lo com uma ilação inadequada sobre um tema. A Claro se posicionou, desde que foi convocada a participar dessa discussão, de forma transparente. Portabilidade está na lei. Lei é para ser cumprida. É o desejo da livre escolha, a real liberdade, porque o cliente não fica mais preso à operadora pelo número. O que vale é atender bem. O cliente bem servido, que percebe o interesse real e genuíno no respeito e a transparência da empresa, ficará satisfeito. E ele é quem vai criar uma relação de perpetuidade, que levará a perenidade.

Agora vocês têm a regulamenta o SAC. O que esse Decreto muda?
Praticamente tudo que está no decreto já é cumprido pela Claro. Acho que alguns pontos carecem de regulamentação para operacionalização em si. O serviço 24X7, gratuito, atendimento humano, prazos de atendimento… Praticamente tudo já estava sendo cumprida pela Claro. Mas ainda acho que têm algumas coisas que precisam ser refletidas, por exemplo, a possibilidade da limitação que se coloca a transferência da ligação, nós temos 1,5 milhão de atendimento ao dia, com ligações para tratar dos assuntos mais diversos, como entendimento da conta, sinal, serviço de dados, problemas nos aparelhos, etc. Com tantos contados, a forma mais eficiente de servir ao cliente é capacitar o atendimento em questões segmentadas, com especialistas. Entendido o problema, o cliente é encaminhado para o especialista, acho que dessa forma conseguíamos o melhor atendimento. No limite, se não puder transferir a ligação, todo o atendente terá que ser generalista. E corre o risco de reduzir a qualidade. Acho que a preocupação é com empresas que ficavam transferindo as ligações no intuito de fazer com que o cliente desistisse. É um problema focal, tem que tomar cuidado para que isso não acabe piorando o atendimento de forma geral. Mas o objetivo é simples, quando a agenda é transparente, servir ao cliente, não tem problema. É sentar e colocar como servir melhor ao cliente, esse é o objetivo do decreto e é o mesmo que nós temos.

O que o senhor vê como futuro?
O futuro para a Claro é avançar no relacionamento com cliente, no atendimento das demandas e servindo bem. Essa equação tem levado a empresa à liderança de conquista de clientes. Poucas empresas têm a quantidade de formas para se relacionar com os clientes como a Claro. Mas não podemos nos acomodar, muito pelo contrário. Por exemplo, hoje no almoço liguei para o Miguel Cui (diretor de clientes da Claro), pois descobri mais uma forma para se relacionar com o cliente. E se eu puder a cada momento encontrar uma nova forma de servir ao cliente, vou ficar satisfeito. Porque isso é a essência de tudo, se o cliente estiver bem servido, não vai querer trocar de operadora.