Cenários com luzes de otimismo

O cenário macro-econômico e as mudanças de perfil de consumo que interferem de forma direta na cultura e políticas de gestão do cliente nas organizações, com impacto direto nos resultados operacionais. Esse pode ser resumido como pano de fundo do VI Encontro com Presidentes, que comemora os oito anos do Portal Callcenter.inf.br e seis da revista ClienteSA, realizado pela Conference ClienteSA no final de novembro, em São Paulo.

Porém, como justificaram os mais de 40 presidentes que participaram dos debates (entre os 100 Presidentes que participaram da conferência), o impacto resulta na imagem das empresas, interferem de forma direta na leitura (e-ou consolidação) da marca e chegam como efeitos também diretos no faturamento e na geração de lucro. Para os acionistas, chega como resultado negativo da gestão e, para as empresas com capital aberto, com queda visivelmente pública. O desafio, em todos os cenários da gestão, precisa chegar a uma visão holística do negócio, como puderam observar os mais de 430 conferencistas.

Em meio a ações de encantamento, show de encerramento e o network com conteúdo propiciado fica a certeza: o cenário para 2008 está desenhado, como registramos ao longo deste Especial, que reflete os momentos da Conference ClienteSA, com opiniões de todos os participantes. Podem ser os atalhos para novas culturas organizacionais, revisão de modelos em prática, mas sobretudo luzes de otimismo a clientes, empresas, profissionais, acionistas, investidores e ao amadurecimento político e econômico do País.

 

Tendências de mercado e o cenário econômico brasileiro para os próximos anos, este foi o tema do Primeiro Painel do VI Encontro com Presidentes, mediado pela jornalista Fátima Turci.

A apresentação de Celso Martone, economista e professor titular do Departamento de Economia da FEA/USP, foi o ponto de partida para o debate, e trouxe perspectivas econômicas, construindo um panorama do atual cenário de crescimento do País e as cargas tributárias existentes. Martone caracterizou o momento atual da economia brasileira, criando um cenário básico para os próximos quatro anos, e fez algumas advertências em função dos riscos identificados nesse cenário.

Uma das observações feitas pelo economista foi a mudança no padrão de crescimento da economia a partir de 2004. Até 2003, havia ciclos curtos (18 meses) de expansão e contração em torno da média de 2,4% ao ano. Já a partir de 2004, houve crescimento uniforme em torno da média de 4% ao ano. “A média subiu, pois as oscilações desapareceram. Isso não quer dizer que o potencial de crescimento do País tenha aumentado; o que aumentou foi a média de crescimento”, afirma. Essa mudança é devida ao novo tripé de política econômica em 1999: metas de inflação, superávits primários e câmbio flutuante, além do boom da economia mundial desde 2003.

Martone ressaltou ainda que é possível identificar duas fases de crescimento recente a partir de 2000. A primeira vai de 2000 até 2005: a expansão do setor externo, que é representada pela queda da vulnerabilidade (risco-país), acumulação de reservas, apreciação da taxa de câmbio, queda da taxa de inflação e queda da taxa real de juro. Na segunda fase, com início em 2006, ocorre a expansão da demanda interna, representada por expansão do crédito, aumento da massa salarial e das despesas correntes do governo.

Encerrando sua apresentação, o economista alertou a platéia sobre os riscos do cenário econômico para os próximos anos. Dentre eles, o economista destaca o possível fim da bonança mundial, a capacidade da oferta interna/infra-estrutura, pressões inflacionárias/juro real, e déficit em conta-corrente já em 2008, além de considerar a expansão fiscal de Lula não sustentável. “Corremos riscos em função de alguns desdobramentos, tanto em nível internacional quanto em relação à política econômica”.

Opinião – Diante dos pontos apresentados, executivos renomados falaram sobre o impacto da economia nas companhias que representam. A questão fiscal que dificulta o crescimento das empresas foi comentada por Paulo Neto Leite, presidente da Dedic. “A carga fiscal é um entrave para o crescimento. O peso que ela tem nas empresas é algo que pode dificultar muito a capacidade de crescimento. Um acionista tem o poder de tomar decisão de onde vai investir. O desafio está em convencê-lo a investir na empresa”.

