Tudo começou com um voo diário entre São Paulo, Rio de Janeiro e Miami, que nos primeiros seis meses transportou cerca de 16 mil passageiros. Depois de 21 anos, a American Airlines atende ao Brasil de Miami para Belo Horizonte, Brasília, Recife, Rio de Janeiro, Salvador e São Paulo, e de Dallas e Nova Iorque para Rio de Janeiro e São Paulo, com mais de 65 voos semanais. “Hoje, somo líder no mercado de voo entre Brasil e Estados Unidos”, comemora Dilson Verçosa Jr., diretor de vendas e marketing da American Airlines para o Brasil. A unidade já responde por 35% das operações na América Latina. “O forte crescimento fez com que o Brasil se tornasse uma subdivisão a parte da região latino-americana”, completa o principal executivo da companhia no País.O motivo do sucesso é simples: tradição aliada à uma estratégia construída com base na cultura local, explica Verçosa Jr. “Um fator importante é que todos os funcionários são brasileiros”, revela. Dessa forma, a companhia consegue conhecer melhor os clientes, sejam eles passageiros, agência de viagem ou operadoras. “Trabalhar com colaboradores locais para estar mais próximo do cliente é um grande diferencial”, conta o diretor. A companhia também se apoia em uma sólida estrutura operacional, com lojas próprias e revendedores exclusivos em diversas localidades. Porém, o diferencial também passa pelas ações voltadas aos clientes, como programas de milhagem, clube de vantagens, sem contar os canais de relacionamento. Em entrevista exclusiva, Verçosa Jr. fala sobre o posicionamento da empresa no Brasil, em meio aos desafios organizacionais, e conta como moldou as diretrizes da matriz para a realidade do País, permitindo atender a demanda dos consumidores brasileiros.
Como o senhor chegou à American Airlines?
Em 1974, na época em que morava nos Estados Unidos, comecei a cursar medicina na George Washington University. Dois anos depois, voltei ao Brasil e continuei o curso na Universidade Federal do Rio de Janeiro. Como ficava perto do Galeão, fui trabalhar no aeroporto para a Varig. Em pouco tempo, vi que era isso o que queria fazer. Porém, se eu quisesse crescer, não poderia ser mais um entre a grande quantidade de funcionários que trabalhavam no aeroporto. Após três meses de Varig, decidi trabalhar em outra área. Fui para a British Caledonian Airways, que hoje já não existe mais, onde permaneci por 10 anos. Fiquei na empresa até 1985, quando ela trocou as rotas para a British Airways e parou de voar. Nesse meio tempo, também desisti da faculdade. Passei a trabalhar na Oremar Representações, que já não existe também. A maior parte das representações era de cruzeiros marítimos, leasing da Citroen no Brasil e companhias aéreas offline que não voavam para o Brasil na época, entre elas a American Airlines. Por já ter trabalhado na aérea, eu que fazia todos os planos de ação da companhia em 1988, participando, inclusive, de reuniões em Miami com os executivos que depois vieram participar da abertura das operações na América Latina e Brasil. Em 1990, a companhia decidiu vir para cá e fui a primeira pessoa a ser contratada. Fiquei até 1997, quando assumi a responsabilidade de estruturar o planejamento comercial da Varig, junto à Star Alliance. Um ano e meio depois, com os problemas que a companhia atravessava, decidi voltar para a American Airlines, sendo responsável, até hoje, pelas políticas e estratégias comerciais da empresa no Brasil. Em 2008, passei a acumular também o cargo de representante legal da American Airlines no Brasil, após a aposentadoria de Erli Rodrigues.
