Oportunidade decisiva. Bastou ao atual presidente da Sterling Commerce para América Latina, Marcelo Ramos, entrar em contato com a área de gestão para iniciar a concretização de seu destino profissional. Boa parte do crescimento de sua carreira, associado ao da empresa, foi construída a partir das mudanças de gestão ou change management. Etapas difíceis, mas decisivas para o fortalecimento dos processos da empresa e da própria equipe. Com um perfil acentuado em liderança, Ramos nos revela com exclusividade os degraus seguidos até chegar à Sterling e os caminhos que o levaram à liderança da empresa e como conquistou o mercado brasileiro de soluções integradas e comércio eletrônico, aprofundou a qualidade e produtividade das soluções disponíveis e, acima de tudo, contrariou os padrões normalmente impostos a uma subsidiária independente, conseguindo autonomia e liberdade em várias decisões estratégicas.Onde inicia sua carreira?
Por gostar de exatas fiz bacharelado em matemática com ênfase em ciências da computação e especialização na Fundação de Desenvolvimento de Tecnologia da Engenharia, da Universidade de São Paulo. Só tempos depois comecei a enveredar pelo segmento de liderança e gestão organizacional. Identifiquei-me tanto com a área e enxerguei nela oportunidades que tomei a decisão de aprimorar meus conhecimentos com MBA e extensão em Harvard. Meu primeiro trabalho foi trainee na Digilab, braço de tecnologia do Grupo Bradesco, fabricante de periféricos de automação bancária, impressoras e leitoras de cartão e cheque. Depois, mudei para a Prológica, onde trabalhei em engenharia e desenvolvimento de produtos em impressoras. Com a queda da reserva de mercado, busquei uma oportunidade na IBM. Comecei na área de serviços e atendimento ao cliente para depois ajudar a criar uma área de desenvolvimento de novos mercados. Participei da parte estratégica em análise de mercados, aplicando inteligência e marketing para dirigir o negócio. Eu era responsável pela área de networking, conectividade, comunicação de dados e teleprocessamento. Até que em 1995 fui contratado para atuar na área de gerência de produtos da Sterling.
Por gostar de exatas fiz bacharelado em matemática com ênfase em ciências da computação e especialização na Fundação de Desenvolvimento de Tecnologia da Engenharia, da Universidade de São Paulo. Só tempos depois comecei a enveredar pelo segmento de liderança e gestão organizacional. Identifiquei-me tanto com a área e enxerguei nela oportunidades que tomei a decisão de aprimorar meus conhecimentos com MBA e extensão em Harvard. Meu primeiro trabalho foi trainee na Digilab, braço de tecnologia do Grupo Bradesco, fabricante de periféricos de automação bancária, impressoras e leitoras de cartão e cheque. Depois, mudei para a Prológica, onde trabalhei em engenharia e desenvolvimento de produtos em impressoras. Com a queda da reserva de mercado, busquei uma oportunidade na IBM. Comecei na área de serviços e atendimento ao cliente para depois ajudar a criar uma área de desenvolvimento de novos mercados. Participei da parte estratégica em análise de mercados, aplicando inteligência e marketing para dirigir o negócio. Eu era responsável pela área de networking, conectividade, comunicação de dados e teleprocessamento. Até que em 1995 fui contratado para atuar na área de gerência de produtos da Sterling.
Como nasceu a Sterling Commerce?
A Sterling Software nasceu em abril de 1993, com quatro clientes. Em meados de 1996 os acionistas do grupo separaram a empresa, nascendo a Sterling Commerce, focada em integração e comércio eletrônico. Esse foi o primeiro processo de change management pelo qual passei, com o desafio de apresentar uma nova identidade ao mercado. Em 2000, os acionistas venderam as empresas. A Sterling Software foi adquirida pela Computer Associates e a Sterling Commerce pela SBC, ligada ao grupo AT&T. Esse foi um novo processo no qual atuei em uma posição de liderança para América Latina, a fim de disseminar à equipe os objetivos e perspectivas da mudança. A Sterling era mantida como subsidiária independente da AT&T, com um presidente e áreas de marketing, finanças, administração e recursos humanos próprios. Ao longo desses 10 anos compramos cinco empresas para incorporar produtos e tecnologias – e sempre de forma independente. Hoje estamos vivendo, mais uma vez, um novo processo de change management, agora pela IBM. Temos 423 clientes corporativos e 45 colaboradores. Não atendemos diretamente o varejo. Digo que todas as empresas do Brasil com o porte das multinacionais são nossas clientes.
