“É fundamental em nosso segmento um bom relacionamento com o cliente. Eu acredito que o conhecimento da base de clientes, e se possível conhecer cada cliente individualmente, traz todos os fundamentos para desenvolver estratégias de negócio.” A frase é de Cláudio Cunha, diretor de Relacionamento e Qualidade da americana ADP, fundada há 50 anos e com atuação em 40 países. O negócio da companhia é disponibilizar soluções voltadas à gestão de folha de pagamento e recursos humanos, com a visão de employer service. Ela processa cerca de 35 milhões de funcionários, mensalmente. Com essa visão, a empresa criou a área de relacionamento estratégico com aplicação global e objetivo de ir além dos tradicionais canais de relacionamento como o call center e a própria Internet, como canais de contato com clientes.
De acordo com o executivo, é através dessa área que a ADP passa a captar as tendências estratégicas do cliente, do ponto de vista de administração organizacional. “Se de um lado a folha de pagamento agrega uma enorme demanda operacional e transacional às empresas, de outro, a área de recursos humanos é estratégica. Ela vem se colocando juntamente com a presidência, com as questões mais importantes no cenário de competitividade, de retenção de talentos e tudo que está associado às pessoas”, justifica.
A implementação, no Brasil, dos padrões internacionais da ADP, foi feita com as devidas tropicalizações, assegura o executivo. “Temos que considerar que a economia brasileira nos últimos seis, sete anos passou por processo de fusões e aquisições e se destacou em alguns setores como alimentício e automotivo. Adaptamos determinadas práticas de relacionamento para entender o momento de cada empresa, seja ela nacional ou multinacional. Por isso, é um projeto que tem o Brasil como foco, utilizando as melhores práticas e as orientações da ADP mundial”, salienta Cláudio.
Estrutura – Fundada em 2005, a área do relacionamento estratégico pode ser considerada uma evolução do relacionamento com os clientes.
A empresa já desenvolve um modelo de relacionamento massificado onde o cliente pode – através do call center ou através da Internet – fazer pedidos, tirar dúvidas, e acessar toda a base de informações. O relacionamento estratégico vem buscar uma maneira de, a médio e a longo prazos, obter as informações para o desenvolvimento de produtos, serviços e alinhamento de estratégias, com foco do cliente. “E essa área vem sendo fundamental no relacionamento entre as empresas, por termos presença global. Hoje, 50% dos profissionais falam um ou mais idiomas, além do português, facilitando estes projetos”, reforça. A subsidiária brasileira, de acordo com Cláudio, segue o desenho mundial da companhia, desenvolvendo projetos conjuntos com unidades da Europa, Ásia e Estados Unidos para grandes corporações. O projeto local se integra, através de ferramentas, formando um banco de dados único.
A área está estruturada com quinze gerentes de relacionamento, que atendem os clientes divididos por porte, segmento, natureza da operação. “Eu levo em consideração grandes contas que estão desenvolvendo, hoje, centros compartilhados de serviços, ou clientes que já têm toda sua atividade operacional terceirizada com a ADP, mas que buscam a introdução de melhores práticas de gestão de recursos humanos”, salienta. Ele esclarece que uma vez entendido claramente por porte, setor e natureza da operação, os clientes são agrupados e divididos pelos gerentes, que passam a ter metas agressivas de aumentar a capacidade e o escopo do serviço, obedecendo o equilíbrio entre a expectativa do cliente e a sua satisfação, um objetivo permanente.
A ADP possui um centro compartilhado de serviços, reunindo 400 funcionários na unidade de São Paulo. Replicando o modelo a outros clientes, foi montado um centro compartilhado de serviços que é operado pelo próprio cliente, a exemplo da Sadia, em Curitiba. “Esse centro compartilhado tem como objetivo reunir todas as operações que podem ser replicadas, todas as rotinas de administração de pessoal que aconteceriam, normalmente, distribuídas geograficamente pelas diversas plantas da Sadia em um único centro de serviços, tornando o serviço mais rápido, mais eficiente, dentro de padrões pré-estabelecidos e, portanto, com menores custos e maior eficiência”, explica. A empresa fornece toda a tecnologia, com visão e solução orientada a processos, que utilizando a Internet como mecanismo de captura de informações, atende os funcionários espalhados por todo o Brasil, de forma rápida, eficaz e segura.
