Lucas Mancini
As organizações que aplicam o Customer Service estão sob pressão. As reduções de recursos têm constrangido estas estruturas a suportarem um crescente número de clientes e de produtos com menores orçamentos; ao mesmo tempo as expectativas dos clientes cresceram nas empresas que dispõem de processos e de tecnologias mais avançadas.
Além disso, as empresas solicitam aos Customer Service que contribuam com os resultados econômicos. Como os objetivos de vendas dos Departamentos Comerciais estão sempre sob pressão, solicita-se ao Customer Service para entrar no mesmo desafio. Efetivamente sabe-se que o Customer Care é o setor na organização que mais frequentemente e muitas vezes o único, que mantém contato direto com os clientes. Assim, eles estão na posição ideal para colher e capitalizar oportunidades de cross selling e de up selling.
Estas pressões obrigam o Customer Service a se envolver com os resultados da organização.
O Customer Service passa em geral, por uma evolução da qual destacamos 4 fases:
1. Serviço de primeira geração:
Nesta situação o CS emprega quase exclusivamente os canais telefônicos para a relação com os clientes. A gestão do conhecimento é tipicamente limitada a um Manual de Procedimentos internos ou mesmo, baseada na memorização de normas pelo pessoal encarregado. É surpreendente a quantidade de CS que ainda não documentaram os seus Processos e Procedimentos. O objetivo principal é exclusivamente aquele de ter o menor número possível de clientes insatisfeitos.
2. Serviço Ativo:
Nesta fase os CS iniciam um aprofundamento do canal telefônico e também do e-mail e da web. Nestes canais de relacionamento vêm aplicados sistemas de gestão dos casos mais freqüentes e dos conhecimentos com base comum. A contribuição do CS consiste no incremento da Satisfação e na redução dos custos diretos dos serviços.
3. Serviço Pró-ativo:
Nessa situação o CS procura antecipar-se às exigências dos clientes e prevenir as solicitações de serviços. Isso é acompanhado por um aprofundamento na história do cliente, na comunicação via e-mail, e na adoção de mecanismos de noticias automáticas. Ocorre aí uma mudança de status da pratica de monitoramento da satisfação do cliente. Superando a expectativa dos clientes, o serviço pró-ativo permite obter uma significativa vantagem competitiva, somando uma redução nos custos dos serviços.
4. Serviço Top:
O CS conhece tão bem seus próprios clientes que é capaz de individualizá-los e agir por oportunidade de venda. A isso se agregam instrumentos automáticos para assinalar oportunidades de up e cross selling e de gestão evoluída dos scripts e dos fluxos de contato. Assegura-se assim, um elevado nível de satisfação do cliente e reduz-se o custo por transação. O CS passa a incrementar o faturamento e maximizar o valor da relação com o cliente.
Como percorrer essa evolução e como se possível abreviá-la? Trata-se de tirar o CS do centro de custos para o centro de receitas. As organizações que se preocupam com esse movimento, assumem um diferencial significativo diante da concorrência e do seu mercado.
Especificamente os CS recebem pressão por:
Fazer mais com menos:
Quando o mercado não expande e a aquisição de novos clientes diminui, as empresas lançam novos produtos e serviços. A estrutura de CS deve suportar o crescimento de uma grande variedade de produtos e serviços sem que cresça o seu budget, assim os responsáveis devem procurar novos caminhos para acrescentar eficiência operacional do seu grupo de trabalho sem aumentar os custos.
Gerar retorno:
Alguns CS estão se transformando para contemplar as expectativas de geração de negócios unindo a ocasião do contato com o cliente em aproximações com os distribuidores dos produtos de modo a produzir oportunidades de vendas. Desta interação pode surgir uma mina de ouro de informações sobre desejos e necessidades dos clientes. Desta forma os distribuidores encontram uma posição melhor para individualizar e capitalizar sobre as várias oportunidades de venda, up-selling e cross-selling. E ainda mais, esse trabalho pode conceitualizar melhor os clientes premium, tornando-os mais lucrativos.