Já para Miguel Ignatios, presidente da ADVB-SP, é necessário uma atuação mais profunda na cobrança pelo desenvolvimento sustentável do País. “A iniciativa de pressionar pela reforma tributária deve partir do empresariado. Temos que ter perspectiva a médio e longo prazo, mas sem nos esquecer da participação política e institucional. Prezo muito por isso, porque é por aí que começam as maiores soluções. A economia vem depois”, afirma.

Para João Leme, presidente do Geoc e da ML Gomes, além dessas medidas, é importante que as empresas apostem em competitividade. “O dia-a-dia mostra a pressão que empresários sofrem em função da carga tributária. Temos que buscar formas de sobreviver e fazer com que os negócios continuem evoluindo. Por isso, as empresas devem investir no preparo dos funcionários para ter mais competitividade no mercado, gerando crescimento. É por meio da profissionalização que vamos conquistar o desenvolvimento”, declara.

Leme comentou ainda sobre as dificuldades de uma empresa em manter seu crescimento nas atuais condições. “Acho muito difícil manter o crescimento e continuar gerando empregos se continuarmos transferindo boa parte do PIB empresarial para o Governo. Por isso, precisamos nos mobilizar para gerar condições de crescimento. O caminho é uma maior participação política do empresariado. O problema é que falamos demais sobre isso nas rodinhas, e pouco para o Governo”, completa.

Aproveitando a questão levantada de investir nos funcionários, o presidente da Abemd, Efraim Kapulski, alertou sobre a atenção ao cliente. “Seja qual for o cenário econômico, teremos que enfrentá-lo e nos comunicarmos com o mercado e com os clientes. Quem está no poder hoje, são o clientes. Independente da economia, temos que nos adaptar às suas necessidades, e isso só poderá ser feito com a qualificação necessária ao mercado”, diz.

Finalizando o painel, Gilberto Fischel, presidente da IOB, também frizou a importância da mobilização do setor corporativo quanto à redução da carga tributária e suas burocracias. “Não só essa carga tributária não vai mudar, como também a máquina tributária do Governo está cada dia mais competente. O governo investe na máquina arrecadatória muito mais do que a maior parte das empresas, e faz isso para que ela fique mais competente enquanto cobradora, e não mais eficiente. Precisamos fazer uma pressão política se quisermos discutir reforma tributária. Uma pressão verdadeira. Além disso, enfrentamos a questão da burocracia, ou seja, o problema não é só o quanto pagamos; o processo é extremamente complexo”, diz Fischel.

Diante dessas opiniões, ficou claro que, para as empresas continuarem crescendo, é preciso maior participação ativa do empresariado nas questões políticas. Este é o caminho para se pensar no futuro e em bons resultados para os próximos anos.

 

O segundo painel do VI Encontro com Presidentes, realizado pela Conference Cliente SA, reuniu grandes nomes do setor corporativo. Mediado pelo presidente da Graber, Antonio Cruz, a discussão identificou oportunidades estratégicas, com a apresentação de cases de empresas que inovaram para atrair novos clientes e manter o ritmo dos negócios.

O executivo James Meaney, presidente da Contax, marcou presença no painel e contou sobre as ações da companhia para se diferenciar no mercado. Com sete anos de existência, a Contax tem, hoje, faturamento de cerca de um bilhão e meio de reais, e conta com 60 mil funcionários. Além disso, atende 55 clientes, entre eles bancos, empresas varejistas, companhias de energia e telecomunicação.

Análise de Mercado – Para buscar a inovação de seus serviços a Contax aposta na forte análise de mercado, constante conversa com clientes e busca interna de diferenciação. De acordo com Meaney o plano estratégico da companhia possui três vertentes: em time que está ganhando sempre se mexe; a atenção para as expectativas do cliente deve ser insaciável; e o foco absoluto deve estar na exposição do plano.

Antes de entrar no mercado, a companhia realizou pesquisas, percebeu que havia um grande número de privatizações e que isso teria reflexo nas telecomunicações. “Em 1998, apenas 10% da população tinha telefone (atualmente são 70%). Na época só havia um concorrente no mercado, era um bom momento para investirmos”, explica Meaney.

Segundo o executivo, os clientes sentiam o peso do crescimento do setor de call center e era necessário atender às necessidades, redesenhar processos internos da companhia e se adequar ao atendimento virtual. Os clientes precisavam de uma empresa especializada. “Nossa estratégia foi criar uma infra-estrutura diferenciada. Tínhamos algumas propostas de recursos humanos, um aspecto positivo de mercado, clientes e a busca pela diferenciação. A empresa começou a crescer e até 2005 tudo que imaginamos para o mercado aconteceu, incluindo o setor de telefonia”, comenta.

