Perfil dos executivos orientados ao cliente

Todo os anos, o Peppers & Rogers Group elege 15 líderes que se destacaram no trabalho de tornar suas empresas cada vez mais orientadas aos clientes – uma tarefa que, via de regra, significa aprimorar serviços para o cliente e desenvolver a fidelidade, aumentando o compromisso do funcionário e assegurando com que esses esforços tenham impacto direto nos resultados financeiros. O motivo de comemorarmos o “Customer Champions” é que as iniciativas centradas nos clientes, raramente são bem sucedidas sem campeões competentes e capacitados.

Um CEO uma vez nos perguntou que tipo de comportamento ele deveria esperar da sua equipe gerencial após adotar uma estratégia de negócios focada no cliente. Ele queria saber o que os executivos deveriam fazer diferente. Refletimos juntos com o CEO e concluímos que pelo menos um dos líderes dessas equipes deveria:

Buscar capacitação sobre o tema de gestão de clientes e incentivar idéias relacionadas ao assunto. A concorrência entre empresas a partir do conhecimento do cliente ainda é uma disciplina relativamente nova, um campo de estudo que requer não somente uma tecnologia computadorizada, mas também novas táticas de marketing, vendas e de serviços aos clientes. Um bom líder assume a responsabilidade de aprender sobre gestão de clientes por meio da participação em workshops ou seminários, leitura de livros ou artigos relacionados e contatando especialistas, tornando-se fluente nessa nova maneira de pensar e colaborando para que todos na empresa compartilhem da mesma linguagem e filosofia.
Subsidiar projetos pilotos e orientar as pessoas envolvidas. Para que uma transformação focada no cliente seja bem sucedida, ela deve ser planejada e implantada por partes. São necessários projetos experimentais para demonstrar o conceito e medir os benefícios. Entretanto, um fracasso na produtividade do piloto pode facilmente levar tudo a perder – principalmente o budget em tempos de recessão. Um líder que patrocina esse tipo de transformação irá propiciar subsídios para projetos experimentais, mesmo quando houver perda de capital atribuído a eles.

Medir o sucesso de maneira diferente determina não só novas métricas, mas também novas estruturas. Um líder acaba com inconsistências nas bonificações da empresa e programas de incentivo e busca traçar metas de forma equilibrada, dado o devido peso aos resultados de curto prazo e ao valor criado em longo prazo.
Superar barreiras para gerar resultados para a empresa. Ações específicas para os clientes raramente significam produtos específicos ou uma unidade de negócios específica. Quando a empresa tenta tratar clientes de forma diferente de um modo integrado, através de todos os pontos de contato, haverá conflitos entre os departamentos e suas funções. Líderes identificam isso e superam essas barreiras para fazer com que o novo processo funcione.

Interação direta com os clientes. Os clientes são o centro desse tipo de transição. Os líderes reconhecem isso, querem conhecê-los, falar com eles, acompanhar os focus groups, visitar os sites dos clientes, e assim por diante. Não há nada que substitua a experiência direta.

Comunicar e viver por valores orientados ao cliente. O CEO e a equipe que dirige o projeto têm um papel prioritário e indispensável tanto na comunicação dos valores da empresa aos funcionários, como em reforçá-la com as suas atitudes e comportamentos diários. A comunicação formal é a parte mais fácil; é feita com políticas, ferramentas, treinamentos e desempenho de medidas. Contudo, os valores também são comunicados nas ações e comportamentos dos próprios dirigentes da empresa.

Conhecemos um CEO que pediu aos seus executivos que criassem valor para os clientes, mas todas as manhãs sua primeira pergunta à equipe era “Quanto vocês produziram ontem?” Os funcionários precisam saber formalmente e informalmente que os valores da empresa abrangem a perspectiva do cliente assim como a aquisição e manutenção de sua confiança.

Por Don Peppers e Martha Rogers, Ph.D.