O surgimento de novos competidores, acirramento da concorrência e clientes mais exigentes estimulam a busca pela diferenciação. Muitas empresas consideram o marketing de relacionamento o mecanismo mais preciso para fazer que a sua imagem chegue ao consumidor – gerando repercussão e envolvimento – ¬pois proporciona fidelização ¬da clien¬tela com soluções que ¬integram bene¬fícios e valores alinhados ao perfil da companhia. Além disso, para obter sucesso são necessários produtos e clientes rentáveis, assim como manter os consumidores conquistados ao invés de buscar constantemente por novos. En¬tre as grandes firmas do País, 20% dos clientes representam 80% do lucro, portanto seria natural dedicar atenção especial a este grupo. Porém, a segmentação conforme os valores econômicos que os usuários representam, pode acabar encarecendo o serviço e, com isso, deixam de ser lucrativos.
Esse foi exatamente o problema encontrado em uma grande empresa de eletroeletrônicos. Para solucioná-lo um banco de dados detalhado foi estruturado e uma metodologia exclusiva de venda direta, com conceitos básicos de CRM, foi aplicada. Com isso, criou-se um programa de fidelização a partir da base de informações, que continha as preferências do cliente e o histórico de transações com a companhia, estas informações serviram para oferecer atendimento personalizado.
Selecionamos pequenos e médios revendedores que, pelo baixo volume e freqüência de compras, não justificavam financeiramente visitas pessoais. Esta segmentação também foi baseada na desconcentração de risco, ou seja, vender baixos volumes para um grande número de ponto-de-venda e na possibilidade de praticar preços com maiores margens, já que o assédio a pequenos revendedores é menor por parte da concorrência e de grandes atacadistas. Para isso foi preciso encantar os clientes, conhecer perfeitamente suas necessidades, proporcionar atenção individualizada, tratamento personalizado. Isso tudo foi possível sem a necessidade da presença física de um revendedor, o que demandaria um custo elevado. Por meio de uma operação de televendas, trabalhamos com dez profissionais treinados que, mediante o acompanhamento de cada carteira de clientes, tinham como objetivo o desenvolvimento do ponto-de-venda alinhado ao potencial do revendedor. As revendas foram segmentadas conforme o acompanhamento de RFV (Rescência, Freqüência, Valor). Clientes que historicamente efetuam compras com, no máximo quatro meses de intervalo, também foram considerados efetivos e passaram a ter acompanhamento mensal.
A partir de análise mensal identificamos os clientes que interromperam o ciclo de compra usual, estes foram agrupados e passaram a receber abordagens de anti-attrition (abordagem diferenciada para saber porque deixou de comprar), ou seja, aproximação e relacionamento. Já os revendedores que nunca compraram são abordados com ofertas diferenciadas de prospecção.
Após oito anos de operação, os maiores benefícios foram: aumento de rentabilidade, independência parcial de grandes atacadistas para a pulverização dos produtos, maior controle regional de going price; melhora de mix de produtos nos pequenos e médios revendedores; agilidade em distribuir lançamentos e fazer face-out de produtos e facilidade na cobertura de regiões não exploradas. O conhecimento destes clientes possibilitou uma atuação segmentada, tanto no atendimento como na distribuição de verba e foi decisiva para otimização dos negócios. Muitas empresas definem a utilização do CRM como algo indispensável para personalização das relações comerciais. Ou seja, é mais importante contar com profissional que entenda de gerenciamento de relacionamento com clientes, do que ter um software robusto para implementar o CRM.