Em 1974, na época em que morava nos Estados Unidos, comecei a cursar medicina na George Washington University. Dois anos depois, voltei ao Brasil e continuei o curso na Universidade Federal do Rio de Janeiro. Como ficava perto do Galeão, fui trabalhar no aeroporto para a Varig. Em pouco tempo, vi que era isso o que queria fazer. Porém, se eu quisesse crescer, não poderia ser mais um entre a grande quantidade de funcionários que trabalhavam no aeroporto. Após três meses de Varig, decidi trabalhar em outra área. Fui para a British Caledonian Airways, que hoje já não existe mais, onde permaneci por 10 anos. Fiquei na empresa até 1985, quando ela trocou as rotas para a British Airways e parou de voar. Nesse meio tempo, também desisti da faculdade. Passei a trabalhar na Oremar Representações, que já não existe também. A maior parte das representações era de cruzeiros marítimos, leasing da Citroen no Brasil e companhias aéreas offline que não voavam para o Brasil na época, entre elas a American Airlines. Por já ter trabalhado na aérea, eu que fazia todos os planos de ação da companhia em 1988, participando, inclusive, de reuniões em Miami com os executivos que depois vieram participar da abertura das operações na América Latina e Brasil. Em 1990, a companhia decidiu vir para cá e fui a primeira pessoa a ser contratada. Fiquei até 1997, quando assumi a responsabilidade de estruturar o planejamento comercial da Varig, junto à Star Alliance. Um ano e meio depois, com os problemas que a companhia atravessava, decidi voltar para a American Airlines, sendo responsável, até hoje, pelas políticas e estratégias comerciais da empresa no Brasil. Em 2008, passei a acumular também o cargo de representante legal da American Airlines no Brasil, após a aposentadoria de Erli Rodrigues.
Como se deu a vinda da companhia para o Brasil?
Com mais de 80 anos, a American Airlines é uma das companhias de aviação mais antigas do mundo, de uma época em que ainda eram fundadas por pilotos. Ela nasceu no centro dos EUA, depois teve sede em Nova York e já fazem mais de 30 anos que se mudou para o Texas. Essa última mudança se deu pelos impostos mais baixos e a possibilidade de crescimento, já que dava para construir um aeroporto ou terminal exclusivo da empresa. A partir desse momento, a empresa aumentou o ritmo de crescimento, embora ela fosse muito mais voltada para o mercado americano. Só em 1990 que a American Airlines adquiriu as rotas da Eastern Airlines para a América Central e do Sul e começou a expandir para o mercado internacional.
Com mais de 80 anos, a American Airlines é uma das companhias de aviação mais antigas do mundo, de uma época em que ainda eram fundadas por pilotos. Ela nasceu no centro dos EUA, depois teve sede em Nova York e já fazem mais de 30 anos que se mudou para o Texas. Essa última mudança se deu pelos impostos mais baixos e a possibilidade de crescimento, já que dava para construir um aeroporto ou terminal exclusivo da empresa. A partir desse momento, a empresa aumentou o ritmo de crescimento, embora ela fosse muito mais voltada para o mercado americano. Só em 1990 que a American Airlines adquiriu as rotas da Eastern Airlines para a América Central e do Sul e começou a expandir para o mercado internacional.
Qual o posicionamento no País?
Até dois anos atrás, nós éramos a maior companhia do mundo, porém isso mudou com essa recente onda de fusões que aconteceu no mercado americano. No entanto, essa questão é muito relativa. Depende se você vai analisar o número de passageiros transportados, o número de aeronaves, de voos.
Já aqui, o nosso posicionamento é de líder no mercado de voo entre Brasil e Estados Unidos. É um mercado que damos muito atenção. Começamos operação no Brasil em 1990, quando tínhamos apenas um voo. Neste mês, estamos operando com 64 por semana. E operamos com 77 na temporada até fevereiro. A operação de São Paulo hoje só perde para Londres em número de voos. Foi um crescimento grande em pouco tempo, se analisarmos que esse é um mercado muito controlado pelos governos. O Brasil hoje é uma região a parte da América Latina, virando uma subdivisão. Ela responde por 35% das nossas operações na América Latina. Se for comparar com a rota inteira da American Airlines ainda é um número baixo porque no total são quase 600 aeronaves, sendo que 80% são voltadas ainda para o mercado doméstico dos Estados Unidos. Além disso, temos de 11 a 13% de todos os bilhetes aéreos emitidos no Brasil, o que é uma participação grande, visto que existe voo doméstico e internacional para todos os destinos. Se compararmos o mercado para Estados Unidos, Canadá e Caribe, nossa participação aumenta. Mas o que importa para nós é o relatório direcionado, que mostra o que tenho de participação nas rotas para os Estados Unidos.
