Ao entrar no escritório do presidente da Leroy Merlin no Brasil, Alain Ryckeboer, é impossível não reparar o quadro em que aparece a filosofia de trabalho da empresa, onde o cliente está no centro de toda a estratégia. Se a princípio pode parecer apenas discurso, logo percebemos, conversando com o franco-brasileiro, que tudo o que está ali na parede está presente no dia-a-dia da rede. “Não há assunto mais apaixonante aqui na Leroy Merlin do que cliente. Está no nosso DNA. Não é apenas papo, marketing ou um quadro na parede”, conta Ryckeboer. Tanto que, desde a chegada da empresa no Brasil em 1997, várias estratégias foram implementadas dentro da visão de escutar o que o cliente deseja, seja por meio de entrevistas na loja, mesa redonda, pesquisas on-line ou mesmo visitas à casa dos clientes. Na prática, eles ajudam na definição da disposição da loja, na construção do sortimento de produtos e na criação dos serviços a serem oferecidos. “São ações bem diferentes do que há no mercado varejista de home center”, aponta. Também se reflete no atendimento nas lojas. Ao invés de um vendedor comissionado, a Leroy Merlin, observando e escutando os clientes, investiu em um modelo completamente diferente, com uma premiação coletiva baseada na satisfação do cliente. “Assim, nosso colaborador não vende o que o cliente não precisa”, explica o presidente, acrescentando que enquanto algumas empresas estão preocupadas em conquistar novos clientes, a Leroy Merlin se preocupa muito mais em aumentar a satisfação. Como resultado, o faturamento de uma loja é quatro vezes superior ao do mercado. Em entrevista exclusiva, Ryckeboer conta como essa estratégia centrada no cliente vem trazendo bons resultados, além de destacar as transformações pelas quais a rede vem passando para continuar crescendo.Desde quando o Sr. está na Leroy Merlin?
Sou formado em Administração pela Université de Valenciennes et du Hainaut-Cambrésis, na França. Entrei na empresa em 1988, ou seja, há 26 anos, assim que terminei meus estudos. Comecei como trainee para gerente de um dos setores comerciais de uma loja e, depois de alguns meses de treinamento, me tornei o gerente de todo o setor comercial dela. Trabalhei em duas lojas diferentes na França. Em seguida, me ofereceram a possibilidade de trabalhar como gerente de gestão, que tem o objetivo de ajudar a desenvolver os resultados qualitativos e quantitativos junto com ao gerente comercial e o diretor da loja. Até que apareceu o convite para vir ao Brasil.
Como surgiu essa oportunidade?
Em 1997, recebi dois convites: ser diretor geral de uma loja na França ou fazer parte da primeira equipe da Leroy Merlin no Brasil, encarregada de desenvolver a operação. Aceitei, pois era uma oportunidade pessoal e profissional importante. Efetivamente, nessa fase, contratei e formei os primeiros gerentes de gestão e ajudei a inaugurar a primeira loja no País. Dois anos depois, auxiliei a estruturar a primeira operação fora do estado de São Paulo, na cidade de Contagem, em Minas Gerais. Inaugurada, assumi como diretor da loja. Fiquei nesse cargo até 2002 quando, teoricamente, terminaria meu contrato e deveria voltar para a França, porém, com a criação de duas direções regionais, me pediram para ficar. De 2002 a 2006, fui diretor regional para os estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais, Distrito Federal e interior de São Paulo. Até que recebi o convite para ser diretor geral. Na época, tínhamos 3 mil colaboradores e 14 lojas. Hoje, somos 7.200, temos 31 lojas. O faturamento quase duplicou desde 2006.
Como se deu esse crescimento?
No início tivemos que nos adaptar ao mercado brasileiro. Quando inauguramos a primeira loja no Brasil ainda tomamos como base a experiência que já tínhamos na Espanha e França. Porém, logo começamos a ouvir os clientes e percebemos a necessidade de adaptação. Assim, depois do período de estruturação, entramos em uma fase de tropicalização com a adequação de produtos, conceitos de merchandising, formas de remuneração e comunicação externa. Nos tornamos mais brasileiros. Quando assumi a empresa, em 2006, esse processo já tinha sido implementado, mas não estava consolidado. Por isso, começamos a verificar se os ajustes estavam dando o resultado esperado. Entramos no processo de escuta dos clientes, colaboradores e acionistas. Percebemos que, cada vez que abríamos uma nova loja, a resposta era imediatamente positiva, principalmente pela adequação das lojas ao estilo e gosto dos clientes. Entre 2007 e 2008, também escrevemos o projeto da empresa no Brasil, pois até então utilizávamos o francês. Por meio de um processo participativo, todos os colaboradores contribuíram na redação e colocaram o cliente no coração do projeto. O objetivo foi fortalecer uma crença forte de que ele tem que ficar no centro das decisões e estratégias, permeando todas as atividades. Ou seja, uma empresa baseada na escuta e satisfação dos clientes. Passado esse período de consolidação, entramos em uma fase de aceleração, onde nosso objetivo passou a ser a inauguração de um número maior de lojas.
