O desafio de estar à frente

Com a aquisição de parte da Credicard, o Itaú tem uma grande missão à frente: manter a liderança do mercado. A associação das marcas poderá levar a nova empresa – junto com a consolidação do negócio cartões de crédito – não apenas a um crescimento sustentável, mas acima da média do mercado, como já vem ocorrendo. À frente da estratégia, pilotando a área de negócios da Credicard Itaú, está Fernando Chacon, na Credicard desde 2000 quando foi contratado para gerir o planejamento estratégico da marca e definir pontos fundamentais ao negócio como a de ser ou não mono produto. Dez meses depois, assumiu o marketing e a implementação do projeto. Hoje um dos dois principais executivos na área de negócios da Credicard Itaú, Chacon tem como desafio coordenar a reestruturação da empresa pós-cisão dos bancos Itaú e Citibank.

Após a aquisição dos 33% do Unibanco na Credicard (a empresa foi fundada em 1970 pelos três sócios), Itaú e Citibank decidiram cindir a empresa, dividindo todos os seus ativos – base de clientes e funcionários, um fato apontado como sui generis. “A Credicard Itaú nasce, mas já com uma certa idade, e a vantagem de nascer com experiência, é que já temos uma base de dados enriquecida”, diz Fernando. Com a incorporação, a empresa passa a deter 25% do mercado em faturamento, e 20% dos cartões emitidos , totalizando 13,5 milhões. Nesta entrevista exclusiva, Fernando aborda estratégias de relacionamento com clientes, avalia os canais de comunicação como mala direta, telemarketing ativo e web, fala de evolução do mercado (inclusive de satisfação dos clientes), da base de dados (quando reclama da necessidade de um organismo que centralize análise de crédito) e, sobretudo, de ética.

Qual é seu maior desafio nessa nova estratégia pós-cisão?
A maior responsabilidade é a de manter a motivação desse grupo, fruto da cisão. Novos profissionais foram incorporados e precisam entrar jogando para, mais que manter, melhorar essa velocidade. Porque na hora em que você vira líder, todo mundo sabe o que tem que fazer pra ir atrás de você. É a história da liderança. O segundo colocado nesse mercado é o Bradesco, com cerca de 18% depois da compra da Amex. A distância é relativamente grande em termos de faturamento – de 18 pra 25 pontos percentuais num mercado gigantesco. O mercado fechou no ano passado com cerca de R$ 127 bilhões e vai encerrar este ano com algo em torno de R$ 160 bilhões. Então, o degrau é muito grande. Mas existe este desafio, o de conseguirmos manter o que a Credicard Itaú tem desde o seu nascimento, que é agilidade, velocidade, capacidade de gestão, para dentro do Itaú. E este tem nos surpreendido muito positivamente, porque o banco é grande, tem 55 mil funcionários, mas com rapidez na tomada de decisões, além do envolvimento que as pessoas assumem para fazer o negócio rodar. Então, diria que o que parecia ser o maior desafio está se transformando numa grande capacidade de execução.

Como fica o cliente nessa transição?
Hoje temos duas operações distintas no Itaú. Uma é o Itaú Card, que vai ser o centro de vendas para a base de clientes. Outra é a Credicard Itaú, e nossa responsabilidade aqui é a venda para fora da base de clientes do Itaú. A responsabilidade é enorme, pois a base de clientes do Itaú não cresce numa velocidade tão grande em função de o mercado já ter um tamanho predefinido. O objetivo do Itaú, claro, é abocanhar clientes do mercado. Fazer com que os novos entrantes no mercado financeiro abram contas na instituição e tentar incrementar relacionamento com estes clientes. Por outro lado, temos olhado para o mercado inteiro, tentado buscar, de início, um relacionamento com o Itaú através do cartão de crédito e usar os canais do banco. Este tem 18 canais, entre eles os tradicionais – agências, caixa eletrônico, bankline, as financeiras, os balcões. Aqui, não temos nada físico. Nossa relação é 100% virtual. Hoje temos como canais de venda a mala direta, nosso segundo principal canal, o outbound, através do telemarketing ativo e venda pessoal, apoiado em stands montados em locais de grande circulação. A internet não é o principal canal, representando cerca de 3% do total das vendas, contra 45% da mala direta e algo entre 28% a 30% do telemarketing.