Até dois anos atrás, nós éramos a maior companhia do mundo, porém isso mudou com essa recente onda de fusões que aconteceu no mercado americano. No entanto, essa questão é muito relativa. Depende se você vai analisar o número de passageiros transportados, o número de aeronaves, de voos.
Já aqui, o nosso posicionamento é de líder no mercado de voo entre Brasil e Estados Unidos. É um mercado que damos muito atenção. Começamos operação no Brasil em 1990, quando tínhamos apenas um voo. Neste mês, estamos operando com 64 por semana. E operamos com 77 na temporada até fevereiro. A operação de São Paulo hoje só perde para Londres em número de voos. Foi um crescimento grande em pouco tempo, se analisarmos que esse é um mercado muito controlado pelos governos. O Brasil hoje é uma região a parte da América Latina, virando uma subdivisão. Ela responde por 35% das nossas operações na América Latina. Se for comparar com a rota inteira da American Airlines ainda é um número baixo porque no total são quase 600 aeronaves, sendo que 80% são voltadas ainda para o mercado doméstico dos Estados Unidos. Além disso, temos de 11 a 13% de todos os bilhetes aéreos emitidos no Brasil, o que é uma participação grande, visto que existe voo doméstico e internacional para todos os destinos. Se compararmos o mercado para Estados Unidos, Canadá e Caribe, nossa participação aumenta. Mas o que importa para nós é o relatório direcionado, que mostra o que tenho de participação nas rotas para os Estados Unidos.
Qual a dificuldade para ampliar a operação brasileira?
A definição de rotas é resultado de um acordo bilateral entre dois países. Eles definem o número de voos que vão liberar no ano para cada um dos lados. As companhias vão aos respectivos governos e entram com a solicitação. Nem sempre ganhamos, é claro, porque existem outras empresas que também querem sua participação no mercado. Mas diria que nossa preocupação com o Brasil é intensa. Temos pedidos feitos ao governo americano de novas rotas até metade do ano que vem. Já solicitamos para o a ampliação das frequências de Brasília e Belo Horizonte para Miami, ambos em voos diários, e de começar a voar de Manaus para Miami a partir de julho do ano que vem, em quatro vezes por semana.
A definição de rotas é resultado de um acordo bilateral entre dois países. Eles definem o número de voos que vão liberar no ano para cada um dos lados. As companhias vão aos respectivos governos e entram com a solicitação. Nem sempre ganhamos, é claro, porque existem outras empresas que também querem sua participação no mercado. Mas diria que nossa preocupação com o Brasil é intensa. Temos pedidos feitos ao governo americano de novas rotas até metade do ano que vem. Já solicitamos para o a ampliação das frequências de Brasília e Belo Horizonte para Miami, ambos em voos diários, e de começar a voar de Manaus para Miami a partir de julho do ano que vem, em quatro vezes por semana.
Como o senhor trabalha as diferenças culturais?
Muitas vezes digo que somos a American Airlines do Brasil já que temos uma cultura própria. Porém, a maioria das nossas ações precisa seguir as diretrizes da matriz. Por exemplo, a questão de publicidade. Por mais que nossa operação tenha ideias mirabolantes, não podemos deixar de seguir a diretriz da empresa, já que ela precisa ter uma publicidade padronizada para todos os lugares em que atua. Não digo a mensagem, que é local, mas o padrão do anúncio tem que ser universal, pois hoje o passageiro é global. Nosso cliente tem que entrar no escritório de São Paulo ou Recife como se ele estivesse entrando em um escritório em Miami ou Nova York.
Muitas vezes digo que somos a American Airlines do Brasil já que temos uma cultura própria. Porém, a maioria das nossas ações precisa seguir as diretrizes da matriz. Por exemplo, a questão de publicidade. Por mais que nossa operação tenha ideias mirabolantes, não podemos deixar de seguir a diretriz da empresa, já que ela precisa ter uma publicidade padronizada para todos os lugares em que atua. Não digo a mensagem, que é local, mas o padrão do anúncio tem que ser universal, pois hoje o passageiro é global. Nosso cliente tem que entrar no escritório de São Paulo ou Recife como se ele estivesse entrando em um escritório em Miami ou Nova York.