A companhia obteve bons resultados e chegou a hora de inovar. “Nós percebemos que se continuássemos fazendo a mesma coisa não iríamos ter o mesmo crescimento. Percebemos que se não mudássemos, iríamos perder o pique de crescimento”, explica Meaney.

A empresa se reposicionou e se redesenhou em três unidades de negócio. “A Contax não é mais uma empresa de callcenter. Os clientes querem especialização por produto. Montamos nossa primeira área de produtos. Hoje, somos uma empresa de relacionamento, nossa missão é ter o cliente por toda vida. O futuro da companhia é a especialização”, completa.

Meaney destacou ainda que escutar o cliente é fundamental. “Me preocupo com as marcas de meus clientes, a inovação deve começar com eles”, conclui.

O foco é a marca – O executivo Caito Maia, presidente e fundador da Chilli Beans, também marcou presença no Encontro e falou sobre suas ações para valorização da marca. Há sete anos no mercado, a empresa possui 213 pontos espalhados pelo Brasil, seis lojas em Portugal e uma na Califórnia. Para 2008, a companhia tem o objetivo de ampliar a rede, com 50 lojas na Europa, e mais 15 em Dubai.

A Chili Beans aposta na diferenciação, mas mostrou que isso não é o suficiente. “Prezamos pelo DNA da empresa e acredito que deve vir de todos os patamares. Somos versáteis investimos em pontos de venda diferenciados dentro dos shoppings e locais estratégicos”, explica Maia.

A empresa aproveita espaços com agilidade de tamanho. De acordo com Maia, os quiosques facilitam o lançamento de um produto, pois não é necessário pagar pelo ponto. “Tínhamos uma unidade no Morumbi, um simples quiosque no térreo. Houve a oportunidade de abrir uma loja no andar de cima e o faturamento dobrou. Quando perguntei aos clientes, percebi que eles andavam em determinados lugares no shopping, e não viam o quiosque. Eu avisei ao shopping e depois disso, outras operações começaram a aproveitar melhor todos os espaços”, explica Caito.

Para conhecer melhor seu público-alvo, a companhia realiza pesquisas e aproveita-se de ferramentas para se posicionar. “Não vendo óculos, nem relógio. Meu foco é a marca, eu vendo a marca Chilli Beans”, completa Maia.

Para fidelizar seus clientes, a empresa aposta em ações com o público jovem, como a promoção de raves, com cerca de 16 a 20 mil pessoas por semana. “Nós patrocinamos os copos. São sutilezas que fazemos para nossos clientes, a marca fica com o público o tempo todo, num momento em que o cliente está feliz, relaxado. O resultado é que nossa marca fica associada a algo positivo”, conta. No verão, a companhia desenvolveu outra ação para deixar seu público com uma sensação agradável e irá distribuir água em algumas praias.

Hoje, a Chilli Beans desenvolve seu próprio produto. A empresa possui uma linha feita à mão, de alumínio ou titânio, além de uma gama de produtos para atingir outros públicos e para dar um upgrade na marca. “O cliente Chilli Beans compra sete pares de óculos por ano. E fazemos cerca de dez lançamentos por semana, justamente para que o cliente possa sempre ver algo novo. Hoje, o maior risco que minha empresa corre se chama governo”, conclui Maia.

Qualidade no atendimento – Para a United Brasil, pesquisar as necessidades dos clientes é uma de suas principais estratégias. O executivo Michael Guenther, diretor geral da companhia, mostrou como a empresa repensou sua marca e estratégia.

Extremamente afetada pela crise gerada pelo 11 de setembro, a primeira ação da empresa foi reduzir o número de funcionários. Outro problema enfrentado pela companhia foi a saída da Varig. Para modificar esse cenário, a companhia apostou em pesquisas junto aos clientes. Além disso, criou o customer experience, uma área específica com foco no cliente e que soma suas expectativas. “Hoje, nosso foco é o público corporativo. Enquanto muitas companhias estão eliminando a classe executiva, nós a reformulamos. E reformulamos também a área econômica para ter mais espaço para esse público”, explica Guenther.

