O crescimento do mercado de seguros está intimamente ligado à quebra de alguns paradigmas. O maior deles talvez seja o de “deixar de ser um segurador para ser um provedor de qualidade de vida”. A lição é do Presidente da Mapfre Vera Cruz, Antonio Cássio. O executivo, sentado na principal cadeira de uma companhia que agrega o conhecimento local – afinal são 25 anos de história da brasileira Vera Cruz – com o tino da espanhola Mapfre, assumiu o desafio. E não reluta em enfatizar que essa mudança “implica na necessidade de um processo de disseminação de valores e princípios da companhia, de metas claras estabelecidas e disseminadas em todos os níveis da organização, e de uma melhoria constante e consistente do nível de capacitação e da atitude dos colaboradores.”
E ele está conseguindo. A companhia vem crescendo nos últimos anos no País e emprestando o know how internacional para contribuir com o crescimento do mercado local. Um dos grandes projetos assumidos por Cássio pode ser o próprio relacionamento, não apenas com seu cliente interno, os funcionários, mas com segurados (3,2 milhões), tomadores de apólice (1,2 milhões), corretor (5 mil) e beneficiários (100 mil). O canal de relacionamento, o call center, passou por uma profunda reestruturação, nos últimos anos, comandado pela diretora Marcia Freitas de Paula e suporte do Marcelo Fabretti (Tecnologia). O projeto, começa a ganhar o espaço virtual, com um canal exclusivo de relacionamento. Nesta Entrevista Exclusiva, Cássio diz o que pensa sobre cliente e conta a experiência que está acelerando o crescimento da companhia no País.
Quem é o cliente para o senhor?
Bom, eu vou responder-lhe essa pergunta em duas fases. São os nossos clientes as pessoas que adquirem ou que se beneficiam dos processos, dos serviços e produtos oferecidos pela Mapfre Vera Cruz ou todo potencial cliente. Desta forma nós temos conceituadas várias categorias de clientes. O primeiro deles é o cliente-segurado, que possui uma de nossas apólices; o segundo, é o tomador das apólices, que pode ser a empresa, a associação, enfim, uma pessoa jurídica que faz uma apólice de seguros, cujo favorecido é o seu empregado, um grupo de referência, os seus clientes e assim por diante. Então nós temos o cliente segurado, o cliente tomador da apólice e o cliente corretor de seguros. Este também é nosso cliente, pois ele compra nossos serviços para oferecer às pessoas que confiam na sua estratégia de relacionamento, na sua confiança e na sua solidez. Ainda temos o cliente-beneficiário, aquele que se beneficia do seguro adquirido por outro. Desse tipo de cliente nós temos quatro grupos. Um deles é o de seguro de vida – que quem se beneficia com o seguro geralmente é a família do segurado. Outro grupo é formado pelos terceiros, nos seguros de automóveis. Quando um segurado nosso bate no carro de um terceiro, eu também terei que atendê-lo, fazendo o possível e o impossível para que ele possa se tornar no momento seguinte um cliente-segurado. Ou na hipótese mais razoável tenho que satisfazê-lo, pois no momento que o estou atendendo é em nome de um segurado meu, que o prejudicou. O terceiro grupo é o de seguro de performance e de garantia. É aquele onde garanto a um comprador que, se o construtor não entregar o imóvel no dia e nas especificações do contrato, eu o indenizarei, como beneficiário. Este tipo de seguro é comum e está em crescimento no Brasil. Por último, o quarto grupo, é o formado pelos beneficiários de responsabilidade civil. Ele vai desde o carro, passando pela responsabilidade familiar e aí por diante. Um exemplo de responsabilidade familiar: se um vendaval arranca o telhado da sua casa e ele cai em cima de um carro passa na rua, ele será beneficiário do seguro de responsabilidade civil, mesmo que o carro não esteja segurado comigo.
Quantos clientes o senhor tem?