Um fator importante é que não temos nenhum americano trabalhando no Brasil. Hoje, todos os funcionários são brasileiros. É uma equipe muito nova. Optamos por treinar todo mundo e não contratar pessoas que já tivessem experiência no mercado. Por isso, grande parte dos colaboradores que começaram a trabalhar na companhia estava na casa dos 20 anos. E com o crescimento, fomos contratando mais gente sempre com esse foco. Dessa forma, as pessoas imprimem um pouco da cultura local. Exemplo de projeto local é o AAmigos, criado no Brasil e que contempla ações de voluntariado dos funcionários, ajudando instituições de caridade e orfanatos.
E como administrar a gestão de clientes?
O grande canal de relacionamento da companhia com os clientes é o plano de milhagens AAdvantage. Ele tem mais de 50 milhões de associados no mundo inteiro. Só no Brasil, temos 1.700.000 associados. É um canal frequente de comunicação com o cliente dividido em vários níveis, em função do número de viagens que ele faz ou se comunica. Hoje em dia é tudo via e-mail. Temos outra forma de comunicação que é o Direct Connect, por meio do qual informamos todas as novidades para esse tipo de cliente. Além disso, há o Admirals Club nos aeroportos de Guarulhos (SP) e Galeão (RJ), onde temos a maior quantidade de voos. É uma sala vip em que o cliente tem direito a diversos privilégios. Ele pode se tornar associado, independente de viajar na primeira classe ou na classe executiva. Outro canal importante é o nosso site em português, que permite comprar passagem pela web, assim como ter acesso a informações da companhia. É uma página que está totalmente integrada dentro do nosso sistema. O cliente tem acesso a todos os voos para fazer reserva e, além disso, informações sobre bagagem, como você faz pra despachá-la, o que você tem direito e o que não tem e várias outras novidades. Eu diria que essa é uma terceira maneira de você se comunicar com o cliente. Temos ainda um call center no Brasil com 140 funcionários que atende mais de 3500 ligações-dia. Nele, há uma área de 56 funcionários para atender o plano de milhas. E já estamos em fase de expansão da operação em função do que queremos investir no país para os próximos anos.
O grande canal de relacionamento da companhia com os clientes é o plano de milhagens AAdvantage. Ele tem mais de 50 milhões de associados no mundo inteiro. Só no Brasil, temos 1.700.000 associados. É um canal frequente de comunicação com o cliente dividido em vários níveis, em função do número de viagens que ele faz ou se comunica. Hoje em dia é tudo via e-mail. Temos outra forma de comunicação que é o Direct Connect, por meio do qual informamos todas as novidades para esse tipo de cliente. Além disso, há o Admirals Club nos aeroportos de Guarulhos (SP) e Galeão (RJ), onde temos a maior quantidade de voos. É uma sala vip em que o cliente tem direito a diversos privilégios. Ele pode se tornar associado, independente de viajar na primeira classe ou na classe executiva. Outro canal importante é o nosso site em português, que permite comprar passagem pela web, assim como ter acesso a informações da companhia. É uma página que está totalmente integrada dentro do nosso sistema. O cliente tem acesso a todos os voos para fazer reserva e, além disso, informações sobre bagagem, como você faz pra despachá-la, o que você tem direito e o que não tem e várias outras novidades. Eu diria que essa é uma terceira maneira de você se comunicar com o cliente. Temos ainda um call center no Brasil com 140 funcionários que atende mais de 3500 ligações-dia. Nele, há uma área de 56 funcionários para atender o plano de milhas. E já estamos em fase de expansão da operação em função do que queremos investir no país para os próximos anos.
Qual o principal desafio?
