Ainda há muito potencial à vista

Não basta mais só terceirizar a cobrança. Empresas têm chegado à conclusão de que a gestão da cobrança deve permanecer dentro da empresa e que os processos que exigem especialização, rapidez e até mesmo burocracia devem ser terceirizados. Com isso, as prestadoras de serviço têm buscado a especialização e a segmentação como forma de desenvolver soluções adequadas a setores específicos da economia. E não é só o aumento da demanda e, conseqüentemente, da inadimplência, que move a evolução do setor. A procura por ferramentas de maior alcance e novas estratégias de relacionamento despontam como conseqüência da exigência cada vez maior dos tomadores de serviços por soluções mais adequadas ao negócio. Para o consultor do Idort, Uriel Rotta, essa exigência decorre do risco de perda do crédito, que faz com que a cobrança se torne mais exigente. “Acredito que, com a atual alta de crédito, muitas financeiras verificaram que o crédito é um fator mais econômico do que comportamental. É o risco das perdas e não as taxas de juros que exigem esses cuidados das empresas. Esse cenário se reflete nas consultorias, que estão sendo cada vez mais procuradas para avaliar serviços de crédito e cobrança”, define o consultor.

Mas não são todos os serviços que podem ser terceirizados. A gestão ainda permanece dentro da empresa e, a julgar pela opinião dos executivos, deve permanecer por lá. “Nós criamos um modelo de gestão diferente do encontrado no mercado, porque mantemos nossos gestores dentro das operações terceirizadas. Muitas das abordagens feitas por empresas de cobrança não são as mais adequadas, dificultando a recuperação do crédito e ameaçando o relacionamento com o cliente”, explica Ricardo Barreto, diretor de produtos e marketing da Carrefour Soluções Financeiras. A empresa encontrou na customização um modelo de estrutura mais atraente, disponibilizando soluções de renegociação e cobrança para conquistar o cliente. “Por exemplo, na primeira faixa de atrasos, o cliente é cobrado, mas é oferecida uma grande promoção da loja para ele. Assim que ele paga a dívida, pode reativar o cartão de crédito”, explica Sandro Almeida, diretor de risco de crédito do Carrefour Soluções Financeiras. “Nossa gestão de cobrança demonstra a mesma preocupação com o cliente que o varejo tem. É uma cobrança com o compromisso de atrair o cliente, muito mais cuidadosa e customizada para o varejo”, explica.

O Carrefour Soluções Financeiras segmentou sua cobrança entre vários escritórios, que levam a cobrança amigável até uma certa faixa de atrasos, para depois oferecerem formas aleatórias de negociação. “Terceirizamos com a idéia de cobrança-solução. Existe toda uma segmentação estatística através de modelagem, que ouve o cliente e suas necessidades e traça um plano de ação que vai de acordo com as necessidades dele”, explica Barreto.

A empresa nasceu com o objetivo de ser uma opção em produtos e serviços financeiros para o público do Carrefour e atualmente conta com uma carteira de 7,5 milhões de cartões, a maioria deles private label. Para cuidar desse universo de clientes, o Carrefour Soluções Financeiras decidiu manter a gestão interna de cobrança, mas com executivos nas operações terceirizadas, full-time. “No nosso modelo de cobrança, já terceirizamos o que foi possível. Até 180 dias, fazemos a cobrança através de um site, depois encaminhamos para os escritórios referentes. Agora estamos adotando soluções para analisar as informações e criar modelos de script cada vez mais adequados”, explica Almeida. Todo fluxo de cobrança da empresa está terceirizado com aproximadamente 20 empresas que ele considera parceiras.

Barreto acredita que falta inteligência estatística no negócio. “Isso é essencial para gerar informações e dados que permitam ação mais efetiva. Estamos criando uma nova forma de cobrança que atrai o cliente através da valorização de produtos e promoções. A experiência causou um impacto positivo, atraindo o cliente de volta. Criamos uma extensão do relacionamento na cobrança”, comemora o executivo. “Uma vez que nossos volumes são muito grandes, a terceirização da gestão de vendas custaria caro para nós, então aproveitamos a estrutura da cobrança para trazer o cliente de volta ao consumo”. A cobrança deve vir de um relacionamento articulado, segundo Barreto. “Temos de estar dispostos a ouvir o cliente e conhecer suas condições, de forma a recuperar não só o crédito, mas também o cliente”, conclui.

ESPECIALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÃO
As empresas estão estruturando cada vez mais seus departamentos de atendimento e relacionamento ligados à cobrança. Fornecer o crédito e acompanhar a evolução da negociação são os dois aspectos que devem ser geridos com mais atenção. “O modelo de cobrança quase sempre fica sob domínio das empresas, mas elas terceirizam muitas ferramentas. A cobrança amigável muitas vezes é feita pela própria empresa, que preza por manter o relacionamento estável através de uma política própria. Uma vez que a cobrança cai no aspecto judicial, o melhor a fazer é buscar a especialização, pois a empresa não vai manter uma equipe de advogados própria e isso gera custos altos”, afirma Uriel Rocha, do iDort.

Por terem o dinheiro como produto principal, os bancos de empréstimos utilizam a cobrança o tempo todo e prezam pela otimização de todos os processos. O Banco Mercedes-Benz não tem operações bancárias que não estejam ligadas a sua carteira de empréstimos. “E, nesse caso, é natural que exista um índice de pessoas que atrasam seus pagamentos e devem ser cobrados”, explica Thomas Accioly, gerente sênior de operações do Banco Mercedes-Benz. A empresa terceiriza parte dos serviços, mas também tem uma equipe interna, formada pelos administradores dos serviços prestados, o que inclui advogados e administradores formados. “Também trabalhamos com dois escritórios de cobrança amigável, que é feita por telefone e aproximadamente 15 escritórios de cobrança jurídica”, conta Accioly.

O executivo reconhece que a terceirização é necessária pela especialização. Não adianta tentarmos assumir todo o negócio de cobrança, pois teríamos que estabelecer escritórios de cobrança em todas as regiões. Hoje, existem escritórios altamente especializados, que trabalham com várias financeiras automotivas e contam com roteadores, localizadores, bancos de dados e uma capilaridade muito grande pelo território nacional. Nesse caso, a especialização é a melhor escolha”, aconselha Accioly, que cita como exemplo a NP (Nelson Pasqualoto), que tem 3,5 mil cobradores e é especializada em bancos de montadoras.

No Banco Mercedes-Benz, a cobrança interna cuida de todos os processos, administra o relacionamento com os escritórios e, em alguns casos, assume as negociações com o inadimplente. “Quando o escritório não chega em um acordo de composição de dívida com o cliente, passa o trabalho para nós, porque normalmente a composição solicitada está além do poder de negociação do escritório”, conta Accioly. A instituição também mantém a gestão interna. “Quando há uma decisão além dos níveis de alçada fornecidos aos escritórios, a decisão torna-se mais estratégica, porque às vezes abrimos mão do nosso dinheiro para viabilizar o recebimento de um valor ou do bem financiado. Essas decisões não podem ser terceirizadas. Também realizamos processos constantes de auditoria pra verificar se esses escritórios estão seguindo nossa orientação. Além disso, fazemos pesquisas junto ao cliente para analisar a postura e o relacionamento dos escritórios”, explica Accioly.

Outra vantagem apresentada pela especialização é a segmentação. “Clientes compradores de caminhões e automóveis adquirem produtos de várias marcas diferentes. Quando este cliente fica devedor, sua condição fica visível para todas as empresas, de modo que podemos evitar o mau pagador”, explica Accioly. O escritório de cobrança especializado, por ter mais penetração, fornece uma visão mais ampla do segmento onde atua a empresa. “Quanto maior o escritório, melhor para a empresa, pois essa capilaridade permite antecipar problemas regionais e evitar as armadilhas do mercado. Nem todo escritório tem a estrutura para fazer esse trabalho, mas os que têm nos dão uma visão macro do mercado, em função da terceirização. Dificilmente alcançaríamos esse expertise dentro de casa”, comenta o executivo.

