Você já demitiu cliente?

Mesmo com a constante evolução dos processos de relacionamento com clientes e a conscientização das corporações em manter bases de dados lucrativas e distintas, dispensar sumariamente consumidores não é prática comum nas empresas brasileiras. Mas o desenvolvimento de novos processos de CRM contribui cada vez mais para uma relação eficiente de custos que aponta os clientes não-rentáveis.

Até onde vale a pena manter esses clientes?
Especialistas ouvidos por Cliente S.A. afirmam que o mercado brasileiro ainda não está suficientemente maduro para que se possa levantar a questão da demissão de clientes de forma sumária e alertam que, muitas vezes, vale mais a pena conservar esses poucos consumidores que não trazem lucros do que vê-los migrar para a concorrência.

Na pior das hipóteses, a demissão de um pequeno grupo de clientes pode gerar uma imagem negativa da empresa, inclusive para os rentáveis. Na Era da Comunicação Online, onde qualquer pessoa pode criar um canal de comunicação e divulgar idéias em níveis exponenciais pela Internet, provocar a ira de um grupo de consumidores pode se tornar uma operação arriscada.

Mesmo nos Estados Unidos, onde o mercado é mais maduro, a idéia de demitir clientes ainda causa polêmica. No final de julho de 2007, a Sprint Nextel enviou carta de encerramento de serviços para, aproximadamente, mil pessoas de sua base de 53 milhões de clientes. A empresa cancelou essas assinaturas devido à quantidade de ligações que faziam para a central de atendimento (cerca de 25 vezes por mês, sempre com assuntos semelhantes), uma média 40 vezes mais alta do que a apresentada normalmente, segundo os relatórios da companhia. Embora os clientes “demitidos” representassem uma quantidade muito pequena se comparada à base total de assinaturas, a notícia desencadeou uma verdadeira tempestade sobre a área de relações públicas da companhia e houve grande troca de mensagens online incentivando os assinantes “rentáveis” da Sprint a cancelar seus serviços, em protesto. Enquanto isso, os concorrentes AT&T e Verizon, aproveitando a celeuma, publicaram notas afirmando que jamais fariam o mesmo, pois eles se importavam com todos os seus clientes.

Eduardo Bicudo, presidente da Wunderman no Brasil, afirma que a prática de demitir clientes não é tão incomum no País, mas que, por aqui, as empresas atuam de forma mais velada. Ele cita, por exemplo, alguns programas de milhagem onde os contratos apresentam cláusulas que reservam à companhia o direito de suspender o benefício quando quiser.

Dificilmente as empresas se expõem enviando “cartas de demissão” a seus clientes. Além da criação de regras que possam auxiliar a empresa a reconhecer e classificar clientes que não lhe geram lucro, há alternativas que podem, eventualmente, provocar sua saída voluntária. Algumas empresas, por exemplo, engessam tanto as formas de utilização de um serviço que os clientes não se adaptam ao sistema e acabam perdendo o interesse em mantê-lo. “É preciso ter transparência com os clientes em todos os momentos, inclusive quando não são mais desejados. Mas acredito que sempre haverá uma forma de reverter essa situação oferecendo alternativas plausíveis com ofertas aceitáveis. O caso da Nextel demonstrou claramente que a falta de opção levou à revolta geral, e isso provoca danos irreparáveis à marca”, comenta Bicudo.
Bicudo explica que não considera absurda a idéia de demissão de clientes que não geram lucro, desde que a operação seja bem conduzida. Para ele, talvez tenha faltado uma visão da longevidade da clientela, já que a fidelidade atualmente é um bem precioso. “Os consumidores são assediados pela concorrência e, se a oferta for interessante e adequada às suas necessidades momentâneas, eles provavelmente abandonarão a marca com que estão se relacionando. Se a imagem da empresa permanecer positiva na mente dessas pessoas, a porta estará aberta para um retorno desse cliente em outra ocasião”, defende.

