Alguns resultados, reconhecidos na prática

Premiar empresas bem-sucedidas que superaram suas metas e transformaram-se em casos de sucesso, e exemplos para o mercado, é o objetivo do Top de Vendas da Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil (ADVB). Entre os 13 premiados deste ano, a 6ª edição, o prêmio mostra três exemplos que, na prática, são resultado de estratégias de relacionamento bem-sucedidos com clientes. Os cases vêm da American Express, Gol e Telefônica, que contribuíram com o faturamento do negócio. “O objetivo é divulgar ações que utilizaram as ferramentas de vendas com maior criatividade para alcançarem seus objetivos”, justifica José Zetune, presidente da entidade.
O case da American Express foi focado na busca de parcelas mais significativas no mercado de cartões de crédito. A companhia incorpora qualidade de informação, inteligência de marketing e dinamismo a um processo de Database Strategy. A American Express, por meio de seu departamento de Acquisition, após uma série de ações para a obtenção de uma base de inteligência de marketing (conjunto de procedimentos e fontes usados por administradores para obter informações sobre os desenvolvimentos pertinentes a seus ambientes de marketing), desenhou e colocou em prática um sistema de marketing direto voltado para a construção de novos relacionamentos, visando o aumento da base de seus clientes.
A estratégia se baseou em um tripé fundamental: Investimento em plataforma de database; construção de um database próprio por meio da compra de listas qualificadas no mercado; e utilização de ferramentas best in class na modelagem dos dados, como modelos estatísticos preditivos baseados em NPV (Net Present Value) e ROI (Return On Investiment). Uma vez estruturada a base do novo processo, foi estabelecido um planejamento tático implantado nos canais utilizados (telemarketing e mala direta). Toda a inteligência e a experiência obtidas nos contatos com os prospects e a sua transformação em clientes constituem a base sólida em que se assenta toda a estratégia do telemarketing e outras ações de marketing direto.
A mala direta, na maioria dos casos, consiste em uma carta impessoal remetida para uma lista de nomes e endereços e que espera atingir um índice de 1 a 2% de respostas. O nível de respostas é baixo porque as mensagens não se destinam a quem realmente necessita, nem chegam na hora em que de fato se precisa do produto. Daí o termo junk mail (lixo postal ou lixo eletrônico). Na American Express a mala direta é baseada na inteligência e na estratégia adotada nos contatos de telemartketing. As mensagens e ofertas visam atender a um cliente que, sabe-se de antemão, está interessado em conhecer e adquirir um cartão Amex ou, na pior das hipóteses, está aberto para ouvir e conhecer tudo sobre o produto. Os mainling-lists são refinados e seu conteúdo representa um conjunto de pessoas que apresentam propabilidade de resposta.
Os resultados apresentados por este processo diferenciado de vendas a clientes da concorrência, ou prospects que despontam no mercado, estão sendo tão positivos que a American Express aumenta a sua capacidade de vendas, tanto pela plataforma de telemarketing quanto por mala direta. Tomando-se a base 100 para aferição de resultados, a American Express registrou resultados excepcionais de vendas se comparados com a performance obtida no ano anterior. Tomando-se como exemplo o mês de agosto, o número passou de 217 em 2002 para 370 em 2003. O retorno dos canais utilizados também registrou evolução significativa. De 2002 para 2003, o retorno de mala direta passou de 100 para 150. O retorno de telemarketing saltou de 300 para 580. E o retorno global canais foi de 250 para 490.
O case da Gol, no ar desde janeiro de 2001, trazia a proposta de atender o mercado doméstico, implantando novos conceitos e nova filosofia de trabalho, como preços baixos aliados à qualidade de serviços. A empresa adotou o conceito de tarifa menor, nova frota de aviões, eliminação do bilhete de papel, e otimização do serviço de bordo. A proposta da nova empresa foi ao encontro das necessidades de um mercado carente de renovação.
Em 2002, a aviação era vista como um produto elitizado. A Gol tinha a missão de romper com esses paradigmas e conquistar mercado. Para definir as estratégias de trabalho, a empresa considerou o mercado e o público alvo. Começou traçando seus objetivos que eram conquistar passageiros que nunca tinham voado; conquistar passageiros que voavam com freqüência; convencer agentes de viagem a priorizar o serviço Gol; e esclarecer passageiros e agentes de que, mesmo com tarifas baixas, a Gol oferecia qualidade por meio das novas aeronaves, pontualidade e tecnologia.
