O crescimento acelerado, de olho no cliente

Cercado de balas e chicletes, o escritório de Oswaldo Nardinelli parece o trabalho dos sonhos de qualquer criança. Porém, os sonhos infantis ficam somente na aparência. Com metas audaciosas do mundo corporativo, o gerente geral da gigante inglesa Cadbury no Brasil pretende crescer 80% no País nos próximos quatro anos. Objetivo pautado na comparação entre a média de consumo per capita de países latino-americanos com o Brasil. A Argentina e o México consomem, anualmente, cerca de 500g de confeitos per capita. Enquanto que no Brasil essa quantidade cai para 300g.  A companhia, que já é líder no mercado de guloseimas brasileiro, precisa inovar – e muito – para conseguir conquistar novos consumidores. Este é o desafio de Nardinelli que revela ter muita garra para enfrentá-lo. “Tenho em minhas mãos uma oportunidade de ouro”, enfatiza durante a Entrevista Exclusiva à  ClienteSA. O foco no cliente também é um dos pilares dessa estratégia. Nardinelli explica que dentro da empresa não há burocracias que o impeçam de saber as demandas do cliente. “Qualquer informação do consumidor chega à minha sala na mesma hora se for preciso”, diz, ao contar que está a somente cinco passos da área de atendimento.

Graduado em marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (Espm), com pós-graduação em planejamento estratégico, Nardinelli também concluiu cursos fora do País, nas universidades Phoenix e Harvard. O executivo, que está há 16 anos na Cadbury,teve grande parte de sua experiência profissional colada à área comercial, passando oito anos como diretor de vendas. Para ele, essa experiência faz com que, sob sua gestão, a empresa esteja com o foco sempre no cliente. “O cliente está no centro da nossa estratégia”, afirma. Na estrutura organizacional da Cadbury, Nardinelli se orgulha de dizer que entre ele e o CEO mundial da empresa só tem uma pessoa, o presidente da Cadbury para América do Sul que faz parte do board da empresa. A estrutura enxuta é vista positivamente pelo executivo. “Isso significa agilidade, temos uma voz dentro da companhia, o CEO conhece a operação, não só do Brasil, mas de toda a América do Sul, o que facilita na tomada de decisões. Não é uma empresa burocrática hierarquicamente, tem poucos níveis”, explica.

A empresa que nasceu na Inglaterra há 200 anos, chegou ao Brasil em 1944, quando se chamava Adams, e hoje é a maior empresa de confeito do País e detentora de marcas tradicionais, como Halls, Bubbaloo e Trident (considerada a marca de goma de mascar mais famosa do mundo). Em 2008, faturou mundialmente £6 bilhões. A Adams foi comprada em 2002 pela Cadbury, aumentando a atuação da última na América do Sul.

Qual a representatividade do mercado latino-americano para a Cadbury?
O bloco América do Sul é muito representativo (com o Brasil inserido nesse contexto). Mas os principais mercados são EUA, Inglaterra, Austrália, África do Sul, Índia e Canadá, que eram colônias inglesas.

A companhia sentiu reflexos da crise econômica mundial?
A Cadbury atua no mercado de guloseimas, que é bastante maduro no Brasil – um dos maiores produtores de confeitos do mundo, ocupando a terceira posição mundial na produção de gomas de marcar, a sexta em chocolate e a sétima em produtos com açúcar. Além de ser um produto que não depende de muita disponibilidade de dinheiro e tem alta penetração. Todo mundo gosta. Na crise, o setor fica blindado, porque possui baixo desembolso, alta rentabilidade, marcas fortes e muita inovação. As pessoas continuam consumindo, mesmo em épocas de crise econômica como a que vivemos. O negócio tem alta rentabilidade.

Como está estruturada a distribuição dos produtos da Cadbury no Brasil?
A estrutura de distribuição é parte central da estratégia da Cadbury no Brasil. Temos cerca de 900 mil pontos de vendas e os produtos da Adams são encontrados em 650 mil. É uma distribuição numérica muito forte. Além disso, eu visito pessoalmente, com os meus vendedores, 215 mil desses 650 mil pontos de vendas. Este é um dos nossos diferenciais competitivos. Também temos uma equipe de vendas com 700 vendedores para pronta entrega. O vendedor é um funcionário da empresa, registrado, que vende e atende diretamente ao pequeno varejo. Com o carro da Cadbury, ele vai até as lojas, apresenta o produto, vende e arrecada o dinheiro. O vendedor faz o trabalho de merchandising no ponto de vendas, o que é um grande diferencial. Mas o principal foco de distribuição é o atacado, que representa 60% das vendas. Do restante, cerca de 25% é vendido pelo time de vendedores para o pequeno varejo e 15% pelo do comércio organizado, os supermercados.