O senhor aposta em mudanças na importância de cada um desses canais mencionados?
Pode ocorrer, claro. O canal telemarketing por exemplo só precisa se aperfeiçoar. Todo mundo se preocupa com capacidade, com quantidade, e esse é um ponto que determina a oportunidade, a capacidade de “dar tiros”. Só que fazer contato com o consumidor sem ter muita qualificação, pode significar um tiro no próprio pé. Acho que devemos aperfeiçoar nossa estrutura de telemarketing para fazer uma venda mais qualificada. Aproveitar a oportunidade de interagir com o consumidor, o que a mala direta não permite. E conseguir passar para o consumidor todas as oportunidades que ele tem de negócio com a Credicard Itaú e o próprio banco. Nossa retórica agora é melhorar a qualidade na ponta da tecnologia mas, principalmente, do atendente. E falamos em treinar situações comportamentais para conseguir através de questões comportamentais melhorar a relação deste contato, pois algumas delas são muito estressantes. Hoje é comum ouvir de um amigo que não agüenta mais receber ligações de alguém empurrando um produto financeiro, um cartão, isso e aquilo… e nós não queremos que isso aconteça. Queremos o contato assertivo.

Mas essa evolução é fruto apenas da cisão da Credicard?
Não. Já começamos a discutir isso há algum tempo, fruto do nosso foco no atendimento ao cliente. Para uma empresa que nasceu virtual como a nossa, o principal ponto de relacionamento do consumidor conosco é através de telefone. Então, passamos por diversos momentos. No primeiro, essa operação de atendimento ao cliente era própria. No segundo, o atendimento foi passado para a Orbital, uma empresa do grupo. Em num terceiro momento, a Orbital terceirizou para a Contax. E todas estas passagens tiveram um ciclo muito grande. Hoje, entendemos que a probabilidade de uma terceirizada manter a tecnologia de ponta, treinamento, toda capacidade voltada para aquele negócio, é muito maior do que dentro do teu próprio empreedimento. É atividade core relacionar-se com o consumidor. Mas os meios para esse relacionamento evoluem muito rápido hoje, seja em termos de tecnologia ou serviço. Então, enxergamos a oportunidade de um terceiro fazer para nós e melhorar muito o meio que utilizamos para este relacionamento. Então, quando você está falando de relacionamento com o consumidor, nosso foco por um bom tempo sempre foi nas métricas. Quer dizer, qual o número de ligações que eu devo estar recebendo? Qual o tempo médio de atendimento? Qual o nível de expectativa de serviço? Em quantos segundos eu quero atender? Qual o percentual de clientes que desejo atender nesse número de segundos? Por muito tempo todos se focaram exclusivamente nisso. Muitas empresas do mercado financeiro colocaram a lupa nessa questão: reduzir custos. Mas reduzir custos no principal ponto de relacionamento com o consumidor?

Existe algo de errado aí?
Exato, há alguma coisa errada nesse negócio. Não podemos abrir mão de controle de custos. Nenhuma empresa pode fazer isso. Mas acho que o consumidor merece respeito. E, para que ele receba um serviço justo, temos que estar o tempo todo pensando em qual é o menor custo possível. O que queremos agora é ter o domínio pleno da capacitação. Gestão operacional todo mundo sabe fazer. O que não vemos é a regionalização do atendimento. O atendente do sul falando com entonação do sul, o nordestino com o “sotaque” do nordeste, a mesma coisa em São Paulo, etc. Existem, por exemplo, experiências nos Estados Unidos com empresas de telemarketing que não obtiveram performance nenhuma com atendentes nascidos e criados em Nova York tentando vender para um cliente do Texas.

O senhor visualiza evolução profissional ou empresarial nesses canais de relacionamento?
Sim. O que mais identificamos hoje é a redução da curva de aprendizagem, disponibilizando mais informações e permitindo a tomada mais rápida de decisões. Então, o que temos a fazer é aplicar esse aprendizado a serviço e benefício do consumidor. Porque no mercado de cartão de crédito é muito robotitizado. Todas as empresas têm a mesma característica. O consumidor chega a fazer confusão do que é bandeira, do que é emissor… Se ele tiver dois ou três cartões no bolso, que é a característica do consumidor brasileiro, queremos que ele perceba a diferença do Credicard Itaú. Queremos que, quando ligar, uma unidade de resposta audível atenda e tenha inteligência suficiente para identificá-lo e facilitar a navegação conforme o número de ligações feitas e os itens de menu que ele sempre segue. Quero mostrar exatamente os itens que ele quer. Eu posso treinar o atendente, dar empowerment , bom salário. Precisamos evitar o repasse de ligações, dar mais autonomia para o operador resolver problemas.

