Saber ouvir e observar são duas práticas que Adalberto Ferrara sempre procurou ter em sua carreira profissional. E isso vem desde a época em que trabalhava em bancos como analista na área de tecnologia. “O fato de ter trabalhado no back office, dando retaguarda ao negócio, fez com que eu tivesse a oportunidade de ver as companhias lá da cozinha. Isso te dá uma visão do que está sendo demandado e da percepção de qualidade do que está sendo entregue”, relembra. Hoje, presidente da Tokio Marine, ele usa isso a favor dos clientes. “Estamos ouvindo tudo que eles têm a nos dizer para melhorar a qualidade dos serviços”, conta Ferrara, que chegou à seguradora como diretor de tecnologia em 2009. De lá para cá, sempre com a missão de melhorar o relacionamento da empresa com os clientes, ele vem conduzindo uma verdadeira transformação.Nos últimos quatro anos, a companhia investiu cerca de R$ 100 milhões ao ano em tecnologia, sendo que 70% foi para gestão de clientes. Com isso, a Tokio Marine espera chegar em 2016 com prêmio emitido na ordem de R$ 3 bilhões. Ao que parece, a estratégia vem dando certo já que deve fechar o ano já em R$2,6 bilhões. “Essa é a melhor resposta para o investimento. O serviço melhorou substancialmente. E isso é reconhecido por corretores e clientes”, comenta o presidente. Em entrevista exclusiva à ClienteSA, Ferrara revela como sua experiência profissional vem colaborando com o atual cargo e detalha toda as ações da seguradora em direção ao cliente.
Como o Sr. construiu sua carreira?
Me formei em ciências da computação pela Unicamp e, depois, fiz um curso de pós-graduação na Fundação Getúlio Vargas e outro na Harvard Business School. Minha experiência são 23 anos no mercado financeiro, trabalhando em bancos, e nos últimos 13 anos atuando no mercado de seguros. Nessa minha experiência profissional passei pelo Unibanco, West LB e BankBoston, onde fiquei por dez anos sendo diretor de tecnologia, primeiro no Brasil e depois nos Estados Unidos. Foi quando, em 2000, voltei para o Brasil para entrar na área de seguros trabalhando na Allianz. Depois passei rapidamente pela Metlife até que recebi o convite da Tokio Marine.
A TI muitas vezes é o patinho feio das empresas. O Sr. veio dessa área e se consolidou como presidente. Como foi esse caminho?
Quando trabalhava no Unibanco, na área de tecnologia, fui chamado pelo vice-presidente de tecnologia para participar, “só ouvindo”, de uma reunião na presidência da companhia para discutir o Banco 24h com CIOs de outras instituições bancárias. Foi aí que me conscientizei da necessidade de ter uma formação um pouco mais voltada para gestão financeira. Foi quando fiz a FVG. Por outro lado, o fato de ter trabalhado no back office, dando retaguarda ao negócio, fez com que eu tivesse a oportunidade de ver as companhias lá da cozinha. Isso te dá uma visão do está sendo demandado e da percepção de qualidade do que está sendo entregue. Também fui muito curioso, então perguntava para os diretores por que eles queriam aquela solução. Nisso eu entendia e acabava opinando. Sempre tive ainda essa vontade de entender todo o negócio da companhia.
E na Tokio Marine, como foi até chegar à presidência?
Entrei como diretor de tecnologia em 2009 com o desafio de migrar as operações da Real Seguradora, que havíamos comprado em 2005. Logo depois passei a ser responsável também pelas duas centrais de emissão de apólices – pessoa física e pessoa jurídica. Isso foi em 2010. No ano seguinte, absorvi outra área de back office que foi a central de atendimento a clientes e corretores. Na época, tínhamos funcionários trabalhando em um ambiente externo. Nosso desafio foi internalizar a operação, em função da importância estratégica do atendimento. Afinal, o cliente é o nosso principal ativo e não fazia sentido uma atividade core ficar na mão de terceiros. E, em 2012, passei a ter também responsabilidade por uma área muito importante no suporte ao cliente final e ao corretor que é a de regulação de sinistros.
Essa trajetória é sinal da atenção dada ao cliente?
O seguro é o tipo de produto que o cliente paga para não usar. Porém, na hora que precisa, ele é exigente e tem altas expectativas por uma boa qualidade de serviço. Por isso, a Tokio Marine vem trabalhando de uma forma muito cuidadosa e com altos níveis de investimentos nessas áreas de atendimento ao cliente e regulação de sinistros. Nos últimos quatro anos, investimos cerca de R$ 100 milhões ao ano em tecnologia, sendo que 70% foi para essas áreas. Boa parte na melhoria dos serviços por meio da automação e de serviços agregados.
Esse investimento é focado no crescimento?
Em 2011, fizemos um planejamento estratégico de cinco anos, com inicio em 2012, que chamamos de “Plano Vencer”. Decidimos que temos que chegar em 2016 com prêmio emitido na ordem de R$ 3 bilhões. Em relação ao número que tínhamos, a meta é dobrar. Colocamos ainda como objetivo diminuir o índice combinado – métrica de performance de seguradoras que relaciona despesa e receita. Estávamos com um índice de 115%, o que significa que as despesas estavam 15% acima das receitas. Queremos chegar a um número inferior a 100%, até para rentabilizar a operação. E, decorrido apenas dois anos do Plano Vencer, devemos já fechar esse ano com cerca de R$2,6 bilhões de prêmio.
