Vamos clientar?

Conjugar o verbo cliente é uma prática diária na Claro. O presidente Carlos Henrique Moreira é um praticante convicto e seu maior incentivador. Para ele, clientar deveria ser uma prática comum nas empresas brasileiras, mas ele admite que, para as novas organizações, que estão nascendo sob esta nova ótica empresarial que tem o cliente no centro das atenções, é mais fácil que para as tradicionais, que precisam promover profundas reestruturações, mexer com a cultura.
Ele estabelece a lei do consumidor como o grande divisor de aguar na evolução do relacionamento entre empresas e o cliente final. “Se você olhar para trás vai perceber que houve evolução neste relacionamento, mesmo que seja gradual”, justifica. Para ele, o cliente só está obrigado a aceitar produtos em áreas monopolistas. O grande expansão e atratividade da telefonia celular têm provocado crescimento do mercado e aumento da competitividade, que, para ele, tem no relacionamento com o cliente o grande diferencial entre as empresas.
ATL, primeira empresa do Grupo, começou a operar em janeiro de 1999. O crescimento foi marcado com a incorporação da Tess, operadora do interior paulista, Americel, Telet e a BCP, no final do ano passado. Com isso, passou a ocupar a segunda posição do mercado em número de clientes – 10 milhões, perdendo apenas para a Vivo, com 22 milhões. E o diferencial, além da infra-estrutura para garantir a qualidade do serviço, está na política de relacionamento com clientes, uma cultura que começou com a ATL e já está espalhada por todas as empresas. “Cada um de nós é um atendente de cliente. Se você está em algum lugar, numa roda de amigos, em qualquer lugar, e alguém fala alguma coisa, você registra no call center que vai processar a informação. É uma oportunidade para trazer um cliente novo”, salienta. Nesta Entrevista Exclusiva, ele revela como construiu uma empresa com um modelo moderno que tem o cliente como foco.
Quem é o seu cliente?
É quem usa os serviços da Claro. Na verdade, ele é o cliente principal, aquele que compra os serviços da empresa. Mas podemos incluir aí todos fornecedores, que nos ajudam a prestar serviço para este cliente. Aí tem muita gente. E não podemos esquecer os funcionários da Claro. Quem atende estes clientes somos nós diretamente e indiretamente os fornecedores que entregam os telefones, que estruturam a rede de telefonia, que fizeram os softwares de faturamento, o call center.
E qual é a estratégia para fazer com que ele fique dentro de casa, satisfeito e que compre cada vez mais?
Eu estou na empresa desde 98 e tivemos a oportunidade de construir a empresa do zero, o que nos permitiu implementar tudo que aprendemos ao longo da vida. É diferente de assumir a operação de uma empresa que já existe e implementar um processo para mudar sua cultura. É muito mais difícil. No nosso caso, todas as empresas que lideramos têm no máximo cinco anos de vida. A vantagem é que começamos o negócio implementando uma cultura com foco no cliente, seguindo um modelo moderno de gestão onde o cliente está no meio do processo. Tem a liderança da empresa, que está em minhas mãos, as pessoas que dirigem, os acionistas e as que fazem o processo acontecer. É toda uma filosofia com o cliente no foco. E o treinamento de todas as pessoas envolvidas direta ou indiretamente no cliente tem o objetivo de mantermos o foco.
Como tudo começou?
Com a ATL, então controlada pelo Grupo Algar, que começou a operar em janeiro de 1999. Ela foi a primeira empresa. Depois, agregamos a Tess, do interior paulista, a Americel, a Telet e agora a BCP, adquirida no final do ano passado. E hoje temos a segunda maior rede de telefonia celular do País, com 10 milhões de clientes. A ATL, por isso, já foi montada com essa cultura, uma vez que estou desde o início na organização. E, através de treinamento, passamos essa cultura na empresa, passando para o atendimento no callcenter. O foco é no cliente e em qualidade. A preocupação com a qualidade da rede, principalmente, uma vez que o cliente quer se locomover e quer que seu telefone funcione. Para ele, este processo deve ser transparente.
Você acha que está vindo uma nova geração de empresa com essa visão e foco do cliente?