A United considera o público corporativo um decision maker. Por se tratar de um público mais exigente, a empresa investiu fortemente em melhorias na qualidade do atendimento. “Um atendimento ruim é o pior marketing que uma companhia pode ter. Mesmo que haja algum imprevisto, o cliente deve ser bem atendido”, completa.

Para garantir o sucesso, a empresa moldou ações como estudar as necessidades do público-alvo e se questionar se estava atendendo a essas necessidades. Além disso, incluiu os funcionários nos processos. “Antes os clientes diziam o que queriam e nós pedíamos sugestões. Hoje, temos o United Promoter. Também incluímos o bônus no salário dos funcionários como forma de incentivo”, conclui.

Serviços diferenciados – Dando continuidade ao debate, o presidente da Atento, Agnaldo Calbucci, comentou sobre o destino do offshore além da expansão das operações da empresa. A companhia, presente em 13 países, possui dois escritórios, um em Paris e outro em Miami. Sua estratégia de crescimento é voltada para serviços com diferenciais como bom atendimento, desde a consultoria ao desenvolvimento de sistemas. “Planejamos expandir a operação e devemos seguir para a Europa e outros continentes. Essa expansão geográfica é importante, pois há muitos mercados que podemos explorar. Visamos principalmente a cadeia de CRM, tecnologia, BPO e help desk, e isso deve dar uma cara diferente ao nosso negócio”, diz Calbucci.

A companhia pretende investir ainda em offshore, no entanto acredita que o Brasil não é um bom destino para essa prática. “O nível educacional do brasileiro é um problema sério. Não é só um problema de taxa de câmbio, mas se não for resolvido pode se tornar um limitador de crescimento, com apagão de mão de obra”, conclui.

Inovação – Para finalizar, José Macedo, presidente da Aon Affinity, apresentou estratégias de segmentação, além de mostrar a importância da inovação no mercado. Presente em 40 países e cerca de 50 mil funcionários, a AON teve um grande crescimento depois que focou-se em alguns modelos de negócio como seguro, saúde, seguros empresariais e seguros massificados.

Inserida num mercado agressivo e competitivo a AON aproveitou as práticas realizadas no exterior e “tropicalizou” suas ferramentas. “Pesquisamos muito antes de criar qualquer produto. Entendemos o que o consumidor quer comprar por região, por local e classe social”, explica Macedo.

A empresa também tem foco no marketing direto e business inteligence, além de investir no mercado de call center para entender como atender o cliente de massa. “Nós crescemos 40% ao ano. Apesar de não termos muita mão-de-obra, temos inovação”, conclui Macedo.

 

Quem é o meu cliente? Uma pergunta simples, mas que muitas empresas ainda não sabem responder. E, quando sabem, não utilizam essa informação de maneira consistente. No entanto, com a ajuda de ações de segmentação e funcionários qualificados para o relacionamento com cliente, a história fica diferente, e melhor. Foi o que ficou claro no terceiro painel do VI Encontro com Presidentes. Com o tema “Quem é ele, o cliente”, a mesa de debates mostrou as diferentes formas para identificar as várias facetas do personagem central de qualquer organização, e como criar estratégias vencedoras que associem a percepção da organização, produto e serviço como porta do business.

O painel contou com a apresentação estratégica de Marcos Calliari, diretor geral da Ipsos Insight, que apontou a vantagem de se ter projetos de segmentação. De acordo com Calliari, em um mercado de pouca diferenciação nos produtos e serviços, guerra de preços e consumidores informados, entregar o que o cliente deseja faz toda diferença. “Porém, ainda são poucas as empresas que transformam informações de clientes em negócio”, ponderou.

Segundo o diretor da Ipsos Insight, para atender a essa demanda, as empresas precisam aprender a ouvir, mobilizar e gerenciar a diversidade de clientes, para oferecer experiências personalizadas. A forma mais fácil para isso é desenvolver projetos de segmentação, sejam cadastrais, comportamentais ou transacionais. “Cada mercado, produto e serviço tem um modelo de segmentação que se encaixa melhor”, completa. Calliari também destacou que é importante não só saber quem é o cliente, mas também a relação que ele mantém com o produto. “As empresas precisam entender que, com base no tratamento dos dados de cada cliente, é possível estruturar diversas ações para fidelizá-lo e, conseqüentemente, aumentar a lucratividade”, comentou.