Qual a importância estratégica de ter vendedores específicos para o pequeno varejo?
No Brasil, fazemos cerca de 430 mil visitas ao pequeno varejo todos os meses. Quando lançamos um novo produto, conseguimos colocá-lo em 15 dias nos 251 mil pontos de vendas. Isso é uma vantagem competitiva que os meus concorrentes não têm e possibilita ativar as marcas muito rápido. É um círculo virtuoso. Com a distribuição rápida, quando começamos com a campanha na televisão, o consumidor rapidamente encontra o produto no ponto de venda.

Quem são seus principais clientes?
São os principais atacadistas do Brasil. Meu cliente número um é a Marsil, especializada em doces, em São Paulo. Na sequência vêm outros grandes clientes, como Martins, Arcon, Pennacchi Peixoto, Makro, Atacadão. Também temos grandes clientes varejistas, como Walmart, Carrefour, Pão de Açúcar e Lojas Americanas.

E como o senhor gerencia o batalhão de cliente final, o consumidor de seus produtos?
O consumidor é outro pilar da nossa estratégia. Temos foco muito grande em distribuição, exibição e merchandising. Ele está no centro da nossa estratégia, o consumidor é quem dita. Trabalhamos para atender às suas necessidades e usamos a cadeia de distribuição para fazer os produtos chegarem até ele. Nossas marcas são muito fortes, estão no coração das pessoas, porque fazem parte da sua vida desde a infância, como Bubbaloo, Chiclets, Trident e Halls. Estamos no Brasil há 68 anos e as nossas marcas estão muito enraizadas no portfólio de marcas dos consumidores.

Onde está o segredo, na marca ou na estratégia de distribuição?
Na verdade, não é segredo, está associado aos três pilares estratégicos da companhia. O primeiro é a criação de marcas fortes, para isso desenvolvemos vários produtos e investimos muito em ações de mídia. Inovação é outro pilar fundamental, porque é um mercado bem dinâmico. O brasileiro está bastante aberto para experimentar novos produtos, então precisamos ter foco muito grande em inovação – nós lançamos, em média, de 20 a 30 novos produtos por ano, ou seja, dois ou três lançamentos importantes por mês. E o terceiro pilar é a distribuição, como são produtos comprados por impulso – ninguém sai de casa exclusivamente para comprá-los – temos que garantir a presença desses produtos no maior número possível de pontos de vendas, além da melhor localização dentro das lojas. Trabalhamos para facilitar a vida do shopper, do consumidor.

Quais são as marcas mais tradicionais da Cadbury no Brasil?
A Trident é uma marca muito tradicional, está há mais de 30 anos no Brasil. Mas fazemos um trabalho forte para manter o vigor da marca, jovem e inovadora. Tanto que ela representa 60% do negócio. Outra marca bastante tradicional é o drops Halls, que também está há mais de 30 anos no mercado, e tem um fôlego incrível. Nos últimos 12 meses, a marca ganhou seis pontos de market share, demonstrando que é uma marca tradicional, porém muito viva e ativa. Na sequência, está a marca Chiclets, que é a mais tradicional da empresa e existe desde o início das operações no Brasil, há 67 anos. A Chiclets está focada em adolescentes, por isso passa por renovações constantemente, com muitos lançamentos. A quarta e última marca é a Bubbaloo, que foi desenvolvida no Brasil há muitos anos e, hoje, está no mundo inteiro.

Como a Cadbury identifica as tendências e oportunidades do mercado ligadas às demandas de consumo?
A nossa área de marketing está bastante conectada com o mundo. Temos uma estrutura na América do Sul, nossas informações não se referem somente aos consumidores brasileiros, mas também aos argentinos, chilenos, colombianos, venezuelanos, etc. Isso propicia boa dinâmica para a área. No Brasil, especificamente, temos a Consumer Insights, que é uma área de pesquisa sobre os insights do consumidor e dos shoppers no ponto de venda. Há quatro pessoas trabalhando full time em pesquisa de mercado, em tendências e na relação das marcas com os consumidores. Essa área provê input para o pessoal de marketing e de desenvolvimento de produtos. Também temos o centro de excelência de inovação da América do Sul, que está no Brasil. Dentro dessa estrutura, há pessoas de marketing, de pesquisa e desenvolvimento que trabalham pensando no pipeline de produtos para o futuro. No Brasil, também temos uma estrutura de vendas e marketing que provê muito input para o marketing regional no desenvolvimento dos produtos.

