Autora: Juliane Yamaoka
No final de junho último, o CEO da Uber, Travis Kalanick renunciou ao seu cargo depois de uma série de episódios envolvendo seu próprio comportamento e os do seu time. A renúncia ocorreu depois da pressão dos acionistas, que perceberam claramente como os problemas comportamentais estavam afetando a reputação da empresa e, consequentemente os negócios.
A nuvem negra começou a pairar sobre a cabeça dos executivos da Uber quando uma ex-funcionária da empresa, Susan Fowler, publicou em um blog sua má experiência com a denúncia de assédio sexual por parte de um gestor. Ignorada pelo RH, ela acabou deixando a companhia, e expondo publicamente o problema pelo qual passou.
A partir daí, várias histórias, fofocas e rumores começaram a aparecer na imprensa norte-americana, desde as discussões de Kalanick com um motorista da Uber (ele costumava utilizar o serviço da empresa, ou ele mesmo dirigir como Uber), até rumores de que a empresa estaria espionando os planos do Google no que diz respeito à tecnologia driverless (carros guiados por computador).
Mas o que isso tudo tem a ver com a gestão de desempenho?
A questão é que na Uber – assim como em outras empresas que tiveram um crescimento rápido – a competividade e a busca por resultados estavam acima de tudo. Os valores da companhia e o que a empresa exigia dos seus funcionários em termos de comportamento eram abordados de forma vaga. Frases como “Seja você mesmo” eram as premissas da Uber em termos de comportamento.
Como avaliar e exigir um determinado tipo de conduta do funcionário a partir de premissas vagas? Simplesmente não é possível.
A primeira questão é que toda empresa, não importando seu tamanho, precisa ter seus valores bem definidos. Mais do que isso, é preciso deixar claro o que se espera do funcionário em termos de comportamento e ética. Uma vez que isso esteja plenamente estabelecido, o comportamento do funcionário dentro da empresa deve ser avaliado da mesma maneira que as metas de negócio são avaliadas: com transparência e de forma constante.
A importância do feedback
No que tange ao comportamento, a questão do feedback constante se torna determinante. De nada adianta informar seu funcionário o que é esperado dele, e dar um feedback seis meses depois sobre seu comportamento inadequado diante das demandas da empresa. A gestão de desempenho, mais do que nunca, deve ser constante, e deve ser utilizada pelo gestor como uma ferramenta de aperfeiçoamento, aprendizado e desenvolvimento do profissional.
Entretanto, algumas empresas encaram a gestão do desempenho como uma burocracia para o pagamento de bonificação ou participação de lucros, ou engessam o processo, deixando janelas de feedback e avaliação previamente definidas. Mas uma coisa acaba sendo comum a todas as instituições: a educação do gestor em relação ao feedback. A maioria dos gestores não sabe dar um bom feedback, não sabe quando fazer, nem como abordar o profissional. O resultado disso são comportamentos e atitudes que podem até mesmo ferir a reputação empresarial.
Medir resultados é sempre importante, dar feedback sobre eles também. Mas é igualmente importante atrelar a avaliação do comportamento à gestão do desempenho, fornecendo um feedback constante. Só assim será possível construir uma cultura organizacional saudável para funcionários, investidores, clientes e mercado.
Juliane Yamaoka é gerente geral da Efix.
