Um espelho para os negócios na América Latina

O cliente é parecido em qualquer lugar do mundo. Busca sempre qualidade, bom preço e bom atendimento, por exemplo. A definição é do principal executivo da Nextel, Alejandro Reposo, quando o assunto é cliente, na América Latina. Ele responde pela vice-presidência de Customer Operations. Com experiência em seu país de origem, a Argentina – Alejandro, que está no Brasil há cinco anos -, tem ainda o parâmetro do cliente mexicano. Tanto que o modelo implementado no Brasil foi inspirado no argentino que, adaptado à realidade local, começou a apresentar resultados, que ele avalia como positivos. “No começo não foi muito bem, mas nos últimos quatro anos passou a revelar resultados, pois crescemos muito e tivemos uma percepção positiva por parte dos clientes, o que acabou sendo o nosso modelo de negócio na América Latina”, justifica.

A empresa desenvolveu uma cultura de relacionamento cujas regras estratégicas de visão macro nascem do planejamento estratégico anual do board e recebe, na sua implementação, as adaptações regionais. E tem, na ponta da estratégia, o cliente, em todo processo – da pré- venda, incluindo a sua identificação (invariavelmente, o corporativo), à pós-venda. Um dos resultados: 95% de recebimento. Um dos segredos: uma série de pesquisas. “Através das sondagens mensais, pouco a pouco fomos nos familiarizando com o processo e nos adaptando cada vez mais”, pondera. Uma das práticas foi a adaptação do “mistery user”, utilizado duas vezes por ano com objetivo de avaliar o nível de atendimento em todas as áreas. Nesta Entrevista Exclusiva, ele fala em resultados, conta experiências com clientes no Brasil, Argentina e México. E o que, afinal, o relacionamento com eles tem a ver com os resultados planejados para a empresa nos próximos anos.

Qual a diferença entre os clientes dos países da região?

Acho que na Argentina o mercado é um pouco mais maduro, pois as privatizações foram feitas com três anos de antecedência em relação ao Brasil, o que fez o mercado reagir no sentido de exigir qualidade. Quando existe monopólio, isso não acontece. O mesmo ocorreu no México, houve monopólio por muito tempo, mas as privatizações chegaram mais cedo que aqui. Quando começa a haver concorrência, o mercado vai-se tornando muito mais qualificado. O Brasil, quando fez as privatizações, se igualou aos outros países, se é que não superou. Pois é um mercado de muito potencial, que oferece produtos e serviços diferenciados, o que ajuda no amadurecimento do mercado.

Como você aplicou a sua experiência do mercado latino-americano no cliente brasileiro, para ter retorno ao negócio?

Aplicamos um modelo de negócio no qual o foco principal é atender com agilidade às necessidades dos clientes. Temos uma fatia no mercado de pessoa física, mas basicamente é de pessoa jurídica. Não temos área dedicada a um tipo específico de cliente. A estratégia é atender alguns diferenciais que o cliente necessita – e hoje não é tão comum que o mercado os ofereça. Montamos uma estrutura que acompanha os processos de forma a otimizar o relacionamento com os clientes, que nos permite uma proximidade muito grande, por meio das lojas, telefone e outros canais. Temos lojas específicas para o pós-vendas. Esse estabelecimento se torna uma míni Nextel, com suporte integral. Defeito técnico, nós mesmos resolvemos. O cliente corporativo necessita de rapidez, não pode ficar sem comunicação. Dessa forma, temos gerentes que cuidam da conta de cada cliente, dando um suporte em todo o processo, da venda à pós-venda.

O senhor pode detalhar o processo?

A venda construtiva começa com um processo positivo, pois temos alguns mecanismos de qualidade. Antes da entrega do aparelho, fazemos uma checagem, para que o cliente tenha certeza de que podemos oferecer algo que atenda às suas expectativas. Depois, temos a entrega do aparelho em si, e o pós-venda, que estamos fazendo muito por intermédio do callcenter. Temos indicadores de qualidade que apontam: entre 95% e 96% das ligações são resolvidas no primeiro contato, e uma taxa de abandono muito baixa entre 2,5% e 3%. Nós fazemos uma pesquisa mensal para medir o nível de satisfação dos clientes, para saber se ele está sendo bem atendido nas lojas e nos outros canais, o que nos dá um termômetro do que precisa ser melhorado. Realizamos, também, monitoria em tudo que envolve o relacionamento com o cliente. Isso nos dá uma boa base para a nossa pesquisa anual de satisfação com dados mais apurados e metodologia científica, feita por uma consultoria externa. Por meio dessa pesquisa, efetuamos um balanço de todas as nossas ações e resultados, e comparamos com os dos concorrentes, para chegarmos a uma conclusão detalhada do que precisa ser feito. Hoje, dentro do nosso modelo de qualidade, temos o envolvimento da organização. Estimulamos nossos colaboradores para que nos auxiliem a melhorar cada vez mais. Eles são os que lidam com o negócio e, conseqüentemente, são os que mais entendem dele, e assim, podem nos ajudar a crescer. Um exemplo: há dois anos e meio, o cliente, ao contratar nosso serviço, só recebia o aparelho em uma média de quinze dias. Queríamos diminuir esse tempo, e para isso, convocamos nossos colaboradores para traçarmos uma ação. Havia pessoas que trabalhavam em muitas áreas diferentes, o que foi muito bom, porque muitas vezes as pessoas que não tem nenhuma ligação com um determinado assunto, possuem uma visão muito mais crítica. Dessa forma, resolvemos o problema na raiz, e hoje a média caiu para 5,5 dias. As sugestões das pessoas que lidam com o negócio no dia-a-dia são um ponto fundamental para o êxito.