E como estas informações chegam à empresa?
O time de vendedores para pequeno varejo é automatizado. Eu posso acessar as informações dos 215 mil pontos de vendas quando quiser. Conseguimos extrair as informações de quem está comprando, por quanto está comprando, fazemos pesquisas de preços, olhamos a concorrência. São informações muito válidas para ajudar no processo de tomada de decisão dentro da empresa.

A Cadbury investe em focus group?
Sim, muito. Na estrutura de inteligência de marketing, além dos insights, eles dirigem todas as nossas pesquisas qualitativas e quantitativas. Por exemplo, no processo de lançamento de um produto, antes de fazer a pesquisa quantitativa, com muitas pessoas respondendo, passamos por diversos focus group para escutar o que o consumidor tem a falar sobre aquele produto ou sobre aquele conceito. Fazemos focus group não só aqui em São Paulo, mas também em outros estados para tentar capturar um arranjo maior de informações.

Onde estão os maiores mercados da Cadbury no Brasil?
Os confeitos não têm distinção bem definida de mercado em decorrência da democracia da categoria. Apesar do Sudeste e do Sul serem bastante representativos, são mercados mais maduros. Nos últimos quatro anos, com o crescimento da classe C, principalmente nas regiões Centro-oeste, Norte e Nordeste, houve expansão maior do mercado nessas regiões do que nas demais. Por exemplo, o crescimento no Nordeste foi o dobro do registrado no Sul e Sudeste.  No Brasil, crescemos, em média, 12% no último ano. Nas regiões Norte e Nordeste, a expansão foi de 25%, o dobro da média nacional.

Quais são os outros mercados no mundo que crescem nessa faixa?
O crescimento dos mercados emergentes é similar ao Brasil, principalmente na China, Índia e África do Sul. Mercados mais maduros são mais estáveis, acabam crescendo 1% ou 2%, como é o caso, normalmente, dos Estados Unidos e da Europa, salvo esse ano, que os mercados tiveram certa contração por causa da crise global.

Qual o volume de consumidores dos produtos da Cadbury?
A penetração da categoria de confeitos é da ordem de 90%. Significa que 90% da população, de alguma maneira, consome confeitos, sejam eles com ou sem açúcar, de mastigar ou balas duras, pirulitos, etc. Como somos líderes da categoria, temos milhões de consumidores. Fabricamos 6 bilhões de unidades por ano.

Como funciona o programa de CRM da empresa?
Apostamos na segmentação de clientes. No canal atacado, trabalhamos com seis segmentos: o Cash & Carry (como Makro, Atacadão e Sam´s Club); o de grandes atacadistas com cobertura nacional e generalistas (como Martins, Arcon e Peixoto); os atacados segmentados, que trabalham só com a categoria de doces e são regionais. Então, para cada tipo de cliente, temos um programa específico. Seja ele de Trade Marketing, para ativar as ações de pontos de vendas, ou de relacionamento.

O senhor poderia exemplificar um desses programas?
O programa Volta ao Mundo Cadbury foi lançado há dois anos e seu objetivo principal é estimular a integração entre a equipe de vendas e os principais clientes. Funciona como um concurso de vendas, com metas específicas e premiação, no final do ano, dos vencedores com uma viagem. Nos próximos cinco anos, vamos rodar os cinco continentes. Em 2007, estivemos na Grécia, ano passado no Chile e no próximo vamos para a África do Sul na Copa do Mundo. É um programa bastante interessante porque está aliado a metas específicas de crescimento. O programa é bom para os resultados da companhia e dos clientes, além de aproximar a equipe de vendas dos clientes e das suas metas internas, culminando em uma viagem. Na Grécia, reunimos 100 pessoas, 40 clientes com as suas esposas e muitos profissionais da Cadbury também acompanhados. Dessa maneira muda o relacionamento, quebram-se barreiras e conseguimos estar mais próximos dos clientes. Outro programa de relacionamento envolve a área de trend marketing, que está regionalizada e muito mais próxima dos clientes, e em cada região temos uma série de programas bimensais, que inclui cafés da manhã com os clientes e programa de troca de informações chaves.