Como caminhar para chegar a uma visão única de cliente?
Isso não envolve só questões de atendimento e relacionamento. Requer entendimento do comportamento do consumidor. Nesse ponto, a indústria do cartão de crédito leva uma vantagem sobre qualquer outro meio de pagamento. O cartão é utilizado na loja, onde se pode obter algumas informações extremamente relevantes. É quando começamos a decifrar o comportamento deste consumidor. Hoje, criamos a segmentação destes clientes, com objetivo de estruturar uma matriz, matematicamente falando. Isso permite enxergar o cliente pelo valor atual que proporciona, entre um eixo positivo de duas variáveis. Por um modelo estatístico desenvolvido, identificamos o perfil desse cliente numa régua de tempo e o que ele tem de potencial para gerar negócios.

Mas o desafio é ter cada vez mais informação sobre o consumidor ou prestar serviço para ele?
A informação é necessária tanto para o relacionamento como para prospecção e aquisição de clientes. Hoje temos uma base de dados dentro da empresa que beira uns 170 ou 180 milhões de CPFs. Quase a população do Brasil. Mas não existe uma base de dados positiva no Brasil, como os birôs de crédito fora, que concentram as informações sobre os clientes. Sem essa concentração de dados, fica difícil gerenciar a vida dele e complica também para as empresas na concessão de créditos. Essa seria uma das melhores soluções para toda população que poderia ser educada na tomada de crédito. Nos EUA, quem não puder tomar crédito tem um problema em todo o território americano, ao contrário do Brasil.

Voltando àquele questão, o que efetivamente dificulta para a aquisição de uma visão única?
Não, nada. O fato é que é muito difícil você reduzir essa célula que hoje são 9 clusters para uma célula individual de CPF. Não é impossível. Hoje consigo pegar um grupo de CPFs de consumidores, dentro da base de dados, daqueles que consomem com cartão mas não o usam em posto de gasolina. Se este cliente tem um perfil de consumo tão grande, porque que não compra com cartão em posto de gasolina? Eu recebo esta informação e me comunico com os clientes que têm este perfil, convidando para fazer uma experiência, com algum incentivo. Esse modelo está chegando bem perto do individual mas, de novo, é um grupo de clientes que tem características similares. Vamos reduzindo o foco para cada vez mais. Isso a gente faz hoje, e muito bem.

Qual é a estratégia para a terceirização do telemarketing, que é um canal importante para essas ações?

No passado, a operação era mais pulverizada. Hoje, são apenas seis empresas, mas temos objetivo de concentrar a operação. Particularmente entendo que uma companhia não deve ter mais que 25% nas mãos de um terceirizado, mas também não menos que 20%. Entendo que o número mágico é por volta de cinco parceiros. É a forma pela qual se pode focar relacionamento, cliente, fornecedor, treinamento e exigir a manutenção da tecnologia de ponta.

E a estratégia da Orbital?
A Orbital é, na verdade, um grande diferencial porque não tem nenhuma relação direta com atendimento a cliente. É uma plataforma tecnológica da Credicard Itaú. Ela presta serviços de processamentos para a Credicard Itaú e para a ItaúCard. Essa plataforma de processamento de cartões pode ser também de atendimento, mas gerindo a informação que vai ser praticada na ponta. Nela temos uma base incrível de dados, a qual estamos sempre atualizando e incluindo nomes de prospects que tenham um perfil de crédito saudável. Esse processo é realizado por meio de pesquisa pelo SERASA, Associação Comercial, colhendo informações de mercado de inadimplência e adimplência. Com esses dados em mãos, passamos toda a base de prospects para a área de vendas, que enriquece estas informações. Tudo internamente.

E qual é o próximo passo a partir dessa base de dados?
Com esses dados, analiso quais desses nomes têm, estatisticamente falando, maior resposta em mala direta e por telefone. Se vou fazer ligação, divido a lista de nomes em bases, em tamanhos iguais. Posso fazer cargas diárias e distribuir essas bases dentro de qualquer empresa prestadora de serviço. Esse processo é feito por troca de informação on-line. Portanto, envio todas as informações necessárias para fazer o contato. Se existe a renda, já sabemos qual produto se deve ofertar. Se não tem, sabemos como será o discurso para se obter a informação. Em seguida, que produto se vai ofertar, a que preços e condições. As informações são processadas em um sistema de propostas e geram negócios.

Que diferencial as empresas prestadoras de serviços disponibilizam?
Elas disponibilizam PA´s, tecnologia na ponta, mão-de-obra e eficiência. Acompanho os resultados de cada uma delas na ponta, dia-a-dia. Sabemos quantas ligações fizeram e quantas propostas geraram por PA´s. Temos o controle detalhado de cada operação desse prestador de serviço para verificar se a performance está adequada…

O processo é o mesmo com as empresas de marketing direto?
Não. Com essa lista elegível para marketing direto, tenho um conjunto de malas através do qual vou fazer as ofertas. Faço a oferta do produto de uma maneira dirigida, com preço também. Com o enriquecimento destes dados através de informações adquiridas no mercado, envio estas malas diretas após todo o processo de impressão, manuseio e postagem. E hoje é a Orbital que nos oferece este serviço.

