Um case de sucesso no mercado de saúde suplementar. Assim pode ser avaliada a Central Nacional Unimed, fundada no final da década de 1990 para absorver a carteira da combalida Unimed Paulista. No meio do caminho, há exatos cinco anos, a ClienteSA fez uma entrevista exclusiva com Mohamad Akl, que assumiu o desafio e deu nova vida ao negócio. O segredo para ele era crescer com qualidade, em uma postura clara de aposta em modernização e facilidade. Dos 690 mil beneficiários, hoje estão em carteira 1,2 milhão. Com 13% do mercado de saúde suplementar de contratos corporativos no Brasil, a empresa é a sexta operadora do mercado em número de clientes. Além disso, a empresa fechou o ano de 2007 com faturamento de R$ 659 milhões. Ano passado pulou para R$1,56 bilhão e a expectativa para 2012 é de R$ 1,8 bilhão. “Costumo falar, com uma pitada de orgulho, que somos um case de sucesso, pois, atingimos um grau de maturidade muito alto”, comemora agora o presidente. Na opinião dele, essa evolução não é mérito do presidente e da diretoria, mas de um conjunto de fatores, como funcionários que vestem a camisa, bons médicos, investimento em novas tecnologias, marca consolidada e as próprias Unimeds, que confiaram no modelo de atuação da empresa.
Com 14 anos completos neste mês, a empresa nasceu para oferecer assistência médica em nível nacional para empresas com mais de 300 funcionários e presentes em mais de três Estados. Akl revela que no início foi difícil, “mas, com a credibilidade que a Central Nacional Unimed foi adquirindo perante os médicos, as Unimeds, os empresários e os beneficiários, conseguimos chegar a esses números que temos hoje.” Ele adianta que o objetivo é manter esse ritmo e melhorar ainda mais a qualidade do atendimento. Para isso, a empresa irá investir em tecnologia, treinamento dos colaboradores e na rede de atendimento. Em nova entrevista exclusiva, Mohamad Akl faz uma avaliação desse crescimento nos últimos cinco anos, pontua os fatores que elevaram a empresa a esse patamar, mostra sua visão sobre o mercado, além de apontar as perspectivas da Central para os próximos anos.
Como se deu o crescimento da empresa nos últimos cinco anos?
Registramos um crescimento muito satisfatório. Em 2007, tínhamos 690 mil beneficiários. Agora, em junho, atingimos a marca de 1,2 milhão. Ou seja, dobramos o número nesse período. Como resultado, as consultas também subiram. Passamos de 2,8 milhões para 5,6 milhões. O mesmo aconteceu com os procedimentos que tiveram um forte aumento. Dessa forma, o repasse financeiro que remunerou os médicos do sistema Unimed, tanto com consultas como com atendimento, saiu de R$ 570 milhões para chegar a R$ 1,3 bilhão. Esses números mostram que temos tentado manter um equilíbrio entre a remuneração digna para o médico sem onerar demais o cliente.
Esse crescimento, inclusive, fez com que a nossa sede, que ocupa nove conjuntos de um prédio comercial, ficasse pequena. Tanto que já estamos investindo em um novo imóvel, também em São Paulo.
Lá atrás, quando tudo começou, o senhor imaginava que chegaria a esse tamanho?
Em 1998, eu era diretor-admistrativo e operacional da Unimed Brasil quando foi decidido que a forma de atuação da empresa teria que mudar. Com a Lei 9656, que regulamentou os planos de saúde, vimos a necessidade de separar a operação da representação institucional e política. A saída foi criar uma operadora de plano de saúde nacional para o sistema Unimed e eu fui escolhido para tocar o projeto. Eu acreditava, mas muitos na época não botavam fé no projeto. No início foi difícil, como tudo, mas depois, com a credibilidade que fomos adquirindo perante os médicos, as Unimeds, os empresários e os beneficiários, conseguimos chegar a esses números que temos hoje.
Qual era o posicionamento nessa época?
O foco sempre foi oferecer assistência médica empresarial em nível nacional. A preocupação nunca foi pegar uma classe social para atuar, mas olhar para as empresas. No nosso caso fomos atrás das médias e grandes. Tanto que, para ser nosso cliente, a empresa precisa ter mais de 300 funcionários e estar presente em mais de três Estados. Quando pegamos pequenas empresas e pessoas físicas acabamos concorrendo com as nossas sócias. Nosso papel é de complementaridade. Se por algum motivo uma das Unimeds não puder fazer um contrato com determinada empresa, nós entramos, fechamos o negócio e repassamos para ela. Ou se, por exemplo, a associada tem um contrato, mas não quer correr risco, ela nos repassa, fazemos o contrato e ela nos atende por um custo operacional.
O que fez acreditar no projeto?
O foco do nosso negócio. O sistema Unimed não tinha uma operadora que comercializasse planos empresariais com abrangência nacional. Esse trabalho, até então, era feito por cada Unimed, em cada Estado. O empresário brasileiro já não queria ter várias contratantes para um produto só. As grandes empresas queriam negociar com apenas um interlocutor. E hoje, nossa capilaridade é ainda maior. O sistema Unimed formado por 334 operadoras está presente em 85% do território nacional. Esse é um grande diferencial. Até porque a concorrência não interessa em ter um escritório no interior do Brasil. Fica caro demais. E pela forma de constituição de cooperativa, o sistema Unimed tem essa facilidade.
Quais foram os desafios nessa evolução?