Como é a estratégia de atendimento da empresa no Brasil?
Atendemos as duas vertentes, o consumidor final e o cliente direto. Para o consumidor final, temos o SAC, que está aqui no nosso escritório. Recebemos 5 mil ligações, em média, por mês, que são classificadas, e temos equipes para recebê-las. Acho muito legal esse contato. Ao receber a reclamação de um consumidor – seja de uma caixinha de Chiclets que faltou uma pastilha – temos estrutura para pegar esse produto e ressarcir o consumidor. Essa atitude nos rende diversos elogios dos consumidores e traz muita credibilidade. As informações recebidas pelo SAC também passam por processo interno, com um comitê formado pelo pessoal do atendimento ao consumidor e da qualidade de produção da fábrica. Mensalmente, eles se reúnem para escutar o que o consumidor está falando e fazer investimentos na fábrica a fim de tentar minimizar algum tipo de problema.

Como o senhor utiliza as informações captadas pelo SAC?
Recebemos essas informações aqui no atendimento ao consumidor e direcionamos para dentro da companhia. É um canal de comunicação excelente, aprendemos muito e usamos esse banco de dados também para nos comunicar com esses consumidores. Por exemplo, no lançamento de um produto, mandamos para as suas residências em primeira mão, como forma de mantê-los ativos e mostrar que estamos preocupados com eles.

Como é a infraestrutura de atendimento?
Temos três operadoras do SAC que trabalham dentro da empresa, ficam ao lado da minha sala. Por ser muito importante para nós, trabalhamos bem conectados e não terceirizamos. É uma comunicação bastante rápida. Qualquer informação vinda do consumidor chega à minha sala na mesma hora se for preciso. Ou se é um problema na fábrica, a gerente de atendimento ao consumidor faz a ponte com a fábrica imediatamente. Não tem barreira, nem muita burocracia.

Como principal executivo no Brasil, o senhor chega a falar diretamente com o cliente final?
Muitas vezes escutamos o que os consumidores estão falando no SAC. Também temos um programa de visita à casa dos consumidores. O pessoal do marketing, em parceria com uma agência de pesquisa, vai conversar com o consumidor na casa dele. Mas acho que o caminho mais fácil é escutar os elogios e as eventuais reclamações no próprio SAC.

Como é o hábito de consumo do brasileiro comparado com o de outros países?
O consumidor brasileiro tem algumas características que o diferenciam. Por ser uma categoria bastante simples, eu diria que 80% da atitude do cliente diante dela é universal. As pessoas consomem confeitos para se distrair, relaxar, se concentrar e, principalmente, para ter algo doce na boca. Além dessas características, o consumidor brasileiro de guloseimas tem algumas peculiaridades: é bastante jovem, ou seja, no Brasil, conforme o cliente envelhece, ele muda de categoria. Em muitos países, os consumidores consomem goma de mascar até os 60 anos mais ou menos na mesma medida do que quando tinham 25. No Brasil, a curva é descendente, depois dos 30 anos, o consumo médio por pessoa cai. O meu desafio aqui é saber como levar o brasileiro a ter o mesmo perfil comportamental do México e dos Estados Unidos, ou seja, fazer com que o consumidor permaneça na minha categoria conforme envelhece. Isso me daria maior volume de negócios por mais tempo. Outra característica dos brasileiros é que, por serem adolescentes, comem bastante, mas são muito voláteis e estão abertos a experimentar. O consumidor chileno, por exemplo, é hiper tradicional – come sempre a mesma marca e o mesmo sabor. O consumidor brasileiro é muito aberto à inovação. Quando lançamos um produto, imediatamente conseguimos sentir nas vendas que tem muita gente experimentando. O grande desafio é fazê-lo experimentar, gostar e comprar de novo. E, para isso, temos de estar disponível e sempre manter a rede de distribuição abastecida. O Clorets, por exemplo, é uma marca adulta, posicionada para público de 35/40 anos.