Vamos falar por categorias. Se falarmos de clientes segurados, temos 3,2 milhões. Se falarmos de clientes tomadores de apólice, temos 1,2 milhões. Se falarmos do cliente corretor, temos aproximadamente 5 mil corretores. No caso dos beneficiários, precisaríamos fazer um levantamento, mas deve ser algo em torno de 100 mil. Este é bem volátil, muda de ano a ano.
Qual é a filosofia que o senhor julga ideal para atender o cliente, fidelizá-lo e, sobretudo, potencializar os negócios?
Nossa filosofia é o que chamamos de “Filosofia das Prioridades”, que dividimos em duas dimensões. A primeira é atuar no foco do cliente e dentro dessa dimensão subdividimos em três aspectos básicos. O primeiro é entender as necessidades já percebidas pelos próprios clientes, o segundo atender as expectativas inerentes a essas necessidades percebidas e, o terceiro, desenvolver e conscientizá-los quanto às necessidades latentes que ele ainda não percebeu, mas que existem.
E como vocês colocam essa teoria na prática?
O fazemos é tentar. E essa é a base de todo o processo. Na verdade se você não tiver uma visão holística do cliente, não consegue perceber. E é aí que estão de fato as grandes oportunidades de inovação da empresa, pois ao mesmo tempo em que eu forneço serviços, produtos e processos para os meus clientes, também sou um cliente potencial. Então quais são as necessidades que um brasileiro de perfil “xpto” tem, quais as necessidades que um americano nas mesmas condições tem, que um indiano tem, que um europeu tem. O meu cliente já percebe isso como uma necessidade? Não, mas se eu despertar e conscientizá-lo, ele vai ter isso como uma necessidade? É todo um trabalho com base em diversas perspectivas sobre o mesmo assunto. Se eu fosse explicar de uma forma muito simples é a prática da empatia. Ou seja, colocando-se na condição de cliente, e tendo em vista o nível de conhecimento, acredito que as minhas necessidades podem ser facilmente extrapoladas para uma grande massa. A falta da prática da empatia, bloqueia o processo de inovação dentro da companhia. Por isso, este terceiro aspecto é a mola propulsora da inovação da empresa em produtos, serviços, processos e etc. É o que dá embasamento para qualquer ação de benchmark no que diz respeito ao relacionamento com o cliente, desenvolvimento de produtos, processos e serviços. Alguns anos atrás nós dizíamos que o telefone celular não era importante, lá por volta de 93, 94. Era um luxo. Assim como poderia lhe dizer que há um, dois anos se pensava a mesma coisa sobre seguro de vida. Hoje, o seguro de vida já se tornou uma necessidade latente do brasileiro, só que ele não percebia isso. Aí vemos a importância dos produtos, se antecipar, criar, influenciar para que as legislações sejam adequadas para poder oferecer o melhor para o cliente.
Em que velocidade muda-se a visão do cliente sobre o seguro de vida?
É brutal. Hoje existe a conscientização de proteção familiar. Ela vem mudando ao longo dos últimos 15 anos e de maneira rápida. Você vê aí o desenvolvimento, por exemplo, dos seguros de saúde, o desenvolvimento do seguro de automóveis; a gente volta 20 anos atrás e seguro de automóvel era luxo. Isso tudo é conseqüência de um processo de conscientização, de que a família precisa de proteção e de que nós, seguradores, somos provedores de qualidade de vida, quando você visualiza a pessoa física como foco de sua atuação. A grande chave desse negócio é que eu não sou um segurador: eu sou um provedor de qualidade de vida. Parece a mesma coisa, mas é totalmente diferente, ou seja, o sinistro, o momento do sinistro é uma oportunidade, não é um problema. A visão tradicional dos seguros é que o momento do sinistro é um problema, porque você tem um desencaixe. Opa! Esse é um momento mágico do seguro! É o momento que você está entregando aquilo que prometeu, você está fazendo, de fato, o delivery daquilo que o cliente (quando comprou o pedaço de papel seu) acreditava que você faria no momento de necessidade.