A Sterling Software nasceu em abril de 1993, com quatro clientes. Em meados de 1996 os acionistas do grupo separaram a empresa, nascendo a Sterling Commerce, focada em integração e comércio eletrônico. Esse foi o primeiro processo de change management pelo qual passei, com o desafio de apresentar uma nova identidade ao mercado. Em 2000, os acionistas venderam as empresas. A Sterling Software foi adquirida pela Computer Associates e a Sterling Commerce pela SBC, ligada ao grupo AT&T. Esse foi um novo processo no qual atuei em uma posição de liderança para América Latina, a fim de disseminar à equipe os objetivos e perspectivas da mudança. A Sterling era mantida como subsidiária independente da AT&T, com um presidente e áreas de marketing, finanças, administração e recursos humanos próprios. Ao longo desses 10 anos compramos cinco empresas para incorporar produtos e tecnologias – e sempre de forma independente. Hoje estamos vivendo, mais uma vez, um novo processo de change management, agora pela IBM. Temos 423 clientes corporativos e 45 colaboradores. Não atendemos diretamente o varejo. Digo que todas as empresas do Brasil com o porte das multinacionais são nossas clientes.
Qual foi o aprendizado com estes change management?
Aprendi com os especialistas que sempre há, de fato, momentos de incertezas e resistências quando ocorre um processo de change management. Mas aprendi também que, depois, vem a fase da aceitação e entendimento para começar a ver o lado positivo, na qual você espera ter um ganho de performance. É a famosa curva de performance. Se você souber que ela existe e agir de forma antecipada, a passagem é muito mais tranquila e gerenciável.
Aprendi com os especialistas que sempre há, de fato, momentos de incertezas e resistências quando ocorre um processo de change management. Mas aprendi também que, depois, vem a fase da aceitação e entendimento para começar a ver o lado positivo, na qual você espera ter um ganho de performance. É a famosa curva de performance. Se você souber que ela existe e agir de forma antecipada, a passagem é muito mais tranquila e gerenciável.
Estas mudanças todas não chegaram a afetar a base de serviços?
Não. Em relação ao bom desempenho da empresa, posso afirmar que foi uma combinação de fatores. O primeiro é que o mercado brasileiro carecia de soluções sofisticadas de integração e automatização. O segundo fator é a competência dos gestores que trouxeram a Sterling Software para o Brasil, pois conheciam o mercado brasileiro de telecomunicações. Como terceiro fator, digo que o time de colaboradores é impecável. Estou a 15 anos na empresa e desde o princípio priorizo as entrevistas, pois quero validar quem tem atitude e caráter para colaborar. Como quarto e último fator, enumero os relacionamentos e as parcerias de longo prazo que a empresa estabelece com clientes, fornecedores e prestadores de serviços. Habilidade em executar com qualidade e velocidade, com um custo adequado e mostrando resultados.
Não. Em relação ao bom desempenho da empresa, posso afirmar que foi uma combinação de fatores. O primeiro é que o mercado brasileiro carecia de soluções sofisticadas de integração e automatização. O segundo fator é a competência dos gestores que trouxeram a Sterling Software para o Brasil, pois conheciam o mercado brasileiro de telecomunicações. Como terceiro fator, digo que o time de colaboradores é impecável. Estou a 15 anos na empresa e desde o princípio priorizo as entrevistas, pois quero validar quem tem atitude e caráter para colaborar. Como quarto e último fator, enumero os relacionamentos e as parcerias de longo prazo que a empresa estabelece com clientes, fornecedores e prestadores de serviços. Habilidade em executar com qualidade e velocidade, com um custo adequado e mostrando resultados.
Nesta trajetória, quais os projetos que participou no mercado brasileiro?
O SPB, Sistema Brasileiro de Pagamentos, foi um projeto bastante abrangente e revolucionário em termos de tecnologia e que a Sterling esteve presente. A própria compensação de cheques no Brasil, desde 1996, é realizada por meio das soluções da Sterling Commerce. Existem cases na área de previdência, como o crédito consignado. Outro exemplo é o DDA, Débito Direto Autorizado, que está virando case mundial, com apelo forte de sustentabilidade, pois reduz a emissão de carbono e o consumo de papel, já que substitui o boleto bancário de papel pelo eletrônico.
O SPB, Sistema Brasileiro de Pagamentos, foi um projeto bastante abrangente e revolucionário em termos de tecnologia e que a Sterling esteve presente. A própria compensação de cheques no Brasil, desde 1996, é realizada por meio das soluções da Sterling Commerce. Existem cases na área de previdência, como o crédito consignado. Outro exemplo é o DDA, Débito Direto Autorizado, que está virando case mundial, com apelo forte de sustentabilidade, pois reduz a emissão de carbono e o consumo de papel, já que substitui o boleto bancário de papel pelo eletrônico.
Como o senhor vê o crescimento desse mercado?
