Painel de abertura do ClienteSA X-Summit 2026 debate queda no índice de centralidade e expõe o abismo entre discurso corporativo e execução real
Saber o que fazer e realizar são coisas muito diferentes. E é essa distância evidenciado pelo Índice de Centralidade do Cliente de 2026, fruto de pesquisa realizada em parceria por ClienteSA e Curso de Administração da ESPM. Os resultados da nova edição são preocupantes: o indicador geral recuou, puxado pela queda na agilidade operacional. As empresas dominam o discurso, identificam necessidades e definem estratégias com clareza, mas não reorganizam as operações em torno do cliente. Esse cenário foi debatido, hoje (29), no painel que abriu o ClienteSA X-Summit 2026. A conversa reuniu Larissa Raposo, professora e pesquisadora da ESPM, Rodrigo Tavares, head de experiência do cliente na Eteg Technology, Rodrigo Padilha, vice-presidente de negócios e serviços ao consumidor no Electrolux Group América Latina, Rafael Peres Lindemeyer, líder da área de experiência da Ipsos, Adriana Gallego, diretora de customer experience da Decolar, e Eduardo Morelli, sócio e COO, Marisa.Care.
Responsável pela moderação do debate, Tavares chamou de imediato Larissa para fazer a apresentação dos resultados da pesquisa. De acordo com ela, já é possível estabelecer uma comparação com os resultados do ano passado. O índice geral caiu de 7.7 para 7.4, com a agilidade operacional sendo a dimensão que mais regrediu, sinalizando uma distância crescente entre o que se planeja e o que se executa.
“Em contrapartida, as empresas alcançaram nota 8.0 em estratégia e liderança, consolidando o discurso sobre a importância do cliente. O problema é que essa clareza não desce para a operação. As empresas sabem o que dizer sobre o cliente, conseguem identificar necessidades e comportamentos, sabem o que têm que fazer, só não estão conseguindo reorganizar a operação em torno dele.” De acordo com Larissa, a distância entre a nota alcançada pela estratégia e liderança e a obtida pela agilidade operacional mostra um problema de cultura organizacional, o que fez com que Tavares chamasse a atenção para a célebre frase “a cultura come a estratégia no café da manhã”, atribuída à Peter Drucker.
Por sua vez, Padilha comentou que a “romantização” do tema experiência do cliente afastou as empresas da linguagem que realmente importa: resultados tangíveis. “Quanto mais vendermos, quanto mais gerarmos recorrência, mais iremos trazer de margem para a organização. É isso e ponto, sem romantismos.” Ele observou que os profissionais de experiência frequentemente não estão na mesa de decisão estratégica e, portanto, não conseguem traduzir iniciativas de CX em impacto no P/L (índice de preço e lucro). A solução que encontrou foi se posicionar como “profissional de operação que engloba a experiência do cliente, garantindo que decisões operacionais gerem resultados mensuráveis”.
Nessa mesma linha, Eduardo complementou trazendo a realidade do setor de saúde, com o gap ainda mais crítico porque afeta vidas. “Você se vê em um ambiente com oito sistemas legados que não se conectam, bases de dados que não se falam, e como é que fica a jornada? Não se consegue ver, muito menos ter centralidade do cliente.” Para ele, não é apenas questão de vontade ou capacitação das pessoas, mas um problema estrutural que dificulta a execução: dados desorganizados e sistemas desconexos impedem que a centralidade aconteça de verdade. Essa realidade levou a Marisa.care a mudar a tese empresarial para se posicionar como estruturadora de dados para estabelecimentos de saúde.
Nesse contexto, a pesquisa mostra que a inteligência artificial surge como ferramenta potencial, mas não como solução mágica. Os dados revelam que 67% das pessoas usam IA bem ou muito bem, mas quando se analisa o impacto real nas dimensões de maturidade, ela não é determinante para mudança de estágio. “A IA é facilitadora. Ela não é o que determina que uma empresa mude de estágio de maturidade”, pontuou Larissa. O maior problema identificado está na ponta: atendentes e coordenadores que fazem a tradução de estratégia para operação têm o pior score de uso dessa tecnologia. Pior ainda, não sabem construir prompts efetivos. “Se você não sabe o que pedir para a IA, ela vai entregar qualquer coisa”, concluiu a pesquisadora.
Enquanto Rafael trouxe dados do consumidor que explicam parte da frustração. Pesquisa com 85 mil pessoas em 23 países mostra que 47% dos brasileiros acham experiências esquecíveis. Mais preocupante: oito em cada dez brasileiros acreditam que o relacionamento com empresas está cada vez mais frio e robotizado. “Muitos brasileiros dizem que as empresas é que se beneficiam da IA e não o consumidor.”
Em cima de tudo isso, a cultura aparece como chave, mas não pode ser apenas discurso. Adriana defendeu que as empresas precisam ser sinceras consigo mesmas. “Será que a empresa tem a cultura que realmente vende para fora? Será que tem, efetivamente, a cultura que comunica aos seus clientes?” A solução prática que deve implementar é fazer os colaboradores consumirem os próprios produtos. “Um atendente que nunca voou não consegue entender a ansiedade de um cliente que pode perder uma conexão.”
Tavares encerrou o debate com uma provocação que resume o desafio: “Está muito claro que eu preciso comer bem, dormir bem, parar de beber e fazer atividade física para viver mais. E não estou fazendo nada disso conscientemente. A metáfora é perfeita. As empresas conhecem a receita, mas não a seguem. O caminho para fechar o gap entre estratégia e execução passa por tornar a centralidade do cliente um indicador de bônus, conectar dados estruturalmente, capacitar pessoas de verdade e, acima de tudo, ser intencional e protagonista nas decisões”.
