O dilema e o conhecimento

Certa vez, ao terminar de assistir a uma apresentação sobre os ensinamentos e práticas contidas no “Livro de 5 Anéis”, de Miyamoto Musashi (datado do século XVI), concluí que tudo o que importa em termos de competitividade, seja pessoal ou profissional (desde sempre, aliás!), é a nossa capacidade de ação/perturbação e reação frente às adversidades e adversários. E concluí que isso só é possível a partir do talento, ou seja, do conhecimento corretamente aplicado.
O tema principal do livro são as estratégias de combate (ataque e defesa) baseadas nos elementos da vida (Vento, Terra, Fogo, Água e Nada) e as formas e posturas que um samurai/guerreiro deve adotar ao atacar velozmente e contra-atacar de maneira surpreendente, sem que o inimigo tenha espaços para respirar.
Você já reparou quantas batalhas, quantos inimigos temos que vencer no nosso dia-a-dia, independentemente de serem eles internos, externos, reais ou imaginários?
Vencer requer reinvenção diária. Isto deve ser uma constante, tanto para produtos, serviços, processos, produção quanto para a vida em todos os seus aspectos. A reinvenção constante a partir do aprendizado, no ambiente bélico-caótico, parece ser o único fator capaz de gerar vantagem competitiva em qualquer cenário de concorrência. E Musashi, já naquela época, sugeria que o guerreiro deve escolher suas armas e táticas de batalha em função de suas condições próprias no momento, das estratégias e práticas de seu oponente e das condições e tendências do campo de batalha.
Além de Musashi, autores um “pouco” mais recentes e voltados ao universo corporativo, como Clayton Christensen (“O Dilema da Inovação”), Clemente Nóbrega (“A Empresa Quântica”), Nordström/Ridderstrale (“Funky Business”) e Gary Hamel (“Liderando a Revolução”) têm apontado a flexibilidade na escolha das armas de competição, a partir da capacidade sistêmica da organização de reinventar estratégias e modelos de negócio, inovar e introduzir complexidades no meio, como fatores críticos de sobrevivência e evolução.
Estabeleci então uma analogia de como nossas Práticas de Talentos Humanos estão no caminho certo e de como esta área vem se agonizando em outras empresas, assim como ocorreu com o “Departamentos de O&M” em outras épocas.
Na E-Consulting® Corp., vivemos um processo de reinvenção constante. Cada colaborador aprende a sobreviver de acordo com as leis da evolução e da lógica da competição. Aprende também como deve aprender a introduzir complexidades nos meios de atuação e é incentivado a criar rupturas nos padrões existentes.
Isto faz com que as pessoas sejam capazes de entender e aceitar os desafios propostos pela estratégia da empresa, que por sinal é de conhecimento de todos e debatida continuadamente para alinhamento de diretrizes… até porque não é exatamente um plano estratégico, mas uma orientação estratégica, flexível e adaptável às perturbações internas e externas.
Acreditamos que a independência intelectual do colaborador dentro de um ambiente criativo, aliado a uma forte referência nos valores da empresa, no DNA da E-Consulting, cria a confiança e o siprit du corps tão importantes para o nosso crescimento.
Estamos criando um modelo de negócios e, portanto, organizacional, muito diferente dos que conhecemos. Nosso grande desafio é desenvolver nossos colaboradores para que tenham velocidade e acurácia de resposta, busquem a diferenciação e sejam capazes de criar, implementar e disseminar o conhecimento. Neste sentido, temos aperfeiçoado permanentemente nossas características operacionais capazes de prover a arquitetura do modelo de crescimento orgânico desejado pela empresa.
A E-Consulting começa a ter, após alguns anos de auto-referência e experimentação (erros e acertos), a capacidade sistêmica de aprender com suas experiências e introduzir este aprendizado nos processos decisórios e operacionais da empresa. E isto é um fator de crescente importância para o desenvolvimento de nossos mecanismos de decisão.