Esse mercado não cresce de maneira consistente pela geografia. Como exemplo vou utilizar o Brasil. Estima-se que aqui esse crescimento está em torno de 25% ao ano. O que isso representa? A necessidade das empresas de não viverem mais como uma ilha isolada, mas adotarem tecnologias de colaboração multiempresarial, que permitam a conectividade com seus parceiros de negócios, ou seja, clientes, fornecedores, órgãos governamentais e instituições financeiras. A tecnologia vem tirar as barreiras para uma grande nuvem de colaboração e dar agilidade aos negócios, reduzir custos e permitir o time to market, a velocidade necessária para responder às demandas do cliente final.
Esse mercado não cresce de maneira consistente pela geografia. Como exemplo vou utilizar o Brasil. Estima-se que aqui esse crescimento está em torno de 25% ao ano. O que isso representa? A necessidade das empresas de não viverem mais como uma ilha isolada, mas adotarem tecnologias de colaboração multiempresarial, que permitam a conectividade com seus parceiros de negócios, ou seja, clientes, fornecedores, órgãos governamentais e instituições financeiras. A tecnologia vem tirar as barreiras para uma grande nuvem de colaboração e dar agilidade aos negócios, reduzir custos e permitir o time to market, a velocidade necessária para responder às demandas do cliente final.
Qual a área de maior evolução no mercado brasileiro?
A área de supply chain management. O gerenciamento da cadeia produtiva é a que mais cresce. Por questões de infraestrutura, essa área não é tão sofisticada quanto à de vendas e marketing. Há algum tempo o mercado brasileiro usa o mobile marketing e a Internet como canal de compra e venda, muitas empresas não seguem mais apenas o modelo tradicional. E essa área de supply chain management funciona como uma retaguarda para estoque, distribuição e logística. O foco agora está no gestor de logística. Vamos maximizar custos e despesas e também melhorar a eficiência profissional criando os centros de distribuição compartilhados. Como esclarecimento, utilizo o exemplo da grande corporação que detém múltiplas fábricas e cada uma contrata seu serviço de logística, já que são unidades de negócios diferentes. Agora as empresas estão começando a acordar para montar uma estratégia de logística integrada, a fim de obter mais eficiência e ter melhores contratos com os fornecedores.
A área de supply chain management. O gerenciamento da cadeia produtiva é a que mais cresce. Por questões de infraestrutura, essa área não é tão sofisticada quanto à de vendas e marketing. Há algum tempo o mercado brasileiro usa o mobile marketing e a Internet como canal de compra e venda, muitas empresas não seguem mais apenas o modelo tradicional. E essa área de supply chain management funciona como uma retaguarda para estoque, distribuição e logística. O foco agora está no gestor de logística. Vamos maximizar custos e despesas e também melhorar a eficiência profissional criando os centros de distribuição compartilhados. Como esclarecimento, utilizo o exemplo da grande corporação que detém múltiplas fábricas e cada uma contrata seu serviço de logística, já que são unidades de negócios diferentes. Agora as empresas estão começando a acordar para montar uma estratégia de logística integrada, a fim de obter mais eficiência e ter melhores contratos com os fornecedores.
E onde entra o cliente?
O cliente é o foco e o grande beneficiário de tudo isso. O cliente final, o cidadão que recebe os produtos com preço competitivo, variedade e sofisticação desejadas, é quem mais sente os resultados. É semelhante à área de cash management de um banco. Ela precisa de tecnologia da informação e soluções de automatização e integração para quem? Para seus clientes corporativos que farão a ligação com o cidadão comum.
O cliente é o foco e o grande beneficiário de tudo isso. O cliente final, o cidadão que recebe os produtos com preço competitivo, variedade e sofisticação desejadas, é quem mais sente os resultados. É semelhante à área de cash management de um banco. Ela precisa de tecnologia da informação e soluções de automatização e integração para quem? Para seus clientes corporativos que farão a ligação com o cidadão comum.
E a vantagem para a organização?
Uma das propostas da Sterling Commerce é oferecer visibilidade total do processo, desde o momento em que se faz o pedido de compra até a entrega. A Sterling participou de vários casos de co-billing entre as operadoras, pois é uma realidade que não existe só na transação, mas entre empresas. É você ter, por exemplo, acesso a posições de estoque do seu fornecedor, que antes era informação privilegiada. E isso é visto hoje como uma colaboração para melhor eficiência do processo como um todo.
Uma das propostas da Sterling Commerce é oferecer visibilidade total do processo, desde o momento em que se faz o pedido de compra até a entrega. A Sterling participou de vários casos de co-billing entre as operadoras, pois é uma realidade que não existe só na transação, mas entre empresas. É você ter, por exemplo, acesso a posições de estoque do seu fornecedor, que antes era informação privilegiada. E isso é visto hoje como uma colaboração para melhor eficiência do processo como um todo.
