Liderar é decidir com a informação que você não tem

Quase nunca se tem informação completa, e esperar por ela costuma significar esperar para sempre

Autor: Eric Garmes

Em algum momento da minha trajetória, imaginei que liderar ficaria mais fácil à medida que eu tivesse acesso a mais dados. Mais dashboard, mais relatório, mais indicador em tempo real, a sensação era de que, quanto mais informação chegasse até mim, mais simples seria decidir. A experiência me mostrou o contrário. E os dados recentes sobre o assunto confirmam que não sou o único executivo vivendo esse paradoxo.

O paradoxo de ter dado demais

Vivemos hoje num volume de informação sem precedente histórico. Segundo a IDC, o volume global de dados chegaria a 175 zettabytes em 2025, mais de 5 vezes o registrado em 2018. Diante desse volume, seria razoável esperar que a decisão tivesse ficado mais fácil. Uma pesquisa global da Oracle com a consultoria Workplace Intelligence revela o oposto: 85% dos líderes disseram ter se arrependido, sentido culpa ou duvidado de uma decisão no último ano, e 72% afirmam que o volume de dados e a falta de confiança neles já os impediram de decidir.

Conheço bem esse sintoma. Já vi, e já fui, o líder que pede mais uma análise, mais um cenário, mais um estudo de benchmarking antes de assumir uma decisão, até que a decisão simplesmente deixa de acontecer. É o velho dilema do ótimo como inimigo do bom. E o custo dessa paralisia não é neutro: enquanto um executivo espera a informação ideal, concorrentes menores, com menos dados e mais disposição para agir, constroem e operacionalizam a mesma solução.

A escassez real não é de dado, é de clareza

Passei a entender que o problema do meu tempo não é falta de informação. É excesso de informação sem direção. Quando a análise se acumula sem produzir uma escolha, ela deixa de ser insumo de decisão e vira forma sofisticada de adiar a decisão. Clareza, não dado, é o recurso que ficou escasso.

Isso muda completamente a pergunta que um líder deveria se fazer diante de um problema complexo. Não é mais “tenho informação suficiente?”. Quase nunca se tem informação completa, e esperar por ela costuma significar esperar para sempre. A pergunta certa é: “tenho informação suficiente para reduzir o risco a um nível que eu esteja disposto a assumir, sabendo que posso estar errado e vou monitorar isso de perto?”

O que separa quem decide de quem trava

Atualmente vemos líderes buscarem, deliberadamente, perspectivas diferentes e estimular debate interno justamente para lidar com cenários sem resposta óbvia, não para eliminar a incerteza, que é impossível, mas para reduzir os pontos cegos de uma decisão individual.

Também aprendi, ao observar outros líderes e a mim mesmo, que pedir mais dados nem sempre é prudência; muitas vezes é evitação de risco disfarçada de responsabilidade. A diferença entre quem avança na carreira e quem trava raramente está na qualidade do dado disponível.

Está na disposição de nomear, com clareza, qual hipótese está sendo assumida, qual risco está sendo aceito, e em que momento essa decisão será revisitada. Isso transforma uma decisão tomada com informação incompleta em algo muito diferente de “decidir no escuro”: vira uma aposta calculada e monitorada, não um chute.

Intuição não é o oposto de dado, é outra forma de usá-lo

Um ponto que me ajudou bastante a ressignificar minha própria forma de decidir veio de um artigo da Harvard Business Review: a intuição de um executivo experiente não é, como muitas vezes se pensa, uma decisão puramente emocional. Ela costuma ser uma combinação de experiência acumulada e reconhecimento de padrões, um atalho cognitivo construído sobre centenas de decisões anteriores, não um substituto leviano para a análise.

O problema não é usar intuição. É deixar que ela substitua completamente a checagem dos fatos disponíveis ou, no sentido oposto, deixar que o excesso de dados sufoque qualquer espaço para o julgamento que só a experiência constrói. As decisões mais sólidas que já tomei combinaram as duas coisas: dado para testar a hipótese, experiência para reconhecer o padrão, e debate com pessoas que pensam diferente de mim para encontrar o que eu sozinho não veria.

Decidir é um processo que continua depois do “sim”

Talvez o erro mais comum seja tratar a decisão como um evento isolado: a reunião em que se decide, seguida do silêncio até o resultado aparecer. Decisões tomadas com informação incompleta exigem o oposto: acompanhamento ativo, disposição real para corrigir rota diante de evidência nova, e uma cultura interna que trate isso como maturidade, não como fraqueza.

Isso também muda como lido com erros dentro da minha equipe.

Acredito que organizações que fazem post-mortem de decisões erradas sem buscar culpados formam gestores mais decisivos, não mais descuidados. Punir o erro reduz a frequência com que as pessoas decidem. Não reduz a frequência com que elas erram. Se eu quero um time capaz de agir diante de cenários ambíguos, preciso primeiro criar o ambiente em que essa decisão seja possível de ser tomada e revisada sem medo.

O cargo que eu realmente ocupo

Depois de observar esses dados ao lado da minha própria experiência, cheguei a uma definição mais honesta do que realmente significa liderar: não é ter a resposta certa antes de todo mundo. É assumir a responsabilidade de decidir quando a resposta certa simplesmente não está disponível e fazer isso de um jeito que deixe a organização mais preparada para a próxima decisão difícil, não mais paralisada por ela.

Em um mundo que me dá mais dados a cada dia e, ainda assim, nenhuma certeza a mais, essa é a parte do trabalho que nenhum dashboard consegue fazer por mim.

Eric Garmes é CEO da Paschoalotto.