Estamos bem próximos de uma “learning organization”, incentivando cada vez mais a integração e a diversidade cultural no ambiente de trabalho e conseguindo alavancar fortemente as competências individuais de nossos colaboradores. O que exigimos é a capacitação pelo aprendizado contínuo, incorporando a experiência e os novos conceitos às pessoas e ao know-how da empresa de maneira permanente.
A tradicional área de Recursos Humanos, que não temos na E-Consulting, enfrenta um dilema: ou sua missão será redefinida, tornado-se cada vez mais um grupo de funções e responsabilidades diluídas nos processos e decisões das organizações, ou será eliminada de forma gradual, por meio do seu isolamento na forma de um “departamento” cada vez mais incapaz de acompanhar as necessidades do indivíduo na Era do Conhecimento.
As antigas práticas de recrutamento e seleção, remuneração e desenvolvimento terão pouco valor agora e as empresas precisam de sistemas que provoquem o aprendizado e a iniciativa para facilitar o crescimento pessoal, além de motivar a manutenção do foco de esforços nos clientes, que têm hoje um poder de barganha ainda maior.
As empresas que são focadas no cliente sabem transformar sua satisfação em entusiasmo duradouro e, portanto, têm essa prerrogativa como core competence. Este resultado só se consegue quando as organizações passam a aceitar que o RH não faz sentido como é visto atualmente e que o treinamento e a evolução profissional dos colaboradores devem estar presentes em todos os processos, em todas as decisões. Morre o RH, nasce o KM – ou Knowledge Management. E com a morte do RH, Maslow vira de ponta-cabeça.
A maior parte das pessoas está familiarizada com a “Hierarquia das Necessidades” definida por Maslow, bem como com seu diagrama triangular, no qual a “auto-realização” aparece no topo da pirâmide. É em Maslow que os departamentos de RH das empresas estão baseados.
Richard Oliver, em seu livro “Como Serão as Coisas no Futuro”, preconiza aquilo que pode ser chamado de “Sociedade Pós-Informação”, sugerindo uma nova era econômica, onde a concorrência será cada vez mais voltada à satisfação de nossas demandas “mentais” – e não de nossas necessidades tradicionais, inclusive de conforto.
Oliver acredita que a pirâmide proposta por Maslow será virada de cabeça para baixo na Sociedade Pós-Informação. Ou seja, segundo Oliver, a satisfação sistemática e criativa da auto-realização dos “clientes” em todas as suas formas deve se tornar a maior indústria do mundo. Turismo, lazer, entretenimento, sexo, imaginação, conhecimento, sonho, certamente serão indústrias fortes neste cenário.
Para as empresas, resta perceber que os objetivos intelectuais de seus clientes e colaboradores irão, parcialmente, suplantar os comerciais e o desenvolvimento do capital intelectual será um objetivo comercial tão predominante que os empregados passarão essencialmente todo o tempo aprendendo novas aptidões e criando sistemas capazes de transformar, de maneira automática, essas aptidões em serviços e produtos de qualidade.
Embora estejamos em uma época de retenção de investimentos, as áreas de Recursos Humanos têm um importante trabalho a realizar: definir a estratégia de capacitação de seus profissionais e times para um novo cenário, onde a educação será um elemento facilitador de mudanças.
O E-Learning aparece como ferramenta capaz de proporcionar uma aceleração neste processo, mas é o KM, e como ele será base da estratégia competitiva e da organização da empresa, o ponto crucial.
Aliás, retornando a Musashi, o primeiro passo é conhecer a si próprio, ao inimigo e às condições e tendências do terreno (ou do mercado) – e aí sim, definir a estratégia de combate.
Daniel Domeneghetti é sócio-fundador e diretor de Estratégia e Conhecimento da E-Consulting Corp. e vice-presidente de Conhecimento e Métricas da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (Camara-e.net)