Voltando à pergunta das filosofias da empresa, a segunda dimensão é atuar com foco no cliente. Dentro desse conceito, nós procuramos desenvolver produtos de absoluta qualidade desde o momento zero e colocar excelência nos serviços e processos agregados, de forma que, pouco a pouco, toda a empresa esteja voltada para o cliente. A estratégia usada para que isso não seja apenas uma filosofia e passe à prática, o instrumento mais importante utilizado dentro dessa dimensão é o processo de melhoria contínua através do Seis Sigma. É o que existe de mais moderno no mundo, no que diz respeito à filosofia de fato de melhorias contínuas. Até pouco tempo, tínhamos no mundo o processo de qualidade total, porém era uma filosofia sem métrica. O Seis Sigma é uma filosofia com métrica, onde você consegue medir sua eficiência, não só com os números financeiros de sua empresa, mas através da melhoria de qualidade nos seus processos internos. Ele cria métrica para tudo. Dentro de uma metodologia inicialmente estruturada pela Motorola nos anos 80, e depois muito bem executada por ela, pela General Eletrics no mundo e, a partir do exemplo dessas empresas, disseminada primeiramente na indústria e nos últimos dois, três anos chegou à indústria de serviço americana, e foi exatamente nessa época, olhando o que estava acontecendo no resto do mundo, que nós resolvemos ousar e fazer a mesma coisa aqui na companhia. Então ela parte de uma estratégia que diz o seguinte: eu só sei aquilo que eu mensuro; aquilo que eu não mensuro eu não sei e, eu só mensuro aquilo que tem valor, e por conseqüência, me faz entender que aquilo que não tem valor eu não preciso mensurar se quer fazer. Isso vai em linha com aquilo que existe no mundo, que traduzindo seria administração enxuta, o “Link Enterprise”. Então nós temos duas filosofias que dá sustentação à nossa melhoria contínua de processos, serviços e produtos: um, é o Seis Sigma, que é todo ferramental utilizado para conscientizar, aferir e desenvolver uma estratégia de melhoria contínua de todos os processos da companhia e, o “Link Enterprise” que é fazer o máximo possível, com o máximo de eficiência, com os recursos necessários, não mais, não menos, mas com o necessário. Talvez o que tenha de diferente nessa filosofia quando você compara com o restante das filosofias, é que nós temos muito claro que, se você tem empresas que diz que atuam com foco no cliente e outras que atuam no foco do cliente, nós temos muito claro que devemos fazer as duas coisas.
Em que o sr. baseia esta sua filosofia?
Esta filosofia com o cliente tem como base a visão holística de que a pessoa é a essência de tudo, o principal, e na proposta de valor de que para satisfazê-la plenamente na condição de cliente, devemos buscar como estratégia a excelência através das melhorias incessantes.
O sr. acha que esta sua filosofia chega ao cliente final da forma como o sr. idealiza?
Nós poderíamos mensurar isso de maneira objetiva ou de maneira subjetiva. A forma mais fácil de se mensurar é olhando com uma visão de fora para dentro e não de dentro para fora, é quanto você vê os números de market share da companhia. A partir do momento que nós adotamos a filosofia, os nossos crescimentos foram incessantes. Por exemplo, este ano, enquanto o mercado cresceu 8%, a companhia cresceu 27%. Com relação ao market share em seguro de automóveis, nós temos 10% da frota nacional segurada aqui na empresa. Em seguros de vida, nós temos 4,5% de todos os seguros de vida do país, e nós tínhamos, há menos de dois anos atrás, menos de 2%. Naturalmente, todos os números da companhia expressam que nós estamos na direção certa. Esse processo é de foco incessante e se você, em algum momento imaginar que começou esse processo e que ele tem um fim, isso é falacioso. E nós podemos mensurar que esse processo está dando certo, quando conseguimos perceber, primeiro, que o cliente quer ficar conosco, segundo, quando outros clientes querem entrar em nosso portfólio e terceiro, a companhia tem razão para manter e crescer, pois se essa coisa não se coaduna com os resultados naturalmente, é sinal que a estratégia tem alguma coisa errada. Eu não conheço nenhuma empresa que tenha tido êxito absoluto e uma vantagem sustentável em longo prazo, que não tenha se focado no cliente.