Existe uma dinâmica na visão da gestão, pensando sempre em fazer uma gestão moderna. Precisamos lembrar de um princípio básico. Para implementar essa cultura em uma empresa nova, quando o executivo participa do processo desde a sua fundada, desde que ele tenha estes princípios e visão, claro, é mais fácil, já que ele pode começa a utilizar as ferramentas e implementar novas culturas, a maneira de trabalhar. Em uma empresa tradicional, já existente, como as incumbentes aqui no Brasil, mesmo sabendo da existência de uma nova cultura, filosofia organizacional, o executivo pode querer utilizar estas ferramentas, mas terá dificuldade maior porque ela foi criada com uma cultura diferente, que já está enraigada. Para as operadoras de telefonia fixa, por exemplo, o desafio é grande, pois eram empresas lideradas pela engenharia, que definia a demanda – ao contrário do cenário atual, onde o mercado que define a demanda.
Como você fez isso?
Em nossa área, a telefonia celular, está estourando no mundo como indústria de massa, de muita gente, da pessoa. É pessoal. O fato de termos começado do zero, treinando todo mundo, nos dá a vantagem da oportunidade de poder criar a cultura, a imagem da empresa atualizada para aquele momento. Eu não estou inventando nada, acho que todo mundo sabe o que precisa fazer – é foco no cliente. Uma Telemar, uma Telefônica estão trabalhando para mudar a cultura da empresa. É como uma pessoa que nasce e tem a influência do meio que vive, dos pais, das pessoas. Mas algumas coisas que você aprendeu no início da sua história não mudam mais, por que já entrou na cultura. Uma empresa estatal será sempre estatal. Por mais que você queira mudar a gestão, ela é burocrática, o processo é mais lento. No nosso caso, da banda B, tivemos a vantagem de implementar a cultura, a desvantagem é que começamos do zero e eles têm um market share maior.
E o que vocês estão fazendo para aumentar seu market share?
Nossa crença é que para ser competitivo tem que ter foco com qualidade, com produtos bons, ter um relacionamento muito bom com o cliente, o pessoal dos call centers precisam ser muito bem treinados e atualizados, e disponibilizar produtos novos e atuais que atendam os diversos segmentos do mercado – os jovens, heavy users, empresarial. E a telefonia celular é muito rica por ser um varejo complexo com produtos para empresas, profissionais, podendo ser utilizada como telefone normal, e ofertar variações como pré-pago e pós-pago, com telas digitais. É uma indústria muito rica. E acho que a competitividade passar por ter o foco no cliente. Quem não tiver esse foco, em qualquer ambiente competitivo, leva desvantagem. Apenas em um mercado monopolista, o cliente tem que aceitar a imposição do fornecedor.
Qual é o seu maior desafio?
O desafio do custo. Por isso temos privilegiado os call center próprios. No nosso caso, ele é estratégico no relacionamento.
O sr. fala especificamente de Claro ou do segmento?
Especificamente sobre nossa operação. Eu quero ser competitivo. Tem gente que acha que dá para fazer com callcenter terceirizado. Eu acho mais difícil por que os colaboradores no meu caso fazem parte da empresa, ganham participação no resultado, são medidos por qualidade de atendimento, satisfação do cliente, a partir de pesquisas realizadas trimestralmente. E o call center tem um programa com bônus no meio e no final do ano com indicadores de qualidade do atendimento.
Qual a área que você tem que ter mais atenção?
Na telefonia celular, o produto básico é fazer o telefone funcionar. A qualidade da rede é o produto, é default. E, neste caso, ele nunca termina por que o cliente se acostuma com a cobertura e sempre quer mais. O segundo ponto é o atendimento. Se o cliente está com problema, ele quer falar com alguém. E alguém tem que atendê-lo. Então o relacionamento faz parte do tripé importante. O cliente tem que poder chegar lá e passar a sua informação. Aí, o relacionamento, o callcenter, é muito importante neste negócio que estamos. O terceiro é a questão da emissão da conta telefônica, que está baseada no billing, uma operação bastante complexa. A qualidade do billing é muito importante também.
O sr. está dentro da perspectiva de crescimento da empresa?
Estamos crescendo um pouco mais que o planejado porque o mercado está muito aquecido, gerando maior desejo de compra. E isso acaba atrapalhando o planejamento que estabeleceu metas de ampliação dos serviços, de dimensionamento do call center e das próprias lojas para atender um determinado volume. E, se a demanda for muito maior, pode gerar insatisfação do cliente. Aí temos que correr atrás para voltar a colocar o barco na normalidade.