Porém, não basta conhecer o cliente, se na hora de relacionar-se com o mesmo o funcionário da empresa não está preparado. Essa é a opinião de João Carlos Regado, presidente da Golden Cross. “É preciso ter o time certo, focar na qualidade do profissional que está na ponta do relacionamento e abastecer ele com informações do cliente”, afirmou.

Regado também salientou a importância da liderança nesse processo. “Uma cultura focada na excelência do atendimento ao cliente é feita de cima para baixo. Não adianta impor aos colaboradores algo que não está no DNA da empresa. É preciso que todos na empresa tenham em mente o valor de um bom relacionamento com os clientes”, explicou.

Quem compartilhou da mesma opinião foi Acácio Queiroz, presidente da Chubb Seguros. “Muito se fala de investir em novas soluções e pesquisas, mas não podemos nos esquecer de quem vai estar em contato direto com o cliente”, explicou. De acordo com Queiroz, tecnologia ajuda, mas são os colaboradores que estão na ponta do atendimento que dão o melhor feedback a respeito do cliente. “É o nosso funcionário que sabe o que o cliente quer, e quem é ele”, completou.

O presidente da Chubb Seguros também alertou para o fato dos dados sobre os clientes ficarem apenas na alta diretoria. “Quando as empresas traçam as estratégias de relacionamento, é importante que definam também formas para que todos dentro da organização tenham acesso a essas informações”, comentou.

Hamilton Reis, diretor superintendente da ACS, foi no mesmo caminho dos outros dois presidentes. “O sucesso de um bom relacionamento está dentro de casa, com os colaboradores e seu conhecimento a respeito dos clientes”, afirmou. Para Reis, a falta dessa consciência é o principal motivo de muitas empresas ainda errarem na hora de atender o cliente.

“Outro fator determinante nesse processo é a gestão. Somente com métodos e modelos de gestão bem definidos é possível entregar o que o mercado espera”, apontou o diretor da ACS. De acordo com Reis, pesquisas ajudam a entender o cliente, mas se por trás disso não tiver um planejamento estratégico sobre o que fazer com essa informação, as empresas continuarão errando no relacionamento.

Mas, por que, mesmo com toda essa consciência, novas tecnologias, ações de marketing e pesquisas, as empresas continuam errando? Essa foi questão levantada por Massimo Tacchela, presidente da AlmavivA do Brasil. Para o executivo, o que falta é humildade. “Precisamos pensar que podemos errar em algum momento, e que não há razão para parar. O importante é aprender com o erro”, disse. Tacchela comentou também sobre as mudanças nos hábitos dos consumidores. “O que o cliente quer hoje, pode não ser o que ele quererá amanhã. E isso faz muita diferença, pois exige adaptações das empresas”, completou.

Para Paul Bullett, presidente no Brasil e vice-presidente para América Latina e Caribe da Aspect Software, a questão é simples. A fórmula para entender o cliente é escutá-lo. “Porém, o que parece fácil, muitas vezes fica só na teoria”, afirmou. Nesse ponto, Bullett alerta para a importância dos colaboradores na hora do atendimento. “De nada vale ter uma equipe grande, se não forem treinados corretamente”, disse. A afirmação se apóia numa pesquisa realizada pela Aspect para um cliente nos Estados Unidos, onde foi verificada a falta de alinhamento na percepção dos consumidores e dos gestores de atendimento. “Enquanto os gestores consideram o serviço como excelente, os clientes, por outro lado, estavam insatisfeitos”, revelou.

Outra ferramenta de ajuda neste processo, destacada por Bullett, são as soluções unificadas. Esse modelo de tecnologia provê, por exemplo, distribuição automática de chamadas, discagem preditiva, gerenciamento de fluxo de trabalho, gravação multicanais e gerenciamento da qualidade. “Com todos os processos integrados, fica mais fácil obter informações”, completa.

Indo mais além, Marcelo Amorim, presidente da NetCallCenter-Orbium, comentou que, hoje, é preciso mais do que apenas conhecer o cliente. De acordo com Amorim, é necessário pôr em ação três práticas ainda pouco utilizadas pelo mercado, mas que trazem ótimos resultados. Primeiro, toda vez que pensar, ouvir ou discutir relacionamento, ponha-se no lugar do cliente. Segundo, o que fideliza é a conveniência. E, por fim, a única coisa que o cliente faz questão de ter é o que lhe foi prometido.