Dentro do planejamento estratégico, há planos de trazer produtos da Cadbury que não são vendidos no Brasil?
No planejamento estratégico, trabalhamos sempre com o horizonte de cinco anos para frente. E o Brasil é um país de oportunidades. Apesar de ser bastante maduro na questão de capacidade de produção, o consumo per capita no Brasil é muito baixo nessa categoria. Por exemplo, na Argentina e no México se consome 500g de goma de mascar por ano e nos EUA, essa quantidade chega a 800g. Enquanto que, no Brasil, são 300g. Se eu conseguir – é o que estou trilhando junto com o time gerencial – mover o consumo per capita dos brasileiros para o mesmo dos argentinos, aumentarei meu negócio em 80%, sem entrar em outras categorias. Como a Cadbury é líder de mercado, a grande questão é saber o que fazer para aumentar o consumo per capita. É claro que não é fácil, porém é um objetivo bastante ambicioso e está no nosso planejamento. Quero mover as nossas vendas em 80% nos próximos três ou quatro anos. Tenho em minhas mãos uma oportunidade de ouro. O sabor do Halls, por exemplo, sempre teve um mentol super refrescante. Mas tinha muita gente que não gostava de produtos com alto teor de mentol, então abrimos o leque de Halls, criando o “refrescômetro”, que indica o quão forte é a frescura de Halls. Com o simples fato de abrir o portfólio, ganhei seis pontos de market share nos últimos meses. Ou seja, pessoas que não comiam porque era mentolado, passaram a comer depois que o drops ficou um pouco mais adocicado. Assim, atraio outros consumidores, que não consumiam o produto. Isso mostra que temos mais oportunidades em desenvolver o que já produzimos do que entrar em outras categorias. O foco, hoje, está em maximizar o potencial das marcas que nós temos no mercado.

 

A Cadbury foi criada em 1824, por John Cadbury, como uma pequena loja especializada em café e chás. Em 1931, o executivo comprou uma manufatura e passou a produzir chocolate e a vender bebidas com chocolate. Hoje, a empresa é líder mundial na fabricação de balas, a segunda maior em chicletes e a quinta em chocolates. E detentora da marca mais famosa de goma de mascar do mundo, Trident. A herança inglesa é marcante na presença da Cadbury no mundo até hoje, seus principais mercados – principalmente de chocolates – são países que passaram por colonização inglesa, como Canadá, África do Sul, Irlanda, Escócia, Índia, Austrália e Nova Zelândia.
Somente em 2007, a divisão de bebidas se separou da de confeitaria, com o objetivo desta ser maior e mundial. A cisão refletiu a estratégia que começara no início da década de 1990, quando a empresa passou a investir ainda mais em aquisições. Em 2002, comprou a Adams, sua aquisição mais importante, por US$ 4,2 bilhões, a maior transação já realizada nesta categoria. A Adams, que até 1964 pertencia à American Chicle Company – a mesma fundada por Thomas Adams, inventor da goma de mascar – foi comprada em 1964 pela Warner Lambert, que transformou a Adams em sua divisão mundial de confeitos. Em 1999, a Pfizer comprou a Warner Lambert e começou a preparar a divisão de confeitos para a venda, fato que aconteceu em 2003, quando a Adams passou a integrar a Cadbury. Nessas décadas, a Cadbury cresceu em ritmo acelerado, principalmente na América do Sul, onde a Adams possui mercado bastante fiel.

 

“O Bubbaloo foi criado a partir de um erro, aqui no Brasil”, conta Oswaldo Nardinelli, gerente geral da Cadbury no Brasil. Criar uma goma de mascar recheada foi um desafio para os pesquisadores brasileiros, da então Adams, durante os anos 70. Mesmo após atingir o objetivo, a goma recheada foi um fracasso nas vendas. Superando o baque inicial, as pesquisas continuaram e, em 1984, criou-se a primeira goma de mascar com recheio líquido do mundo. Potencializado por mudanças na embalagem e no formato, o Bubbaloo, como conhecemos hoje, caiu no gosto das crianças e adolescentes e se tornou um dos ícones dos anos 80. “Quem não se lembra do Bubbaloo Banana”, relembra Nardinelli. O produto foi importado para os mercados da Cadbury em todo o mundo. O último país a recebê-lo, em 2007, foi a Índia.
O recheio também foi a aposta da Cadbury no Brasil para alavancar as vendas do Halls. Este ano, a empresa lançou o Halls recheado com chocolate, outra inovação promovida por pesquisadores brasileiros.