Como o sr. utiliza os outros canais de comunicação?
Existe aí um fundamento básico. Faz parte de uma empresa como a nossa, de varejo, ter a comunicação. E forte. Mas isso é um default. Aí, temos um programa de envolvimento de todos os funcionários com os clientes. Temos um programa estruturado chamado “Clientar”. Cada um de nós é um atendente de cliente. Se você está em algum lugar, numa roda de amigos, em qualquer lugar, e alguém fala alguma coisa, você registra no call center que vai processar a informação. Depois ele tem um fedd back do call center para avisar quem lhe passou a informação. Essa informação tratada pode ser de concorrência, dica ou reclamação. Mas é uma oportunidade de trazer um cliente para casa. E todo muito “clienta”. É um programa de motivação muito interessante. A minha secretária tem uma lista dos clientes que ela atende. Inclusive ela liga para eles uma vez por mês para ver se está tudo bem. Este programa tem divulgação constante e reconhecimento no final do mês para as pessoas que mais “clientaram”. Isso faz com que todo mundo entenda e traga para dentro de casa as oportunidades. Às vezes é um cliente da concorrência que está satisfeito e o funcionário ajuda a vender.
Quando vocês começaram a clientar?
Começamos na ATL há dois anos. O projeto cresceu e está implementado em todas as empresas, inclusive acabamos de implementar em São Paulo.
O que o sr. aposta como diferencial?
A nossa comunicação, o posicionamento de uma empresa que quer ser transparente, ter o cliente como prioridade numero 1. Essa é a visão, que precisamos perseguir todo dia. Como comentamos, estamos vendendo mais que o planejado. Aí temos que correr atrás para voltar a ter a qualidade que queremos. Fazemos pesquisa trimestral de cliente por cliente. Acho que num mundo competitivo, você tem que ter um bom produto, com boa qualidade, um bom relacionamento e as pessoas motivadas. No final, quem faz a diferença são as pessoas internas. Isso tudo que se fala, que tem que ter foco nos clientes, está nos livros. A questão é como você faz. Tem que estar dentro da cultura e praticar todo dia. E estamos falando de um processo que você nunca chega no final.
O sr. Pode citar exemplos práticos?
Nós temos feito todos os dias. Nós desenvolvemos ações todos os dias, por ser um processo muito dinâmico. Por trás, existe todo um processo de gestão por melhoria contínua. A gestão não tem fim. Sempre temos que procurar melhorar. Sempre temos uma oportunidade para melhorar.
E o sr. tem relacionamento com o cliente?
Eu vou sempre no call center. Desde o início da empresa, que entrou para nossa história, sempre quis o callcenter do lado para visitar. Desde a época do Grupo Algar, então nosso controlador, mantive a operação no Rio. Como comecei a empresa do zero, fui atrás de espaço e escolhi o lugar onde colocar o call center ia ficar. Eu o visito, dependendo da época, quase que diariamente, por que ele para mim é a chave de nossa competitividade.
Como o sr. se sente atendido como cliente?
Eu sou um critico muito grande, até por que sabemos que é um processo que não tem fim. Sou uma pessoa que estou sempre reclamando, ainda mais como presidente. Eu sou meio suspeito por que as pessoas me conhecem, mas sou um crítico da qualidade. É uma coisa que faz parte da nossa cultura, pois todo mundo sabe que o presidente está sempre usando o serviço e sempre reclamando.
O sr. acha que o serviço ao cliente no Brasil está melhorando?
Acho que sim. O brasileiro é muito crítico. Se você olhar para trás e comparar com o que temos hoje, vai perceber que houve evolução. Mas ela é gradual, claro. Tem gente atendendo melhor, com preocupação com o cliente. Acho que existem algumas áreas, que não estão atendendo bem, concordo, como o comércio. Mas são empresas que se não acordarem vão perder. Acho que o consumidor brasileiro também evoluiu muito. Acho que existe um marco antes e depois da lei do consumidor, fazendo com que as empresas tivessem a preocupação maior. Na nossa área, a Anatel é bem preocupada com qualidade, com indicadores e pesquisas. Nossa indústria tem uma gestão regulatoria bastante atuante, moderna, que faz com que todo mundo corra atrás.