Precificação e valor agregado

Quando uma empresa decide terceirizar uma central de atendimento, é fundamental que ela determine, antes de tudo, o tipo de contrato que regulará a sua relação com o prestador de serviço. No início da especialização do setor de contact center, o modelo estabelecia uma relação que considerava apenas a posição de atendimento, ou seja, um custo fixo mensal a ser pago para a instalação da infra-estrutura e contratação de recursos humanos associados a um determinado serviço. Esse modelo sempre teve como vantagem uma grande economia em recursos para a atualização da plataforma tecnológica, além de poupar as empresas da complexa tarefa de gerenciar um número elevado de profissionais e suas demandas de seleção, treinamento, benefícios, motivação e relações sindicais, para citar algumas.

Entretanto, a desvantagem está no fato dele impedir que se cobre das empresas prestadoras o gerenciamento de produtividade do serviço, que algumas vezes apresenta índices inferiores às práticas de outros modelos. Um outro inconveniente é a necessidade que as empresas contratantes têm de gerar relatórios, investir em suporte operacional e recursos que, na maioria das vezes, se sobrepõem aos já oferecidos pelas empresas terceirizadas.

Visto isso, torna-se cada vez mais importante comparar propostas de terceirização do atendimento levando-se em consideração pesos e medidas iguais. No momento de uma concorrência, não adianta dizer que o serviço de atendimento a clientes é algo estratégico para o sucesso de uma organização se os critérios de avaliação não forem equilibrados e justos. A grosso modo, é impossível determinar quanto vale uma posição de atendimento. Os profissionais do setor devem valorizar a funcionalidade, o SLA da plataforma, a qualidade das equipes de trabalho, a capacidade e motivação dessa equipe em vestir a camisa do cliente, além, é claro, do compromisso da prestadora de serviço em cumprir leis trabalhistas e fiscais.

Um modelo mais evoluído é o contrato por preços variáveis, no qual a terceirizada cobra por speaking- time ou por chamadas atendidas. Neste caso, o prestador de serviço tem a responsabilidade de dimensionar a central de maneira que ela opere produtivamente em todos os dias e horários, e com o máximo de qualidade.

No Brasil, a Atento foi a primeira a oferecer esse modelo. Vejo com orgulho que o mesmo tem sido praticado por muitas empresas do setor. A grande vantagem é que aquelas que o adotam, possuem sistemas, ferramentas de gestão e, fundamentalmente, o foco em fazer o seu trabalho de maneira mais eficiente.

Para valorizar ainda mais a prática, surgem oportunidades de escala, de compartilhamento de recursos humanos e de tecnologia entre clientes, que podem gerar economias adicionais. Um bom exemplo é o que chamamos de “Posição de Atendimento no Vale”, que nada mais é que a venda de um serviço com capacidade ociosa, por um custo marginal, durante horários de menor utilização da estrutura.

A otimização é justificada. Uma central internalizada de SAC, por exemplo, sempre será vista como um centro de custo. Já em uma empresa prestadora de serviços, um centro de resultado, pois para organizações como a nossa, ser produtivo e criativo é uma questão de sobrevivência.

Uma vantagem adicional em nossa especialidade é que os índices de qualidade são medidos e exigidos em contrato. Parâmetros como o cumprimento da qualidade objetiva, subjetiva e percebida pelo consumidor são metas obrigatórias nas quais o não atingimento gera multas e bonificações para os clientes. O fato de termos de determinar parâmetros em um contrato, já é por si só uma grande vantagem para as empresas contratantes do serviço, que não usufruem do benefício quando mantêm suas operações internalizadas.

Nossa experiência demonstra que com esse modelo temos conseguido aumentar a produtividade das centrais bem estruturadas em mais de 20%, mantendo e por muitas vezes superando os índices de qualidade que elas obtinham antes da terceirização.

Hoje, com a situação já bastante evoluída em nossa empresa, estamos trabalhando em modelos ainda mais sofisticados. Neles, identificamos o que realmente é fator crítico de sucesso para o atendimento de nossos clientes. É preciso deixar claro que as centrais de atendimento não são commodities. Pelo contrário: uma central montada exatamente à necessidade do cliente gera vantagens competitivas e muito mais negócios para ele.

Além disso, as centrais de atendimento são componentes importantes, às vezes o principal, das despesas operacionais de uma companhia. Por que então não ter contratos que estimulem os prestadores de serviço a trabalhar em conjunto com o cliente, gerando bonificações por redução de custos, por melhoria de processos, tecnologia, automatização e treinamento, que diminuam o volume permitindo manter ou melhorar a margem?

Este modelo no qual todos ganham, clientes e fornecedores, já é amplamente utilizado na Atento, nos contratos mais sofisticados e de maior valor agregado. Ele valoriza a redução de todos os custos envolvidos e, principalmente, oferece aquilo que mais interessa aos consumidores: o atendimento e a resolução das solicitações na primeira chamada. Não tenho dúvidas de que ele será praticado em todo o mercado. Só assim, de fato, os prestadores de serviço de atendimento terão condições de transformar suas empresas em verdadeiros sócios estratégicos de seus clientes.

Martin Hackett é presidente da Atento Brasil