Logo seu chefe vai querer dobrar novamente?
Acredito que ele não vai precisar pedir, pois vamos oferecer essa oportunidade. A companhia cresceu 28% em 2012, enquanto o mercado segurador cresceu 13,5%. No primeiro semestre desse ano registramos crescimento de 38%, na comparação com o ano passado. Só a nossa carteira de automóveis cresceu no ano passado 57%, e nesse primeiro semestre registrou alta de 54%. Essa é a melhor resposta que posso te dar do investimento que comentei anteriormente. É ele que está gerando negócios. O serviço melhorou substancialmente e isso é reconhecido por corretores e clientes.
O que tem levado a esse crescimento?
É justamente a melhoria do serviço e o foco no cliente. É simplesmente aumentar o nível de conscientização interna da companhia em todos os níveis. Não basta investir só dinheiro. Todos precisam ter a percepção clara da importância do cliente. E é como digo, temos dois clientes: o consumidor final do produto e o corretor que está na dia-a-dia conosco exigindo qualidade. Embora seja um canal de vendas, o corretor também comporta-se como um cliente que experimenta todos os dias nossos produtos. O segredo está na estrutura gerencial de ouvir ambos. Estamos praticando muito isso nos últimos quatro anos. Estamos ouvindo tudo que eles têm a nos dizer. Pega, como exemplo, um corretor que trabalha com dez seguradoras. Ele tem uma quantidade grande de informações e percepções. Não existe pessoa melhor para você perguntar como está o serviço. O bom é que levamos isso a sério. Não é só um discurso bonito. Ouvimos todas as críticas e tomamos as iniciativas para melhorar o back office, a linha de produtos e a qualidade dos serviços. Não tenho dúvida de que trabalhando assim, o resultado financeiro vem naturalmente. A companhia possui seis valores. O primeiro é exceder as expectativas dos 3Cs: cliente, corretor e colaborador. E isso é fundamental. Não adiantar eu perseguir as metas se eu não tiver esses três Cs alinhados.
O aprendizado que teve durante sua carreira auxilia?
Aprendi muito no BankBoston. A cultura do cliente nos Estados Unidos é forte, enquanto no Brasil é algo que está evoluindo. O cliente lá não é contestado. Comprou um produto e não gostou, devolve. Não vão perguntar o motivo. Essa questão do melhor atendimento e de ouvir o cliente já vem dessa minha experiência em outras companhias e que, felizmente, também encontrei na Tokio Marine. Nosso atual presidente, Tsuyoshi Nagano, cunhou uma frase que está sendo colocada em todas as operações da Tokio Marine no mundo. Ele quer fazer com que a companhia seja percebida pelos clientes como uma “good company”. Um exemplo que posso te dar de “good company” foi no tsunami que atingiu o Japão, em 2011. A Tokio Marine inovou o processo de regulação de sinistros quando, por meio de satélites, mapeou as regiões que foram afetadas e proativamente foi atrás dos clientes para poder pagar a indenização. Isso serviu de exemplo. No começo do ano, com as inundações e vendavais que atingiram algumas regiões de Santa Catarina, agimos de forma proativa como nossa matriz.
Dentro dessa cultura cliente, o que estão trazendo de novidade?
Recentemente, instalamos um canal de auto-atendimento pela web para ajudar o cliente principalmente no processo de regulação de sinistros que ocorrem no final de semana, já que o call center só abre sinistro de segunda a sexta. Também faz parte dessa cultura a prestação de serviços feitos por empresas externas como, por exemplo, guincho, assistência residência, entre outros, que estão plugadas tecnologicamente com a nossa central de atendimentos de tal forma que consigo prestar um atendimento ou antecipar a abertura de um sinistro.
Como está o mercado de seguro e o posicionamento da Tokio Marine?
Somos uma empresa com portfólio completo de produtos relacionados a seguros patrimoniais e de pessoas. A nossa exceção é saúde e previdência privada. Hoje, o mercado de seguros representa, praticamente, 5,7% do PIB brasileiro. Quando olhamos o percentual só no business em que operamos, ou seja, seguro patrimonial e de pessoas, o número caí para 2,2%. Veja que existe um espaço enorme de crescimento, ainda mais se compararmos com o mercado americano e o europeu, que já possuem a cultura do seguro em suas raízes. O mercado americano de seguros patrimoniais e de pessoa representa 11% do PIB, no Japão é 10% e na Holanda chega a 14%.
Esse crescimento não pode se tornar um “problema”?
Claro. Como exemplo, cito a nossa carteira de seguros de automóveis que praticamente dobrou em um ano. É preciso pensar em como me estruturo para continuar prestando um serviço de qualidade a essa base de segurados no momento que ela mais precisa que é o da regulação de sinistros. É um desafio constante. Até por conta disso, não vamos ter, na minha percepção, em tão pouco tempo uma similaridade de prestação de serviço entre as seguradoras. Acredito que todas estão buscando se destacar, mas como ainda é um mercado que cresce de maneira bem forte, temos que investir na infraestrutura e em novos serviços para continuar com a percepção de qualidade. Não atingimos uma estabilidade em que posso pensar em conquistar o cliente que está no concorrente. Ainda tem espaço para todos nós crescermos juntos.