 

Durante o quarto e último Painel do VI Encontro com Presidentes, os executivos e convidados discutiram estratégias para levar a empresa a construir um modelo de negócios voltado ao cliente. Apresentado pelo jornalista Alexandre Machado, apresentador do programa Opinião Nacional, da TV Cultura, o painel contou com a presença de Alexandra Periscinoto, coordenadora do Probare e presidente da SPCom, Alexandre Jau, fundador e presidente da TMKT, Elaine Ferreira, presidente da Altitude Software para o Brasil, Ozil Coelho Neto, diretor de assuntos corporativos da BS Colway e presidente do Instituto BS Colway, e Topázio Silveira Neto, ex-presidente da ABT.

Durante o debate, Silveira Neto falou sobre a importância de esclarecer os diversos aspectos dessa construção de negócios. “Qual é o tipo de empresa? Qual é o tipo de foco a ser dado? Qual é o tipo de cliente a ser alcançado? Quem opera uma empresa de telesserviços sabe a dificuldade que é obter isso na prática. Muitos se esquecem que um cliente jurídico nada mais é que um conjunto de clientes físicos”, explica.

Neto também ressaltou a importância de se definir a estratégia de alcance ao cliente. Dar foco no cliente é atender suas expectativas quando ele nos contrata? É atender as expectativas do gestor do cliente que se relaciona com a empresa? É de curto, médio ou longo prazo? E o que é o cliente? “Os enfoques são diferentes em cada caso. Você constrói uma empresa focada a partir do momento que escolhe pessoas com um perfil adequado para se relacionar com os clientes e quando alcança no atendimento as expectativas do cliente”, acredita.

Uma ferramenta de defesa – Na seqüência do debate, Alexandra Periscinoto defendeu que, para que o setor cresça saudável e com maturidade, a auto-regulamentação é a maior ferramenta de proteção ao segmento, pois identifica e age junto a todos os participantes do processo de relacionamento. Para isso, ela citou o Probare (Programa de Auto-Regulamentação do Setor de Relacionamento). “A maioria dos canais de distribuição do setor não duram mais de um ano. Nós temos lutado para melhorar a imagem do setor, e o Probare tem acatado todas as manifestações dos consumidores. Mas também cabe aos contratantes e profissionais do mercado atuar para consolidar essa melhoria”, defende.

Alexandra ressaltou que muitas empresas contratantes também já começam a buscar a certificação do Probare, numa iniciativa inédita que expõe de forma clara a necessidade da busca pela excelência. “O mercado que ainda não se sensibilizou com essa tendência inevitável deve entrar em contato com o Probare, e traduzir que, através dele, tem em mãos uma ferramenta de divulgação positiva, além de permitir a constante atualização de seus processos, sempre buscando um atendimento mais voltado à necessidade do cliente”.

Até fornecedores precisam mudar – A maior preocupação das empresas deve ser a satisfação de seu cliente. Isso é o que defende Elaine Ferreira, da Altitude. “Essa é uma preocupação que deve envolver a todos, desde fornecedores de tecnologia e serviços, empresas terceirizadoras e próprias, tomadores de serviços e contact centers. E isso só será alcançado se todas as pessoas e empresas forem envolvidas no processo, principalmente seu cliente interno, o colaborador”, acredita.

Para Elaine, essa é uma tarefa que demanda muito tempo e exige muito esforço, pois a empresa deve buscar, junto ao colaborador, a livre espontaneidade em atingir os objetivos, contando, claro, com todo suporte que a empresa pode oferecer. Para isso, citou a própria Altitude “Nos voltamos ao que nosso cliente procurava, através de pesquisas de opinião e satisfação e ações concretas junto aos usuários. O cliente deve ter a oportunidade de ser ouvido”, destaca.

A executiva conta que a empresa faz uma reunião periódica com os usuários de seus produtos, onde, além da apresentação de cases, dão voz ao cliente para se manifestarem e buscar mais informações para alcançar a melhoria dos seus processos. “Se a empresa não tiver a mentalidade de ouvir seu cliente, está fadada a trabalhar num cenário que não levará ao desenvolvimento. É necessário investir na melhoria dos processos e é assim que as empresas de tecnologia têm de atuar, provendo soluções não só tecnológicas, mas também dando todo suporte para o relacionamento. A tecnologia funciona muito bem, mas não é tudo. Se não estiver alinhada a pessoas e a processos, é investimento perdido. Se as empresas não harmonizarem os processos, correm o risco de perder a credibilidade junto aos clientes finais”, acredita Elaine.