O diferencial é o modelo apoiado no cliente?

Sim. Implantamos esse modelo de negócio pensando na satisfação do cliente, que é o que mais importa para a Nextel. Todo início de ano o board da companhia se reúne para discutir o planejamento e as estratégias, repassados ao restante da empresa. Dessa forma, toda a companhia entende as estratégias que serão aplicadas durante o ano. Procuramos atingir os objetivos globais da companhia, mas com foco principal nos clientes locais.

O senhor poderia explicar a estratégia?

Os objetivos estratégicos são macros. Cada área deve responder pela sua função para atender bem o cliente, mas o conjunto deve sempre prevalecer. Principalmente o caso dos clientes globais. Fazemos uma avaliação de todos os clientes, quando passam a ser atendidos, para podermos ter a certeza de que ele se encaixa perfeitamente no nosso perfil. Assim, podemos praticar sempre um bom nível de atendimento, assegurando faturar mais de 95% cobrado, o que também não é uma prática comum no mercado. Para isso, temos que ter a convicção de que o cliente é forte, se ele precisa realmente do nosso serviço.

Mas é a empresa que escolhe o cliente ou é o contrário?

Na verdade, ocorrem as duas coisas. Hoje, nossa estratégia é focada no cliente. Por isso fazemos essa avaliação para que tenhamos a convicção de que ficará satisfeito com nossos serviços. Por outro lado, também não adianta trazermos um cliente que não necessite do serviço, pois ele pode até ficar conosco por um tempo, mais vai embora. Sabemos qual é a nossa fatia do mercado. Há clientes que nos procuram, mas que não tem o nosso perfil. Somos transparentes, explicando que ele não necessita do nosso serviço. Com isso, os dois saem ganhando.

Onde o senhor acredita fidelizar o cliente?

Nosso modelo de negócio é diferenciado principalmente por oferecer um suporte completo, em todos os processos da venda, estreitando o relacionamento e fidelizando o cliente. Ele tem que estar no centro de tudo e a empresa precisa saber disso para realizar um bom atendimento. As outras empresas do setor estão mais preocupadas com o mercado, o que nos dá esse diferencial do foco principal no cliente, oferendo um serviço de qualidade, independente de preço. Toda a estratégia é baseada nesse conceito para termos certeza de que o nosso crescimento será sustentado.

Nas pesquisas realizadas, quais as respostas que surpreendem?

No início tudo era surpreendente pois, como não tínhamos costume de realizar esse trabalho, estávamos no escuro. Mas por intermédio das nossas pesquisas mensais, pouco a pouco fomos nos familiarizando com o processo e nos adaptando cada vez mais a essa prática. Implantamos também o “mistery user”, realizado duas vezes por ano. Consiste em uma pessoa que contratamos que se faz passar por um usuário comum, e avalia o nível de atendimento em todas as nossas áreas. Já por meio da nossa pesquisa anual, conseguimos ter uma melhor noção das ações que a concorrência está praticando. Assim é mais uma base que temos para traçar as nossas estratégias, sempre com foco no cliente. Tentamos atingir nossos objetivos, tanto locais quanto globais, da melhor maneira possível. Para atingir a excelência, desde o planejamento das táticas até a execução, é preciso – além de realizar as pesquisas – promover constantemente treinamentos para que os colaboradores melhorem seus trabalhos cada vez mais.

Quais canais você possui para o relacionamento com o cliente?

Nosso principal canal é o callcenter, que possui áreas específicas, como o atendimento em si, cobrança, etc. Mas o cliente pode ir também diretamente em uma das nossas 28 lojas, que ficam espalhadas por todo o Brasil. Ou acessar o nosso endereço na internet. Em qualquer um desses canais ele consegue se relacionar conosco, de acordo com suas preferências ou conveniência. Por isso é tão importante um atendimento multicanal.

Que parcela o callcenter tem na sua estratégia de vendas?

Pequena, pois com a nossa estratégia de proximidade, o cliente não precisa entrar em contato com o callcenter para fazer um pedido. Por causa do relacionamento do vendedor com o cliente, o callcenter representa para nós aproximadamente 0,5 por cento nessa área. Enviamos sempre um colaborador para tratar pessoalmente do negócio com o cliente.

Voltando à questão da fidelização do cliente, qual é o ponto fundamental para isso?