Para dar mais força à área de gestão de clientes, muitas companhias alteraram o organograma da empresa e ligaram-na diretamente à presidência. O que o sr. acha dessa política, como é e como pensa essa área?
A nossa área de relacionamento – se bem que toda empresa é voltada para o relacionamento -, se eu fosse falar quais são as áreas que têm relacionamento com o cliente, nós temos inúmeras áreas. Eu vou falar especificamente da central de atendimento que migra hoje para ser uma central de relacionamento, dentro do conceito mais moderno. Esta área não só está vinculada à presidência da companhia, como ela tem cadeira no comitê executivo da empresa, que é o órgão máximo de gestão da empresa. Quer dizer, o diretor da central de relacionamento tem um assento no comitê executivo da empresa. Isto quer dizer que na estratégia da empresa, a questão do relacionamento com o cliente é chave.
Onde o sr. acha que está o segredo do sucesso da política de relacionamento com clientes: pessoas, processo e /ou tecnologia? E por quê?
Para responder essa pergunta, tenho que lhe revelar quais são os fundamentos de nossa central de atendimento, que é chamada SIM24hs.. Hoje é considerada por nós como um estratégico canal de relacionamento da empresa, talvez o mais estratégico. Nós acreditamos que a qualidade dos trabalhos dessa área está baseado em quatro pilares. O primeiro pilar são as pessoas, que é o elemento de integração entre todas as atribuições do processo, é a inteligência e o conhecimento e que, acima de tudo é o coração no sentido de emoção, por onde entra as emoções do cliente e por onde temos que administrar estas emoções. O segundo pilar é o planejamento e controle, que inclui o estudo de viabilidade, dimensionamento, monitorações, avaliações que interpretam as demandas, analisam e potencializam as oportunidades e proativam os avanços e as melhorias contínuas. O terceiro pilar é a tecnologia, a infra-estrutura fundamental para a estabilidade e confiabilidade das operações. O último pilar são os processos em si e os procedimentos que devem ser personalizados, porém muito simples, garantindo a agilidade no atendimento, com objetividade, assertividade e a possibilidade de fazer tudo com um toque humanizado no relacionamento, tornando possível a combinação de resultados com a satisfação do cliente. A utilização harmoniosa destes quatro pilares é que faz a diferença da qualidade percebida pelo cliente.
O que a sua experiência pessoal tem a ver com o que a empresa implementa?
Sou uma pessoa movida com conceito de visão de futuro. Desde a infância eu foco que eu quero ser lá na frente, outro ponto, o que eu sou hoje e qual o “gap” entre aquilo que eu quero e aquilo que sou. Esse gap é aquilo que eu chamo de planejamento, e toda a minha vida foi calcada em planejamento para atingir os objetivos de longo prazo. Naturalmente, o invólucro que compõe visão de futuro, avaliação coerente de onde estou hoje e mais o gap que há entre um e outro, tem que ser baseado em princípios e valores. Se eu pudesse definir como a filosofia da empresa encaixa-se com a minha filosofia pessoal, eu diria que há total aderência, pois ela é calcada em princípios e valores numa visão holística da pessoa humana.
O sr. realiza um trabalho como voluntário em um hospital. Esse trabalho está vinculado a ações da empresa?
Sou um voluntário por opção. Naturalmente, a partir do nosso exemplo, procuramos disseminar isto para as demais pessoas. Sabendo disso, os funcionários começaram a pedir que a companhia facilitasse os processos. Este ano, por exemplo, enviamos 5% do quadro da companhia para trabalhar no Mc Dia Feliz.