Como é feita a ligação dos canais além do marketing direto e o contact center?
Televisão, por exemplo, tem uma resposta muito baixa para este segmento. Quando lançamos a campanha com a modelo Gisele Bündchen, em 2002, fizemos uma campanha bonita, glamourosa, bastante sofisticada, e que gerava uma demanda do consumidor. O número de ligações derrubava a nossa operadora terceirizada. No momento da propaganda, “estourava”. Tivemos milhares de ligações, mas foram geradas somente 80 propostas. Porque quando você passa no filtro, ou quando você passa em bases negativas, há um problema: você acaba tendo o perfil do consumidor que lhe procura, e não necessariamente o consumidor que interessa à empresa.

Então acabou se tornando uma campanha institucional?
Ela é institucional. É formação de branding. Produto e serviço alavancando a marca. Já a mala gera uma ação do consumidor, essa ação é uma ligação para uma empresa de inbound, que vai utilizar a ação de vendas, pela origem da ligação. É formada uma mala direta, caso já saibamos qual é a ação de vendas que ele recebeu, e cadastramos pela ação de vendas para saber se a origem desse inbound foi espontânea ou mala direta. O espontâneo do inbound existe, mas é muito pequeno. Internet é acima da média de mercado porque, na verdade, temos uma parceria com a TAM, e esta tem um perfil de consumidor que é aquele web oriented – pessoa que tem hábito de utilização de internet.

Com quem a TAM ficou, e como foi essa divisão?
Conosco. Com o Itaú ficaram todas as operações do grupo Pão de Açúcar, a FIAT, e a TAM. O Citi ficou com American Airlines, Bandeira Diver, Instituto Airton Senna, Yahoo e Unicef.

Com o desafio de associar Itaú com Credicard, como são feitas as campanhas pra consolidar a marca?
Esse desafio é muito grande. Credicard vai conviver com Citi até dezembro de 2008, e ambos podem determinar suas estratégias. Então, um pode querer popularizar marca e o outro não. Por pretender manter a marca do jeito tradicional. É como uma marca aspiracional, lembrando que o cartão organiza sua vida financeira e é um meio de realização dos seus desejos, incluindo atributos de fazer produtos e parcelamentos. Então, queremos mostrar para o cliente Credicard que ficou conosco, que estamos potencializando tudo o que a Credicard ofereceu pra ele, com a tecnologia, com o tamanho e com a sobriedade que o Itaú aporta para isso, e que terá os mesmos benefícios em ser um cliente Credicard, agora “um Itaú de vantagens”.

Fale um pouco sobre o crescimento natural do mercado e o potencial que o senhor possui pra gerar negócio associando as duas marcas ou a base de vendas que o banco tem.
Vou tentar não ser demagogo. Quando se tem uma empresa de serviço financeiro, é preciso ter cautela. O mercado cresce vigorosamente. Este ano a base de cartões deve estar crescendo entre 15% e 20% e o faturamento da indústria cerca de 25%. Queremos ganhar markert share, portanto queremos crescer mais que 25%. Estamos acumulados com o crescimento um pouco acima disso, e vamos continuar usando estes canais remotos para aquisição de clientes novos.

Qual é o perfil do usuário de cartão de crédito, e qual está crescendo mais?
O cartão atende desde clientes com R$ 300,00 de renda até empresários que não tem renda e sim patrimônio. Hoje cresce mais vigorosamente onde a população é maior. Não que não se expanda em todos os patamares. É que são os que possuem maior taxa de crescimento. Os produtos que têm melhor relacionamento com o consumidor, do ponto de vista de milhagem e benefícios, são os que crescem entre os consumidores de alta renda. E números de baixa renda crescem onde você tem maior capilaridade, maior capacidade de fazer oferta, e prestação de serviço. É como o telemarketing, que cresce fortemente. Mas o marketing como um todo terá que fazer o dever de casa.

Qual é esse dever de casa?
É ter excelência em serviço. Com o cartão no bolso, são necessárias três coisas: a primeira é ser atendido em qualquer lugar do mundo, tendo transação autorizada. A segunda é receber informações relevantes para fazer pagamento e organizar as finanças. E a terceira é, quando precisar tirar qualquer dúvida, ser atendido com excelência. Então a lição de casa é a seguinte: “faça o básico e bem feito”, e essa é a lição que toda indústria, não só a de callcenter, deve ter.