Nosso mercado é um pouco diferente. Apesar de termos esses canais de comunicação com o cliente, 80% da venda ainda vêm por meio de terceiros, que são as agências de viagem e operadoras. Com isso, muitas vezes estamos trabalhando com duas frentes de clientes. O cliente direto, que é o passageiro que entrou no avião e que teve uma experiência boa ou ruim. E, existe o intermediário que não podemos desprezar. Muito pelo contrário, porque ele tem que ser informado de tudo o que acontece para direcionar o cliente final.
Nosso mercado é um pouco diferente. Apesar de termos esses canais de comunicação com o cliente, 80% da venda ainda vêm por meio de terceiros, que são as agências de viagem e operadoras. Com isso, muitas vezes estamos trabalhando com duas frentes de clientes. O cliente direto, que é o passageiro que entrou no avião e que teve uma experiência boa ou ruim. E, existe o intermediário que não podemos desprezar. Muito pelo contrário, porque ele tem que ser informado de tudo o que acontece para direcionar o cliente final.
A American Airlines possui estratégia para atender o novo consumidor?
Claro, não podemos esquecer que somos um país de 200 milhões de habitantes com a economia que vem em crescimento nesses últimos anos. O Brasil era um mercado muito marginal para todo mundo. Ninguém queria vir pra cá porque você tinha sobressaltos terríveis de ter dinheiro retido no Banco Central e inflação altíssima. Não podia se planejar. Desde que isso começou a ser muito bem trabalhado nos últimos anos, passamos a fazer parte de um contexto global. O Brasil é a sexta economia do mundo, apesar de ser um país ainda com desigualdades imensas. Com 35 milhões de novos consumidores no mercado, é natural que todo mundo esteja de olho.
Claro, não podemos esquecer que somos um país de 200 milhões de habitantes com a economia que vem em crescimento nesses últimos anos. O Brasil era um mercado muito marginal para todo mundo. Ninguém queria vir pra cá porque você tinha sobressaltos terríveis de ter dinheiro retido no Banco Central e inflação altíssima. Não podia se planejar. Desde que isso começou a ser muito bem trabalhado nos últimos anos, passamos a fazer parte de um contexto global. O Brasil é a sexta economia do mundo, apesar de ser um país ainda com desigualdades imensas. Com 35 milhões de novos consumidores no mercado, é natural que todo mundo esteja de olho.
Quais as ações voltadas para esse público?
Essa nova classe social que está viajando tem que ter um atendimento diferenciado. É preciso falar a linguagem deles. Ainda há muitos passageiros que não sabem inglês. Por isso, temos que ter funcionários, a bordo e nos aeroportos, que falem em português. Esse é um grande esforço que a companhia vem fazendo nos últimos anos. É um exercício muito complicado, mas que tem que ser feito. Outro ponto importante é a equipe de vendas. A nossa é a maior do Brasil. Temos funcionários em São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Brasília, Porto Alegre, Curitiba, Salvador, Recife e Goiânia. E há a necessidade de ter alguém que seja do mercado local. Brasília é um grande exemplo. Contratamos três funcionários que não possuem domínio da língua inglesa ainda, mas tem o domínio da região. Esses funcionários têm que saber quem são as pessoas que viajam e quem são os intermediários – agência de viagem, operadoras. Trabalhar com colaboradores locais para estar mais próximo do cliente é um grande diferencial.
Essa nova classe social que está viajando tem que ter um atendimento diferenciado. É preciso falar a linguagem deles. Ainda há muitos passageiros que não sabem inglês. Por isso, temos que ter funcionários, a bordo e nos aeroportos, que falem em português. Esse é um grande esforço que a companhia vem fazendo nos últimos anos. É um exercício muito complicado, mas que tem que ser feito. Outro ponto importante é a equipe de vendas. A nossa é a maior do Brasil. Temos funcionários em São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Brasília, Porto Alegre, Curitiba, Salvador, Recife e Goiânia. E há a necessidade de ter alguém que seja do mercado local. Brasília é um grande exemplo. Contratamos três funcionários que não possuem domínio da língua inglesa ainda, mas tem o domínio da região. Esses funcionários têm que saber quem são as pessoas que viajam e quem são os intermediários – agência de viagem, operadoras. Trabalhar com colaboradores locais para estar mais próximo do cliente é um grande diferencial.