A empresa acredita que essas ações também sejam um ponto positivo na visão dos clientes?
Quando nossos funcionários pediram este trabalho, o objetivo não era este, mas sim a prática da cidadania. Dizer que vamos ajudar alguém porque os cliente nos vêm melhor, pode até ser uma conseqüência, mas não é nosso objetivo. Você permitindo que as pessoas pratiquem sua cidadania, criando oportunidades para que elas possam agir desta maneira, estamos fazendo com que nosso colaborador se torne mais gente; ele se tornando mais gente, existe uma grande possibilidade de tratar melhor o cliente. Talvez a relação seja esta. Agora, se pegarmos a história da Mapfre, ela é uma Mútua, ou seja, os donos da Mafre na Espanha, a principal empresa que é o carro-chefe do grupo e controla todas as demais, o dono desta empresa juridicamente são os clientes. Quem tem uma apólice da Mapfre na Espanha é o dono da empresa. É como se fosse uma cooperativa de detentores de apólice. Por ser uma Mútua, a empresa destina de seus lucros uma parcela importante de manutenção de fundações, que são mantidas integralmente pela Mafre. A história da Mapfre é isto. Um grupo de produtores rurais que se uniram para diluir riscos vinculados à agricultura, depois os riscos pessoas. Ela foi uma visão de futuro muito bem estabelecida que foi crescendo e tornou-se líder absoluta na Espanha com este mesmo conceito. Aqui no Brasil, nós somos controlados pela Mútua.
Clientes com as estratégias do Comandante Rolim, na TAM. O sr. tem alguma prática parecida? Se tiver, gostaria que de um exemplo. Ou prefere uma postura diferente?
O que temos aqui, e é único nesse mercado, é o Defensor do Segurado. O segurado que compra uma apólice nossa, tem o direito de recorrer a um mediador, caso ele não se sinta atendido em suas expectativas em relação à empresa. Este Defensor do Segurado tem o poder de decidir sobre a decisão já tomada por qualquer executivo dentro da companhia. Ele é subordinado apenas ao presidente mundial da empresa. Este trabalho já é citado em alguns países como referência para melhorar o atendimento aos clientes na indústria de seguros. Este processo cria um feedback, primeiro porque nosso segurado tem onde recorrer; segundo, nós somos avaliados por isso, ou seja, se o Defensor do Segurado tiver recebendo pedidos demais e tiver julgando contra as decisões dos administradores, é sinal que nossos processos são ruins. E mais do isso, tem um poder coercitivo. A partir do momento em que isso é reportado diretamente ao presidente mundial do grupo, eu não vou querer atender mal ao meu cliente por várias razões, mas tem uma principal razão: “Meu presidente está preocupado com isto”. Temos também o Laboratório de Qualidade, que em função dos inputs da central de relacionamento, criamos grupos envolvendo as pessoas das áreas ou dos processos abertos às reclamações ou aos problemas que foram identificados pela central para a solução definitiva dos problemas. São grupos multi-funcionais, atuando com laboratório. Do ponto de vista interno, talvez esta seja a principal atividade que temos de sustentação de melhoria contínua.
O sr. poderia comentar algumas dificuldades (em pessoal, processos ou tecnologia) para implementar sua filosofia e estratégia?
Naturalmente isto é um projeto permanente, ou seja, de longo prazo, então implica em uma quebra de paradigma, principalmente em nossa atividade. A grande quebra de paradigma é: deixar de ser um segurador para ser um provedor de qualidade. Isto implica na necessidade de um processo de disseminação de valores e princípios da companhia, de metas claras estabelecidas e disseminadas em todos os níveis da organização, e de uma melhoria constante e consistente do nível de capacitação e da atitude dos colaboradores. Hoje, sendo o cliente o foco dos nossos negócios, graças aos nossos canais de relacionamento, podemos desenvolver produtos com as qualidades percebidas pelo cliente como as melhores. Estamos desenvolvendo soluções personalizadas para os diversos tipos e características de clientes.