Análise das causas – Para alguns profissionais de marketing não existem clientes não-lucrativos, e sim, programas inadequados para eles. Como bons médicos, esses executivos acreditam que devem resolver o problema e não os sintomas. Mas, até que ponto os melhores clientes devem subsidiar os piores? “Toda empresa pode segmentar a clientela mais rentável e oferecer tratamento diferenciado para eles. Mas é preciso entender por que alguns não geram tanto lucro assim. Conquistar um cliente para a sua base sai mais caro do que ‘corrigir’ seu comportamento”, comenta Bicudo. Para ele, essa “correção” nos hábitos do consumidor pode ser feita através de análises e estratégias que determinariam uma virada no jogo.

Flávio Salles, presidente da Sun MRM, acredita que há certas categorias, como a de serviços, em que não vale a pena demitir consumidores. “A premissa do marketing de relacionamento é elitista e, quanto maior o valor que o cliente traz, mais e melhores serviços terá à disposição, bem como vantagens e privilégios. No entanto, os não-rentáveis merecem o acesso a serviços básicos eficientes. Estes serviços até podem ter qualidade inferior aos demais, mas não devem causar prejuízos nem à empresa nem ao usuário. Tratar mal qualquer cliente é falta de civilidade e cortesia”, critica. Salles defende que, no caso da Sprint Nextel, os 53 milhões de clientes da base poderiam facilmente subsidiar os mil consumidores desprezados que ficaram “feridos”.

Mais que insatisfação, a prática da operadora de telefonia feriu o orgulho dos consumidores americanos, abrindo brechas para que fossem feitos comentários negativos sobre a empresa na mídia de massa e entidades de defesa do consumidor.

Na Internet, não faltam exemplos de como a rede virtual é capaz de disseminar prejuízos à imagem de empresas e produtos, com blogs pejorativos e comunidades no Orkut do tipo “Eu odeio a POIUY”. “Se a organização tivesse procurado entender porque esses usuários dispensados ligavam com tanta frequência, poderia obter uma análise crítica que permitisse a criação de estratégias para minimizar essas ligações, promovendo uma ‘educação’ do cliente e implementando ofertas para os consumidores retornarem a um volume adequado”, considera Salles.

Base da pirâmide – As ferramentas de CRM só começaram efetivamente a ser adotadas no Brasil há cerca de cinco anos. Na análise de Salles, foi a partir daí que as empresas co¬me¬çaram a segmentar clientes. Mas ainda falta o entendimento dos grupos e seus comportamentos, ao contrário do que acontece nos Estados Unidos, cuja cultura de marketing de relacionamento prevê ações para todos os níveis de clientes. “A verdade é que temos gerenciadores de produtos e não de clientela. Com isso, desenvolvemos ações com foco nos consumidores de maior valor para a empresa. Não há muitas ações específicas para os menos rentáveis”, opina.

Poucos profissionais sabem trabalhar com o público de baixa renda, por exemplo. Para esse grupo, crédito no mercado é fator pessoal de honra e compromisso, o que garante sua fama de bons pagadores. Apesar disso, não há ações individualizadas que permitam que, ao pagar um carnê no caixa, o vendedor indique alguma oferta da loja, ou lhe seja indicada alguma proposta de produto que complemente uma compra feita recentemente. Esse cliente, na maioria das vezes, é motivado a voltar ao estabelecimento apenas quando vê alguma campanha na TV. O mesmo acontece com as operadoras de telefonia celular que, ao invés de trabalhar os clientes do sistema pré-pago, que são a grande maioria, preferem investir nos que têm pós-pago.
Atuando no segmento de baixa renda, o Banco Panamericano também faz suas seleções de clientela, embora espere que o quadro evolua naturalmente. De acordo com Antonio Carlos Carletto, diretor de cartões do Banco Panamericano, as fórmulas encontradas pela instituição foram aumentar as tarifas para clientes que dão prejuízo e criar restrições a alguns serviços, entre outras. Ou, então, continuar com as contas deficitárias, compensadas pelos clientes que apresentam bons resultados, com a finalidade de manter a penetração no mercado e evitar a migração para a concorrência.

Para Carletto, a demissão de clientes é muito relativa e tem a ver com a estabilidade da carteira, com as características do segmento em que a empresa atua e, principalmente, o custo permissível para a companhia manter o cliente. Ele acredita que todas as empresas deveriam ter essa análise de riscos e números à mão antes de adotar medidas drásticas. “Em qualquer lugar do mundo, paga-se caro por maltratar clientes”, adverte.