Começar uma empresa do zero tem vantagens e desvantagens. Como estávamos começando, pudemos dar os passos de acordo com a legislação. Não tivemos que corrigir rotas. Ainda assim o maior desafio foi ter que atender as leis, mantendo o equilíbrio entre as reservas exigidas e a remuneração médica. No começo, muitas vezes o médico saia prejudicado, já que a reserva fazia com que sobrasse pouco para ser dividido. Fizemos com que ele entendesse que estava fazendo um investimento na cooperativa para lá na frente colher os resultados. Foi o que aconteceu na prática. Este ano, por exemplo, estamos em agosto e as reservas já estão equacionadas. Agora, todo resultado da empresa poderá ser rateado entre as cooperativas associadas.
Como está o mercado?
Há uma centralização maior do setor. Em 1999, quando veio a regulamentação, havia 2.960 operadoras de planos de saúde. Agora, temos em torno de um mil. Sumiram do mercado quase duas mil operadoras. A regulamentação teve seu papel importante porque tirou do mercado várias empresas que não tinham condições de atuar. Aquelas que conseguiram fazer as reservas e atender a legislação estão se mantendo. Porém, acredito que esse número irá diminuir ainda mais, até porque, das empresas que estão aí, cerca de 360 não tem usuários ou tem até 100 usuários e continuam registradas na ANS, Agência Nacional de Saúde Suplementar, apenas para não perderem o direito de atuar.
Outro cenário que vejo é que as grandes empresas possuem mais de um plano de saúde. Elas avaliam, ano a ano, cada um deles junto aos funcionários o índice de satisfação e acabam migrando de um plano para o outro, buscando aquele que oferece melhor atendimento. Inclusive, o mercado de assistência médica como um todo está começando a chegar ao limite em relação à aquisição de planos. O caminho para crescer está exatamente nessa migração. Por isso, é preciso ter eficiência, processos de qualidade e atendimento de primeira.
Quem é o seu principal cliente?
Não há diferença de importância. Temos que atender bem os quatro clientes que possuímos. Primeiro temos as 330 operadoras Unimed espalhadas pelo Brasil, que são nossas sócias. Depois temos os médicos, sócios dessas operadoras. O terceiro cliente são as empresas que contratam nossos planos de saúde. E por fim há os funcionários dessas empresas que são os beneficiários.
Qual a estratégia para atender bem a todos?
Para o médico, nós precisamos remunerar cada vez melhor, dentro de um equilíbrio. Já para as Unimeds singulares, o foco é no relacionamento próximo. Tanto que realizamos vários eventos temáticos com dirigentes de todo o Brasil. Do ponto de vista da empresa que nos contrata e dos beneficiários, procuramos ter um equilíbrio dentro do mercado, com valores compatíveis, e entregar aquilo que foi prometido. Além disso, desenvolvemos várias ações internas voltadas para as empresas, seus departamentos de RH e seus colaboradores. Temos uma equipe de relações empresariais que visita todos nossos contratantes pelo menos uma vez por mês para identificar suas dificuldades e problemas que venha a ter. Também criamos ações de medicina preventiva para as empresas desenvolverem internamente, indo desde campanhas sobre câncer até contra o tabagismo. Um exemplo: se na empresa há funcionários hipertensos, nós enviamos SMS avisando sobre seu problema de saúde e perguntando se já mediu a pressão no dia. Dessa forma, conseguimos atender bem e, consequentemente, fidelizar. Muitas vezes nosso preço pode até ser um pouco maior, mas o cliente acaba valorizando esses benefícios indiretos. Outro ponto que vale destacar é a rapidez. Nosso tempo de espera de atendimento é de 15 segundos, e resolvemos a dúvida ou problema do cliente em menos de um minuto e meio. Nossos processos de liberação levam no máximo dois dias, sendo que 98% são em até 24 horas.
Qual o retorno?
Vimos por meio de pesquisa, tanto com contratantes como com os não contratantes, que, enquanto o setor possui um índice de satisfação de 71%, nós ficamos com 76%. É um número bom em relação ao mercado, mas sou um pouco mais exigente. Precisamos melhorar. Esse número ainda é baixo. Se não podemos chegar a 100%, que é quase impossível, temos que passar dos 85%. Trabalhamos para isso. Estamos fazendo uma nova pesquisa para saber onde estamos falhando. É nesse ponto que iremos investir para melhorar o atendimento ao cliente.
Qual a importância dos funcionários nesse processo?
Eles são fundamentais. Nosso funcionário está satisfeito com o trabalho. Ele vem feliz para a empresa. Isso fica claro quando vemos que entramos na revista 150 Melhores Empresas para se Trabalhar em 2006 e não saímos mais. Isso se reflete nos negócios.
Diante de todos esses números, quais as expectativas para os próximos anos?
Nosso objetivo é manter o ritmo de crescimento e melhorar ainda mais a qualidade do atendimento. Para isso investiremos fortemente em tecnologia, treinamento de pessoas e na rede de atendimento. O mercado tem crescido de 4% a 5% no ano, enquanto nós nunca ficamos abaixo de dois dígitos. Em 2011, registramos R$1,56 bilhão de faturamento, crescimento de 29% em relação ao ano anterior. E a nossa expectativa é de fechar 2012 com R$ 1,8 bilhão. Hoje, somos a sexta operadora do mercado em número de usuários, segundo a ANS, e pretendemos subir duas ou três posições já nos próximos anos. Costumo falar, até com uma pitada de orgulho, que somos um case de sucesso. Em 14 anos, atingimos um grau de maturidade muito alto. Queremos seguir nesse caminho.
