É unanimidade: o mercado de televendas vive um dos momentos de maior transformação dos últimos anos. O mais visível é a evolução da atividade que vem, aos poucos incorporando novas discussões, processos, tecnologias, canais de vendas e, sobretudo estimulando a geração de novos fornecedores. Porém, o que se pode projetar a partir do Meeting Televendas Weekend, realizado em abril, pela Conference ClienteSA, é que a mudança mais profunda está na terceirização – e aí existem dois cenários. Primeiro, os tomadores de serviços estão mais interessados em discutir a atividade do que as grandes empresas de call center, como os próprios tomadores de serviço deixaram claro no encontro, que teve ainda a participação de profissionais de empresas médias. O evento, liderado por tomadores de serviços, reuniu um grupo que juntos possuem mais de 50 mil posições de vendas. O segundo é formado pela busca de uma verdadeira parceria, onde se discutiu o modelo de remuneração, e desenvolvimento de novos prestadores de serviço. Uma necessidade que ficou clara na pesquisa realizada com exclusividade pela ClienteSA para o Meeting. O mercado já se movimenta nessa direção, inclusive com benchmarking, puxado por empresas como Aon Affinity, Sodexo, Nextel, Netshoes, Santander, Sky, Claro e Uol.
Fora de sintonia
Uma parceria de verdade. Essa deve ser a busca dos clientes e dos call centers para otimizar as operações, avalia o consultor Walter Coelho, diretor comercial da Contato Efetivo. “Existe ainda uma comunicação muito frágil e um pequeno desalinhamento na expectativa entre um e outro, ou seja, aquilo que o prestador de serviços vende não é exatamente aquilo que o cliente recebe”, afirma. Um exemplo é que em recursos humanos, o mercado ainda pratica o básico. Falta inovação nos processos de comissionamento e retenção. “É preciso uma conversa clara com o parceiro na hora de negociar. Explicar a relação de preço versus qualidade”, sugere Coelho. Da mesma, forma, há um desalinhamento em relação à disponibilidade de informações para a operação – há excesso de solicitação de informação e indicadores e falta análises prévias. “Vimos também que existe a necessidade de um trabalho em parceria para enriquecer e atualizar os dados”, observa o consultor, que vê como saída sofisticar e aprofundar a comunicação dos dois lados. “Só assim o mercado vai conseguir obter resultados relevantes”, conclui.
Target, na mosca
Muitos no mercado ainda confundem mailing, listas qualificadas e lead. A princípio podem parecer a mesma coisa, porém há uma grande diferença. “O lead já é qualificado. É uma lista construída a partir de informações passadas pelo cliente. Ele traz quem já têm interesse no produto ou serviço”, explica Vlademir Bin, country manager da Adlead Brasil. A vantagem da ferramenta é que, com ela, a venda é feita para quem quer comprar, já que parte do conhecimento do cliente construído a partir de questionários respondidos de forma espontânea. “Dessa forma, você aumenta o números de contatos efetivados, o tempo médio de atendimento e a taxa de conversão, e diminui o número de operadores.”, justifica. Ele reforça ainda que só existe lead quando se preenche os requisitos dos clientes, existe um interesse e há um engajamento com a marca, ou seja, um relacionamento prévio. “Não basta apenas ter o perfil”, destaca. Porém, para o lead funcionar no televendas, é necessário criar um script diferente do que é utilizado nas listas qualificadas, pois precisa deixar claro que você está ligando por causa do interesse do cliente, alerta. Pelo mesmo motivo, outro cuidado que se deve ter é não misturar lead e listas qualificadas para um mesmo operador.
A aposta em inteligência
O desafio era grande quando a Aon Affinity Brasil decidiu adotar o Business Intelligence nas estratégias de televendas. A operação, que em janeiro de 2011 fazia 3850 vendas, em seis meses caiu para 690. Diante desse cenário, a diretoria definiu como meta para Heloisa Marinho, gerente de call center da Aon Affinity Brasil, manter a operação, reduzir custos da venda e a abertura de novos negócios. “A partir desse desafio, fizemos reuniões com os canais, preparamos o call center, pegamos informações da base de clientes para utilizar no BI e definimos como usaríamos essas informações”, conta Heloisa. Foi quando a Aon chegou no primeiro modelo, que logo foi otimizado com a oferta de produto, passando em seguida pela mensuração da estratégia, resultando no terceiro modelo com cross sell – régua de abordagem – e criação de novos produtos.