Mercado recente – Por ter evoluído após a privatização das telecomunicações, o setor de relacionamento é recente no Brasil. A preocupação com a satisfação do cliente só veio a crescer depois da instituição do Código de Defesa do Consumidor, que levou às empresas a buscarem o aperfeiçoamento dos seus processos. Para Alexandre Jau, a tecnologia disponível ao mercado evoluiu muito rápido, e o setor conseguiu absorver essa evolução. “Mas o relacionamento continua sendo discutido e é um assunto que é redefinido todos os dias pelos próprios clientes. As relações de consumo ainda estão mal resolvidas, e há muitas idiossincrasias, já que o mercado cresce a passos largos”, acredita.

Jau diz que o grande desafio para os profissionais do setor é construir uma empresa com atitude de mercado e relações trabalhistas alinhadas com as técnicas de produto, comercial e tecnologia, mas destaca a especialização como ponto principal. “Há dez anos, não havia 10% do volume de profissionais de hoje. Por isso, acredito que o treinamento e a qualificação são o ponto-chave de tudo. Esse é o grande desafio para se construir uma relação duradoura com o cliente”, conclui.

Governo e Sociedade – Finalizando o painel, Coelho Neto contou as dificuldades que a BS Colway enfrenta em obter matéria-prima desde que o Governo, por pressão da ANIP, proibiu a importação de pneus usados (que constituem a matéria-prima da empresa), obrigando a BS Colway a buscar a matéria-prima em território nacional. Destacou também as estratégias que a empresa tem seguido para superar essas dificuldades, ao mesmo tempo em que criou um programa de compromisso social para conscientização do público. “Apesar de muitos considerarem nosso negócio como um risco iminente para a economia nacional, nossos planos de captação de recursos traz grandes benefícios para a sociedade, pois retiramos os pneus da natureza, combatendo diversos problemas sociais, como a dengue. Além disso, é um pneu ecológico, que não agride a natureza”, esclarece. Coelho Neto também ressaltou os diversos projetos sociais que a empresa mantém junto às escolas públicas da região e à comunidade carente.

O executivo contou que a empresa mantém um call center próprio com 200 PA´s e 400 atendentes. “É uma ferramenta fantástica para gestão de negócios e serviços. Alguns clientes têm certa dificuldade de alcançar determinados serviços da empresa e esse canal cria um relacionamento mais intenso e estreito com nosso cliente, pois deixa-o a par não só de nossos produtos, mas também das ações que praticamos. A empresa que não tem um call center, seja próprio ou terceirizado, fica inexpugnável para quem quer fazer uma reclamação ou cobrar um resultado”, acredita Coelho Neto.

Reverter o quadro crítico – No decorrer de todo o painel, um assunto vinha sempre à tona. Afinal, construir um negócio focado no cliente seria fácil, se o setor não sofresse tanto com as críticas da imprensa e do Governo. É consenso que a mídia tem uma relação bastante sensível com o setor. “O call center não é o mercado mais querido da mídia, por mais que se esforce. Somos acusados de invadir a privacidade das pessoas, mas não reconhecem a enorme quantidade de empregos que o setor gera”, desabafa Silveira Neto.

Alexandra concorda, e afirma que tanto imprensa quanto Governo divulgam dados errôneos sobre o segmento, ignorando os dados positivos. “Apenas 6% das ligações atendidas pela ouvidoria do Probare, por exemplo, são referentes à invasão de privacidade. Temos lutado para alterar essa imagem negativa imposta ao segmento”, conclui.

Para apimentar o final do Painel, Ana Maria Moreira Monteiro, presidente da AM3, perguntou diretamente ao moderador do painel, que é jornalista, por que a imprensa persegue tanto o segmento, e só divulga os dados negativos, prejudicando o negócio. Machado defendeu a imprensa obviamente, mas também esclareceu que as matérias negativas podem ser uma influência bola-de-neve, ou produto de jornalistas despreparados. De qualquer forma o consenso geral, que se seguiu ao debate aberto da platéia, foi que, por esforço comum, o setor poderá superar seus obstáculos e voltar-se para o que interessa: o cliente.