Tenho a certeza, caro leitor, que você nunca escutou tanto na vida o termo “governança”. A palavra está mesmo na moda. Do meu ponto de vista, é uma expressão para designar acordos nas organizações, empresariais ou não. Trata-se, portanto, de estabelecer papéis e responsabilidades claras para qualquer iniciativa e criar vínculos com o desempenho esperado. Se tomarmos os programas de melhoria de gestão de processos, há um conjunto bem definido desses papéis e responsabilidades que deveriam ser contemplados todas as vezes que se pretende “entrar no jogo”.Em alguns momentos, parece que o uso da tecnologia de informação reduzirá as demandas por governança, uma vez que as plataformas de software (especialmente de BPM) suprem, por meio de suas funcionalidades, parte dos requerimentos de negócios. Ledo engano. A adoção ampla de ferramentas exige que os acordos estejam muito bem estabelecidos, pelo menos se o desejo é de um programa sólido, de longa duração e reconhecido como bem sucedido.
A necessidade de estabelecer os mecanismos de governança começa com o velho conflito entre as áreas de negócios e TI. De um lado, áreas de negócios buscando evoluir com grande velocidade, de outro a TI almejando estabilidade e consistência na prestação de serviços ao cliente interno. O resultado é a formação de filas de mudanças em TI, os já conhecidos “backlogs”. Segundo aspecto motivador relevante é trazido pelas barreiras hierárquicas e funcionais naturais de nossas organizações. Isso traz uma dificuldade adicional na questão da priorização das iniciativas, cuja lógica muitas vezes deixa de ser comandada pelos benefícios trazidos para os negócios e passa a ser dirigida pelo poder político vigente. Poderíamos continuar elencando motivações aqui, mas creio que já temos o suficiente para começar a rascunhar nossa solução.
Precisamos estabelecer um comitê gestor, preferencialmente multidisciplinar, que se ocupe da priorização de projetos e da obtenção de recursos de toda natureza para a condução do programa de melhoria de processos. Cuidam, portanto, do alinhamento estratégico e da busca de garantias de patrocínio permanente. Na sequência, deverá ser designada uma equipe de execução de novos projetos, composta por modeladores de processos e de negócios, especialistas de BPM e de integração sistêmica. Nessa equipe, é indispensável a participação, de acordo com o projeto, de usuários-chave e de um profissional que assuma o papel de “dono do processo”. Esse ator é fundamental para a mediação de conflitos durante a execução do projeto, o que ajuda a alinhar os vários interesses.
Uma vez que a solução entra em funcionamento, não podemos deixar de lado os recursos que irão garantir a estabilidade cotidiana, ou seja, pessoas dedicadas a manter a operação nos níveis de serviço exigidos pelo negócio. De outro lado, um fato é inevitável: mudanças e evoluções serão necessárias. Dificilmente as pessoas designadas para a criação do projeto no primeiro momento serão as mesmas que realizarão as mudanças incrementais que são motivadas pelo amadurecimento do próprio projeto. A experiência mostra que a equipe de evolução pode ser compartilhada entre vários projetos, o que racionaliza os custos fixos para a organização.
Conclusão: comitê gestor e equipes de execução, operação e evolução são peças fundamentais para a governança de processos!
Mãos à obra!
Leonardo Vieiralves Azevedo é diretor da Habber Tec Brasil.