Segmentação de ponta-a-ponta
“Definindo o público, você consegue aumentar as vendas com menos esforços.” A frase do presidente da Mktec, José Roberto Ferreira, resume a importância da segmentação. “Uma definição de público bem feita gera assertividade e uma taxa de conversão maior, com isso, você aumenta receita e rentabilidade”, completa.
Na prática, a segmentacão começa na identificação da propensão: quem compra o que? “Nós olhamos o passado para inferir o que vai acontecer no futuro. Porém, é preciso sempre estar de olho no presente”, esclarece Ferreira. Os próximos passos são a criação de células, a análise de taxas de retorno por célula e a modelagem estatística. Como exemplo de segmentação, o presidente da Mktec cita o Jornal O Globo, que, com 300.000 assinantes, apostou na estratégia e a partir da captação de dados psicográficos criou produtos com base no perfil dos clientes.
Venda com integração
Um processo de venda de sucesso deve estar atrelado a uma estratégia de relacionamento com cliente bem construída. Foi com essa tese que a Sodexo aumentou suas vendas. “Tudo começou quando a empresa definiu que a área de relacionamento seria um escudo para o cliente e deveria trazer informações sobre ele para a empresa”, conta Maria da Glória de Amaral, gerente de relacionamento com cliente da Sodexo. Como parte dessa mudança, a Sodexo sentiu a necessidade de oferecer todos os canais e deixar para o cliente escolher qual gostaria de utilizar. Depois foi feita uma análise do cliente para chegar ao atendimento ideal. Uma das principais bases do projeto foi a criação de um site, integrado aos outros canais de relacionamento, com todas as funcionalidades necessárias para um atendimento ao usuário: autosserviço, chat, assuntos mais acessados, extratos de cartões em geral, histórico do cliente, menu personalizado. “Também incluímos o maior número de funcionalidades no autosserviço, com o objetivo de dar autonomia para as pessoas”, revela Maria da Glória. Além do aumento do faturamento da carteira, a web deixou de ser vista como concorrente do televendas, passando a ser um complemento do canal. “Antes não utilizávamos o call center para venda. Hoje ele representa 30% dos negócios”, comemora.
A mudança pela motivação
O sucesso profissional está ligado diretamente ao sucesso pessoal. E como toda empresa é formada por pessoas, a importância da gestão dos colaboradores se faz mais do que necessária. “É importante olhar para o cliente interno, fazer algo diferente por eles, suprir as necessidades do operador”, enfatiza o consultor Edison Andrades, professor e sócio da Reciclare Consultoria e Treinamento. Dentro disso, ele aponta a necessidade de resgatar as coisas positivas do trabalho e identificar quais aspectos a empresa possui que faz com que o colaborador fique e não a troque por outra. “Ache o valor intangível da sua empresa e fortaleça-o, pois será ele quem irá te auxiliar na hora de reter os talentos”, assegura. Na opinião do consultor, as empresas ainda estão oferecendo o básico e querendo que os colaboradores se sintam motivados. “Não podemos deixar que isso continue. Temos que ir além. Se coloque no lugar do seu operador e veja se trabalhar na sua empresa é um sacrifício ou uma satisfação”, alerta.
Um time comprometido e engajado
Diante dos novos desafios do mercado, a Nextel sentiu a necessidade de criar mecanismos de controle das operações de televendas sem pressionar os operadores. “A saída foi criar o programa ´Se Liga´ para envolver os operadores da central de vendas, de forma lúdica”, conta Alessandra Tosta, gerente de televendas e e- commerce da Nextel. Criado no começo do ano em conjunto com uma agência, o programa contempla ainda o desenvolvimento do material de comunicação interna, incluindo um mascote e um jogo de tabuleiro. “Queríamos falar sobre indicadores de vendas sem desgastar o relacionamento com os operadores, e ainda engajar eles”, justifica. O resultado veio com o cumprimento de praticamente todas as metas de vendas, nos primeiros três meses do ano, e melhoria nos níveis de qualidade, além de reduzir os atrasos e faltas dos colaboradores. “É um trabalho recente, mas que já vem dando bons resultados para a central de televendas da Nextel”, reconhece Alessandra.