A Gol colocou no ar uma tecnologia para a venda de passagens aéreas por meio do e-commerce (comércio eletrônico). A web se tornou o principal canal de comercialização da empresa. A venda de passagem passou a ser negociada direto pela Internet por agentes de viagem e até pelo próprio passageiro. No lugar de dinheiro ou cheque, a Gol estimulou o uso do cartão de crédito. A tecnologia foi importada da empresa americana Navitaire, que cria soluções inteligentes na área de comércio eletrônico. A Gol passou a praticar dois conceitos de vendas: o B2B (business to business), comércio entre a Gol e o universo corporativo; e o B2C (business to consumer), venda direta ao consumidor.
Além da compra pela Internet, a empresa mantém o canal de compras via telefone, o sistema call center, que atende pelo 0300. Em agosto de 2002, a Gol lançou a venda faturada pela Internet. Adotou uma interface amigável, eliminando dois problemas: gastos com o velho bilhete de embarque e com o treinamento de pessoal para a emissão deste bilhete. Com estas estratégias a passagem ficou mais barata. O valor caiu de 10% a 15% em relação às tarifas concorrentes. Na compra direta pela web, sem alteração do dia da viagem, esse porcentual chegou a 30%. Um benefício que atingiu diretamente o bolso do passageiro. A estratégia comercial decolou. A aceitação do e-commerce Gol foi comprovada pelas estatísticas, curvas crescentes, acessos à página da empresa, chamadas no call center e até no boca-a-boca.
Já a Telefônica, há dois anos iniciou um novo modelo de organização, no qual agrupava algumas de suas atividades em linhas de negócio em escala global. Junto a essas primeiras linhas de negócios globais (Terra, Telefonica Mídia e TPI) se somaram uma empresa para celulares em todos os países (Telefónica Móviles); uma linha de atividade que aglutina os negócios de Comunicação de Dados e Soluções Empresariais Integradas para grandes empresas (Telefónica DataCorp); outra para o comércio eletrônico entre empresas (Telefónica B2B); e as atividades de telefonia fixa na América Latina (Telefónica Latino-Americana).
Com a antecipação das metas de universalização da Anatel, a Telefónica encontrou-se com uma estrutura de alta tecnologia pronta para ser ainda mais explorada, gerando oportunidades para venda de novos produtos para seus clientes. Diante desse cenário, o produto Manutenção Estendida Telefónica mostrou ser uma oportunidade para explorar outras necessidades do cliente, como serviços de manutenção de linha telefônica. A Manutenção Estendida Telefónica é um serviço da Telefónica Assist para reparação na fiação interna do cliente, incluindo extensões e tomadas.
Para incremento das vendas do produto a partir de 2002, foi elaborado um plano de ação potencializando os seguintes canais de vendas: Cross Selling na central de Atendimentos 103; Cross Selling no Sac Assist; Canal de Telemarketing Ativo; e Wellcome Call. O 103 é um canal de atendimento destinado a solicitações de clientes com problemas de linha. Como plano de ação para incremento de vendas de Manutenção Estendida Telefónica, o objetivo foi rentabilizar o canal, para que este passasse a vender um serviço que atendesse a necessidade dos clientes no momento de contato e a longo prazo.
O Sac Assist é uma central de atendimentos para os produtos vendidos pela Telefónica Assist (aparelhos e fiação interna). Como canal de vendas ativo, o outbound (canal de telemarketing ativo) tem como objetivo vender os produtos e serviços da empresa por meio de contato ativo para a base de clientes. Como plano de ação para superação das metas de vendas do Manutenção Estendida Telefónica, o objetivo para o outbound foi, além de antecipar a meta de vendas, gerar receita adicional para a Telefónica.
O Wellcome Call trata-se de um canal em que, após feita a compra, o cliente recebe as boas-vindas da Telefónica para informar os dados da aquisição da linha, além de agendar a instalação. Observou-se uma oportunidade de venda de Manutenção Estendida Telefónica por esse canal aproveitando o potencial do contato de boas-vindas. A ação para incremento de vendas de Manutenção Estendida Telefónica nos canais de venda gerou 185% de aumento de receita e 304% de aumento de planta em 2002 em relação a 2001. E incrementar em 168% a receita e 176% a planta de 2003 em relação a 2002.