A ADP utiliza ferramenta própria de CRM, onde constrói histórico de mais de 500 mil funcionários. “Nós temos mapeado cada cliente em função do seu ramo de atividade e também comparando as atividades do setor. Na área automotiva, por exemplo, os indicadores demonstram o bom momento do mercado. Então, exatamente nesse momento nós nos voltamos para identificar, claramente, qual dos nossos produtos e serviços podem atender esse aumento de demanda ou a reorganização do setor, para atender seu crescimento”, explica. De acordo com ele, as ferramentas são – além do CRM – um contato permanente e freqüente com os níveis diretivos dessas empresas.
Entre os canais tradicionais de relacionamento com clientes que trazem informações estratégicas para a empresa ele cita reuniões individuais, com visitas permanentes, e pesquisa de opinião com a base para obter não apenas o nível de satisfação, mas informações que mostrem tendências de desenvolvimento organizacional e aplicação de ferramentas de gestão de recursos humanos.
Desafios – “Nós tínhamos alguns desafios”, pondera o executivo. A ADP introduziu há sete anos o modelo full web de recursos e humanos e folha de pagamento, o que reduziu o contato com a empresa. “Tem o lado bom pela redução da interação, agilizando o operacional e transacional. Ele deu mais autonomia ao cliente, mais flexibilidade, mais rapidez nas suas funções, nos seus serviços. Para a ADP, permitiu reduzir custos e reinvestir todos os recursos em outros canais de comunicação”, avalia.
Mas, por outro lado, como o executivo reconhece, o relacionamento estratégico vem exatamente pelo desafio de aumentar os níveis de retenção, a fidelização dos clientes. “Com a experiência que temos com o cliente e a capacidade de agregarmos novos serviços e componentes, passamos a atingir os patamares mundiais”, diz.
A resposta às mudanças foi imediata, de acordo com Cláudio. “A fidelização foi, sem dúvida nenhuma, o ponto mais importante da implementação do relacionamento estratégico ao nos permitir equiparação aos padrões mundiais de fidelização e retenção de contratos”, avalia. Na prática, logo no primeiro ano, a retenção aumentou 6%. E agora, no ano fiscal que terminou em junho, agregaram mais 4%. Isso mostra crescimento de 10%.
Mas o projeto busca, naturalmente, novos clientes, além de otimizar a base, que pode gerar oportunidades, uma vez que as empresas vão desenvolvendo novos projetos em função de necessidades e características de negócio. “Com a aproximação entre as áreas estratégicas das empresas, de TI, recursos humanos, e entendendo claramente seus projetos, podemos desenvolver continuamente projetos de expansão”, explica Cláudio. Ele cita como exemplo um projeto com a Sadia em 2005, quando criou um centro compartilhado de serviços para cerca de 50 mil funcionários. “A ADP conseguiu prover uma solução que atendeu as suas expectativas desenvolvendo um centro compartilhado, hoje um dos maiores do País”, revela.
Como resultado, 25% de toda a venda nacional da ADP vem de novos componentes e serviços agregados para a base. “Esse resultado demonstra a aderência dos clientes às propostas de evolução, tanto dos produtos quanto dos serviços”, aposta Cláudio.
Cláudio avalia que, para os clientes, a área é fundamental por se tornar um canal de relacionamento mais direto, mais objetivo, com a linguagem do relacionamento estratégico. “Afinal, colocamos na ferramenta e no nosso call center todo o atendimento que entendemos ser fundamental para o relacionamento operacional”, revela. “Nós queremos que cada cliente perceba na ADP uma extensão da sua área de TI e de recursos humanos.”