Hoje, em que fase estão?
Entramos agora em uma fase de transformação. Primeiro, estamos mudando todos os sistemas de informação. Alguns porque são do grupo e não se adéquam às regras do mercado brasileiro. Outros porque não permitem a Leroy Merlin ser omni-channel, ou seja possibilitar ao cliente transitar de um canal para o outro, independente da etapa de compra. Essa, inclusive, é a outra das transformações pelas quais estamos passando. Depois de estruturar o site da empresa com um catálogo de quase 70 mil produtos, vamos lançar nosso e-commerce ainda esse ano. Reforçamos também o relacionamento com os clientes nas redes sociais. Temos uma equipe que acompanha o Facebook, Twitter e blog, respondendo as dúvidas de forma rápida. O terceiro processo é inédito. Estamos construindo com todos os nossos 7.200 colaboradores a visão de futuro da empresa. Queremos engajar, criar uma energia coletiva, uma vontade de transformar o futuro em realidade. Pedimos para eles fazerem um diagnóstico do que está bom e quais as oportunidades de melhoria, a partir da evolução do varejo e as tendências de consumo. Até porque, estamos em um processo de transformação do próprio varejo. Tenho certeza que daqui cinco anos o setor estará totalmente diferente. Como reflexo, eles estão novamente colocando o cliente no centro da estratégia. Até o momento, 65% dos colaboradores já participaram do processo.
Na prática, o que é ter o cliente no centro?
Várias estratégias foram implementadas dentro dessa visão. São ações bem diferentes do que há no mercado varejista de home center, tanto que nos consideramos uma loja multiespecialista do lar. Por exemplo, desde o início, a Leroy Merlin faz pesquisas com o cliente para entender os critérios de compra. Identificamos que apenas 18% dos clientes preferem a marca, enquanto 80% se importam com o estilo e modelo do produto. Com isso, reagrupamos os produtos, independente da marca, no mesmo espaço. Eles são apresentados por cor, estilo, característica técnica e até por preço. Adequamos as lojas ao que o cliente busca e não ao que agrada a indústria, ou simplifica o trabalho do varejista. Isso já é uma diferença nossa em relação aos concorrentes. Como resultado, o faturamento de uma loja da Leroy Merlin é quatro vezes superior ao do mercado. Também construímos o nosso sortimento de produtos baseado na escuta do cliente. Fazemos encontros para entender até onde ele quer que a gente ofereça determinado produto. Além disso, quando se trabalha com material de construção, a quantidade de serviços que podem ser oferecidos para agregar valor ao produto é infinita. E muitos dos que oferecemos hoje também nasceram desse processo de escuta.
Isso se reflete também no atendimento das lojas?
Na loja do concorrente há um vendedor comissionado, que ganha em cima do que vende. Como está construindo o salário, ele será agressivo no processo de venda. A Leroy Merlin, observando e escutando os clientes, investiu em um atendimento completamente diferente. Nossos vendedores não são comissionados. Eles têm uma remuneração fixa e uma premiação coletiva baseada na satisfação do cliente. Assim, não vende o que o cliente não precisa. Tanto que chamamos nossos vendedores de assessores de venda. Além disso, nas outras redes, o vendedor acompanha o cliente do momento em que ele entra na loja até a hora em que vai embora. E como o mesmo vendedor conhece perfeitamente todas as áreas? Como pode ser técnico e decorador? Saber de pintura e revestimento? Impossível. A Leroy Merlyn tem um assessor especializado em cada família de produto. Assim, terminado o atendimento com um assessor, esse irá passar o cliente imediatamente para o especialista em outro assunto.
De que maneira a Leroy Merlin ouve os clientes?
Fazemos entrevistas na loja, mesa redonda, pesquisas on-line e ainda visita até a casa de clientes que fizeram projeto conosco. Isso porque, se você escuta a opinião do cliente que acabou de comprar na loja, obviamente ele vai falar à luz do momento que acabou de passar e não de todo o projeto. Ele vai correlacionar a entrevista especificamente com a loja. Assim, procuramos ir até a casa deles para descobrir todas as melhorias que podemos oferecer, aumentando cada vez mais a participação nos projetos dos clientes. Às vezes é um produto que não temos ou que não estava disponível. Isso traz a oportunidade de melhoria. Algumas empresas estão preocupadas em conquistar novos clientes. A Leroy Merlin se preocupa muito mais em aumentar a satisfação. Quando se fica obcecado por fazer melhor do que se fez ontem, você encontra oportunidades infinitas de crescimento. Mesmo com número menor de lojas, somos pelo quarto ano consecutivo a companhia líder no setor.