E qual é o maior benefício /sucesso que já está se contabilizando? Como o sr. relaciona o sucesso deste relacionamento com o sucesso do negócio?
Ano a ano temos batido, na história da companhia, o record da lucratividade. Grande parte deste trabalho é em função desta filosofia de se voltar para o cliente. Temos tido melhoria, rentabilidade, ganhos de market share e crescimento acima do mercado.
O que vocês terceirizam de tecnologia, call center?
Tínhamos a terceirização do tudo no call center, menos do gerenciamento das pessoas. Hoje nós terceirizamos só a tecnologia de voz e internalizamos todo o call center físico, ou seja, as pessoas são todas funcionárias da empresa. Esta decisão faz parte da filosofia da e o resultado do trabalho, além da qualidade, é que você tem o controle e o desenvolvimento de todas as atividades do call center, que na verdade é uma central de relacionamento. Do call center, os projetos de planos de carreira, para todas as pessoas que ali se destacam, porque se o funcionário foi bem em seu trabalho, ele merece ter um plano de carreira dentro da empresa. Hoje, a principal área de suprimento de colaboradores para as demais áreas da companhia vem do call center. Nós temos estimulado isto como estratégia de recursos humanos. O funcionário que passou pelo call center, dentro da filosofia de relacionamento, indo para qualquer outra área da companhia, vai estar apto a exercer a função.
Que canais – ferramentas de comunicação – utilizam para se comunicar com seu cliente?
O primeiro canal de comunicação com o cliente é a apólice em si. Ainda que ela tenha “500 mil palavras”, temos a intenção de transformar a apólice em algo simpático para o cliente: os cartões de afinidades, que vincula-o a serviços com descontos, como por exemplo, em redes de farmácias, estacionamentos, promoções especiais, cobertura de perdas de bagagem, assistência em viagens ao exterior, assistência jurídica, recolocação de empregos, cartas e comunicados, além de três sites de relacionamento do Grupo no Brasil. Estes sites na internet estão divididos por especialização da linha de negócios, mas oferece links de um para outro. Ainda a própria central de relacionamento, que oferece o telefone, e-mail e chat, e a rede comercial, composta por 126 sucursais e escritórios.
Há trabalho na manutenção de sua base de clientes ou na ampliação? O sr. aposta que inova no relacionamento com seu cliente? Onde?
O maior desafio de toda seguradora é manter os clientes conquistados, porque cada apólice, via de regra, tem um ano de vigência, então o grande trabalho é aumentar os níveis de renovação com a empresa. Então, primeiro, manter o cliente já conquistados; segundo, aumentar esta base. Nós esperamos chegar o final do ano com 3,5 milhões de clientes segurados. Esta conquista está vinculada à estratégia de fidelização dos canais de distribuição e a renovação. Somos uma companhia de multi-canais, ou seja, para chegar ao cliente não estamos preocupados se o canal é tradicional ou não, desde que a gente respeite o nosso parceiro de negócios, que é o corretor de seguros.
Como é feito o trabalho de “Cross selling”?
Apoiamos os nossos parceiros comerciais, procurando oferecer produtos que dispomos no portfólio, aos clientes que estão na base, dentro da linha de entender quais são as necessidades e desenvolver novas. À pessoa que é cliente do automóvel, oferecemos todos os outros produtos do portfólio pelos canais de comunicação que dispomos com ele e em condições bastante competitivas, porque ele já é cliente. Por exemplo, em clientes de seguro de vida, mais de 25% já dispõem de assistência residencial.
O seu cliente é fiel?
Isto é uma catequese. Nós vamos melhorando em um processo infinito. O que podemos garantir é que, comparado aos nossos competidores podemos identificar importantes diferenciais de graduação de crescimento desta fidelização, através dos instrumentos que dispomos mas, o mais importante é que o cliente, em nosso portfólio, em nossa carteira, cada dia está sendo fidelizando um pouco mais. É um trabalho crescente.