Com uma carteira com mais de 17 mil clientes, o Banco Mercedes-Benz objetiva manter seus negócios num índice que avalia como saudável, inclusive nas negociações acima de 180 dias de atraso. “Temos um índice de apenas 2% e isso se deve não só à alta da economia, mas também ao nosso trabalho de cobrança. Conforme a economia melhora, as pessoas pagam suas parcelas e a cobrança trabalha menos. Mas não podemos descuidar da demanda de inadimplentes. Então, apesar de terceirizar, sabemos que a cobrança é a atividade mais importante pra quem vive de empréstimo e por isso fazemos uma gestão bastante profunda junto aos escritórios”, conta Accioly. Para manter esses índices, o Banco Mercedes-Benz faz monitorias constantes do mercado, verificando o potencial de inadimplência. “Nesse caso, os escritórios também colaboram, fornecendo informações valiosas que ajudam a administrar a carteira de clientes”, conclui Accioly.

AVALIAÇÃO E RELACIONAMENTO
Evolução e integração. Segundo Uriel Rocha, do iDort, esses são os dois pilares do bom departamento de cobrança. “A evolução deve acontecer em todos os níveis da empresa (recursos humanos, tecnologia, estratégia) e as empresas só podem prestar um bom serviço se tiver todos os processos evoluídos e integrados. A maioria delas já percebeu isso e está trabalhando por essas melhorias”, comenta o consultor. “As empresas estão cada vez mais preocupadas em possuir um modelo mais adequado e especializado para tentar reduzir o risco. Mas atualmente existe a preocupação em recuperar também o cliente. É um modelo de gestão que enxerga os riscos”, define Rocha.

Com uma carteira de 5,8 milhões de clientes físicos e jurídicos, a AES Eletropaulo terceiriza suas operações com três escritórios, em regime de rotatividade. “Uma vez inadimplente, o cliente é avisado de que está em débito e repassamos a cobrança para a empresa terceirizada. Em seguida negativamos esse cliente no Serasa e cortamos seu fornecimento de energia após 90 dias de débito. Somente em casos onde valha a pena, passamos para o terceiro passo, que é a cobrança jurídica”, explica Charles Capdeville, diretor da gestão da receita da AES Eletropaulo. A cobrança, nesses casos, é feita basicamente através de contato telefônico e cartas. “Mas alguns clientes, que são bons pagadores, são avisados por telefone através de nossos departamentos internos”, conta Capdeville.

A maior dificuldade do negócio, segundo o executivo, é fazer o tratamento da base de dados. “Isso significa mapear os CPFs de clientes que não estão mais conosco, fazer a atualização cadastral dos clientes. Hoje, isso é feito quando vamos até o cliente, ou quando ele entra em contato conosco via nossos serviços de atendimento. Se houvesse uma forma dessas empresas realizarem esse tratamento, seria um bom ganho de produtividade”, comenta Capdeville.

O que dificulta esse trabalho, segundo Capdeville, é o tamanho da carteira de clientes e uma decisão empresarial particular. “Mas esse é o próximo passo para a otimização de nossos processos”, conta. Outra dificuldade citada pelo executivo é a relação de passividade que a AES tem com as empresas prestadoras da cobrança. “Talvez essas empresas gerassem mais resultado se tivessem uma postura mais pró-ativa de troca de informações, até para nos dar sugestões de como ser mais eficazes e eficientes. Isso não ocorre muito. As empresas têm seu método e não apresentam novos serviços que poderiam agilizar a recuperação do crédito”, desabafa. A despeito da quantidade de clientes, a AES Eletropaulo também atua de forma a recuperar não só o crédito, mas também o cliente. “Normalmente, procuramos formas de negociação que permitam ao cliente se regularizar rapidamente”. A expectativa da empresa é reduzir a inadimplência atual para evitar a formação de um estoque de contas atrasadas. “Depois vamos atuar de forma a tratar o estoque de dívidas de cliente que não existem mais e ainda constam no banco de dados”, conta Capdeville.