Eu acho que o nosso principal ponto de fidelização é o modelo de negócio, que atinge todas as áreas da corporação. O trabalho bem-feito de todas as áreas, e da empresa em conjunto, gera a satisfação e, conseqüentemente, a fidelização dos clientes. Agradam muito ao cliente os nossos serviços diferenciados, o que faz com que ele fique cada vez mais satisfeito. Para tanto, é necessário que a companhia como um todo absorva a nossa cultura, que entenda às estratégias adotadas, pois só por intermédio dos colaboradores é que as coisas acontecem. Entendemos que um relacionamento estreito com os clientes é fundamental. Então, procuramos evitar o uso de URA’s (Unidade de Resposta Audível), porque o cliente prefere o contato direto com um vendedor, uma pessoa que possa lhe atender bem e tire suas dúvidas. Isso aumenta em até quatro vezes nossos custos em relação ao que o mercado está acostumado. Mas o custo-benefício vale muito a pena. Geralmente os clientes ficam na nossa base em média por 55 meses. Esse modelo é basicamente o mesmo em toda a América Latina. Apenas um pouco diferente da matriz, que fica nos Estados Unidos. Lá a Nextel se juntou com Sprint, formando a Sprint-Nextel. Hoje a nossa operação tem muito pouco relacionamento com eles, agora que não são exclusivamente a Nextel.

O seu cliente interno está satisfeito?

É muito importante que o cliente interno esteja sempre satisfeito. Porque se ele não tiver boas condições de trabalho, nunca vai conseguir passar uma boa imagem, prestar um bom atendimento para o cliente externo. Da mesma forma que realizamos pesquisas de satisfação com o cliente externo, também contratamos uma consultoria para fazer pesquisas com o cliente interno. Isso é fundamental, pois podemos saber o grau de satisfação deles, e assim sabermos o que deve ser mudado. Exatamente como ocorre com os clientes externos. Somente com os colaboradores satisfeitos é que podemos deixar os clientes externos também satisfeitos.

Qual é o tipo de cliente que você considera o melhor: o “bom” ou o “ruim”?

Alguns clientes podem ser caracterizados como ruins. São os que reclamam, etc. Mas, na realidade, ele não é um cliente ruim, pois a partir disso é possível aprender como pensa o cliente. Há clientes que se dizem satisfeitos, mas não se relacionam muito conosco. O que nos deixa sem saber como ele reage. Acho que os dois tipos são muito bons para a empresa. Na realidade, não existe cliente ruim. O que existe são clientes eventualmente fora do nosso perfil, como citei anteriormente. Então, para aquele que reclama, devemos sempre tentar resolver o problema da melhor maneira e o mais rápido possível. Já para os que não reclamam, devemos tentar ampliar o relacionamento com eles, para entendê-los melhor, e deixá-los satisfeitos. A iniciativa dos colaboradores também é muito importante nesses casos, porque é possível puxar do sistema todas as ações do cliente, e dessa forma nos antecipar, e assim entrar em contato com ele para saber a causa de uma eventual baixa no consumo, por exemplo.

Então o seu cliente está satisfeito?

Está. Por intermédio de todas as ações que implantamos, nós enxergamos uma satisfação muito grande nos clientes. É claro que – sabemos – não somos perfeitos. Ainda há alguns pontos a serem melhorados. Mas, em termos de satisfação global, estamos muito bem posicionados. Isso valida tudo o que eu já disse até agora. Todos os diferenciais da Nextel agradam o cliente, fazendo com que ele fique satisfeito e fiel. Para nós isso é um ponto extremamente positivo.

Como você diferencia o perfil do cliente brasileiro, dos outros clientes dos países que você passou?

É difícil. São culturas diferentes. A Argentina, por exemplo, é um país com uma cultura parecida com a da Europa. Dessa forma os clientes não reclamam tanto quanto os daqui. O que acaba sendo um risco operacional, pois não conseguimos aprender muito sobre eles. O mercado lá é também um pouco mais maduro do que o do Brasil, por questões culturais. Mesmo assim, hoje o Brasil está com o mercado um pouco à frent do da Argentina. Por vários motivos, como a potencialidade do País, o retrocesso que a Argentina sofreu nos últimos anos por causa da crise econômica, etc. Já o mercado mexicano tem muita energia, na minha visão, por ser um país vizinho dos Estados Unidos. A economia mexicana está se desenvolvendo muito, sendo que os preços lá estão mais altos do que nos EUA. O cliente exige muito mais, já que paga caro pelo produto ou serviço. O México está cada vez mais próximo da exigência do mercado norte-americano, até pelas diversas empresas americanas que se instalaram lá. E, assim como no Brasil, no México há milhões de consumidores economicamente ativos, ao contrário da Argentina, onde possui 1/4 ou 1/5 disso.

Você se considera um cliente satisfeito no Brasil?

Particularmente, sou um cliente muito exigente, até demais. Há empresas nas quais você não é bem atendido. O que até nos estimula a buscar cada vez mais diferenciais. Eu sempre digo que estou orgulhoso, mas nunca satisfeito. Pois sempre há algo que pode ser melhorado. É preciso estar sempre melhorando, porque o mercado está em constante evolução. Caso as empresas não foquem no cliente e se atualizem, ficarão para trás, devido à grande disputa do mercado.