Uma oportunidade embutida
Com o forte crescimento registrado nos últimos anos e a ampliação das operações, a Netshoes sentiu a necessidade de reestruturar a área de atendimento. O objetivo era ir além, oferecendo uma consultoria ao cliente. Um dos principais pontos foi o trabalho realizado junto aos colaboradores, “afinal, não basta se comunicar bem, o trabalho de fidelização dos clientes começa com o encantamento do time de colaboradores”, afirma Priscila Cavichioli, gerente de canais de relacionamento da Netshoes. De acordo com ela, existe uma preocupação em fazer com que o operador tenha consciência de que está atendendo pessoas, e, portanto, precisa criar empatia e conhecer muito bem todos os produtos. “Dessa forma, ele torna-se um facilitador do processo de venda, inclusive fazendo cross-selling”, explica Priscila. Outra preocupação foi com a tecnologia. Pensando em otimizar ainda mais o processo de compra, a Netshoes aperfeiçoou o sistema de auto-atendimento, com a criação de um assistente virtual e migração para as redes sociais, tanto para atender, como para vender. “Nesse novo cenário, já não adianta mais apenas inovar, é necessário criar conveniência no processo de compra”, reforça Priscila.
Uma máquina de vendas
A meta do Santander tinha sido traçada: em três anos, ser o primeiro banco dos clientes. Para atender esse desafio, a instituição definiu uma série de medidas que tinham a operação de televendas como principal apoio – tanto que foi o setor que teve o maior investimento direcionado. A estratégia começou na gestão do mailing, com a seleção dos fornecedores, definição do fluxo de enriquecimento na empresa e nos call centers, planejamento do consumo, além da criação de uma database prospect. “A partir daí fizemos a segmentação demográfica e atitudinal, que resultou em campanhas mais eficientes de aquisição e melhor gestão de portfólio”, detalha Thiago Rocha Dias, diretor de aquisição e canais do Banco Santander. Como resultado, o banco já registrou uma diminuição nas reclamações sobre a área, manutenção do número de vendas e queda no número de cancelamento de cartões.
Ops, a hora de mudar
Para voltar a ser a segunda operadora no ranking de telefonia móvel do Brasil, a Claro decidiu apostar na operação de televendas. A meta era ousada: conquistar 1 milhão de clientes e migrar 1,2 milhão para o pós-pago, em 2011. Diante de tamanho desafio, a operadora passou de 300 para duas mil posições de atendimento, saiu de 2 para 10 parceiros e adotou o modelo de remuneração 100% variável. Segundo Lincoln de Lima, gerente de vendas de consumo da Claro, a nova estratégia começou com o alinhamento interno, passando pela importância de demonstrar o ROI, Retorno sobre o Investimento. “Temos que mostrar às outras áreas da empresa que o televendas é um canal rentável. Assim como ele precisa ser rentável para o parceiro também. Esse processo precisa ser um ganha-ganha”, ressalta.
Como resultado, o canal ativo passou a ser responsável por 70% das vendas e a base de pós-pago saltou para 12,7 milhões. “Em 2011, adicionamos 2,4 milhões de clientes pós-pago, ou seja, 33% a mais do que uma de nossas concorrentes”, comemora.
O momento de encantar
“É possível vender com qualidade.” Foi com essa mentalidade que Sergio Luís de Carlos, gerente de vendas do Uol, implementou na empresa o programa QEA, Qualidade, Experiência e Ativação. “O televendas sempre foi muito ligado às vendas de impacto, não deixando o cliente respirar, muitas vezes forçando uma venda. Porém, sai caro não vender bem, ou seja, sem qualidade”, reconhece. Ciente disso, a empresa procurou alinhar no programa, comportamento e atitudes para alcançar a excelência. A busca passou a ser pela naturalidade na voz, empatia com o cliente, respeito, além de educação e criatividade na abordagem. “Vimos que era hora de encantar o cliente”, completa. A partir de então, a área de televendas passou a trabalhar com quatro diretrizes: ouço, entendo, me importo e resolvo. “O ponto principal é que agora buscamos primeiro conhecer o cliente, saber o que ele precisa, para entregar um produto dentro dos hábitos e das necessidades do consumidor. Por isso, é importante observar atentamente o cliente, escutar o ele tem a dizer. Uma boa sondagem pode definir o destino de seu atendimento. Quando ela não existe, o atendimento é feito por tentativa e erro e torna-se cansativo”, atribui Carlos. Na prática, essa mudança já gerou crescimento de 36% nas vendas do Uol, assegura.