Aperfeiçoar a satisfação dos clientes e a sua fidelização:
Todos sabem que é muito proveitoso gerenciar os clientes existentes do que buscar novos clientes. Isto é particularmente verdadeiro nos mercados onde o custo de venda é alto, comparado à margem por cliente. As estruturas do CS estão preparadas para avaliar através de indicadores, a satisfação do cliente e a taxa de rotatividade (churn).
Dar uma diferenciação competitiva:
Em mercados maduros, onde as vantagens competitivas obtidas são mínimas a qualidade dos serviços do CS é um dos poucos fatores diferenciais disponíveis. As organizações operantes nestes mercados procuram demonstrar um serviço de superior qualidade, como fator critico no confronto com o líder de mercado.
Corresponder às expectativas dos clientes:
Os clientes não confrontam corretamente os serviços de uma empresa com os de sua concorrente. A percepção deles é influenciada pela experiência dos serviços que obtiveram anteriormente. Se forem submetidos a um serviço que foi percebido como excepcional, passam a comparar as experiências sucessivas a partir daquele padrão de referencia. Se o líder de mercado tem um CS excelente, passam a exigir que as demais organizações concorrentes tenham uma performance análoga. Essa pressão sobre o mercado representa uma oportunidade para as estruturas de CS e para os seus gerentes. Os CS podem desempenhar um papel critico no sucesso de uma empresa. Ao invés de permanecer no centro de custos onde a atividade é a de prevenir os problemas dos clientes, os CS podem atuar de maneira pró-ativa no crescimento dos lucros e da participação de mercado, ajudando ainda a ampliar o valor da marca, cuja importância hoje é vital para uma organização competitiva.
Quais seriam as chaves para o sucesso?
1. Clareza de visão
Para criar um serviço de alto nível, os responsáveis devem compreender plenamente o papel potencial que o seu CS pode desempenhar na geração de oportunidades e na otimização das relações com os clientes.Eles devem ter uma forte convicção sobre como a história da interação com os clientes pode desenvolver novas oportunidades de negócios e uma clara compreensão de como devem equipar seu CS com pessoal qualificado, processos revisados e novos e tecnologia de alto nível.
2. Suporte da Alta gerencia
Um serviço de alto nível deve passar por uma dramática transformação de como operar um CS e de como o suporte da alta gerencia é indispensável. Esse suporte é importante especialmente nas empresas em que ainda há certa desconexão entre setores de vendas e de marketing da empresa com o próprio CS.
3. Inovações dos processos
Para que um CS atinja a fase de Top Service, os processos devem ser re-projetados e renovados, muitas vezes superando barreiras entre setores da empresa. O marketing, por exemplo, deve ser chamado para definir novos perfis cliente/oportunidade e colaborar com o CS para desenvolver a correspondente regra de negócio e os scripts correlatos. Para se atingir um alto nível de serviços, a empresa deve ter a determinação e a capacidade de projetar e realizar processos inovadores de negócios.
4. Tecnologia facilitadora
Poucos CS podem realizar um serviço de alto nível com a infra-estrutura tecnológica existente. Por exemplo, estão tratando ainda os vários canais de comunicação como coletores separados, sem que haja um conhecimento em um Banco de Dados disponível on-line baseado no cliente. É preciso avançar na gestão de todas as formas de entrada e saída da comunicação, integrando-as para a constituição de uma base de conhecimento única. A tecnologia deve estar adequada às necessidades oriundas dos processos implantados. Um serviço de alto nível deve estar preparado com sistemas inteligentes para que se possa analiticamente individualizar as oportunidades em tempo real.
5. Melhores práticas
Os CS que se empenham em desenvolver esta transição para um serviço de alto nível acabam por cometer alguns erros e consolidar alguns acertos. A iniciativa de fazer circular através de, por exemplo, a ABRAREC essas informações, é de vital e salutar importância para o mercado. Aprender com a experiência dos pioneiros, reduz custos, economiza tempo e otimiza resultados.
Lucas Mancini é diretor superintendente da VoxLine.
