O desafio de agregar valor ao business

Cerca de 40% das 500 maiores empresas brasileiras planejam colocar seus processos nas mãos de especialistas, buscando agregar valor à inteligência do negócio, de acordo levantamento da Frost & Sullivan. A constatação leva a acreditar que cada vez mais as decisões empresariais estão focadas em terceirizar processos que agreguem valor, ao contrário de repassar a terceiros serviços simples, como o de limpeza ou segurança, que ganhou destaque na década de 90. Por serem considerados essenciais, começaram pela área de TI começam a evoluir à gestão de clientes. E, para os especialistas, são mais rentáveis se agregar valor efetivo às empresas. Assim, o Business Process Outsourcing, ou simplesmente BPO, evolui a terceurização ao campo estratégico, entrando nos processos de negócios, com um volume de métricas diferenciadas.
Foi o que ficou claro na Conference ClienteSA BPO, realizada no final de abril, na capital paulista, para discutir como planejar e implantar  a terceirização de áreas estratégicas, identificar quais as melhores práticas de outsourcing e identificar cases de sucesso – indo além das fronteiras nacionais, movidos pelas oportunidades crescentes de negócios a todos os envolvidos na cadeia produtiva. De acordo com o IDC, o setor deve movimentar, mundialmente, cerca de US$ 508 bilhões em 2009, dos quais US$ 7,9 bilhões apenas no Brasil. Até 2011, o País crescerá em média 16% ao ano, contra a taxa global de 12%. Em meio à discussão, os mais de 150 profissionais que se reuniram na Conference apontaram a necessidade de criar um modelo brasileiro que seja internacionalmente competitivo. Potencial, eles afirmam existir.

 

No outsourcing de callcenter e TI, a Índia reina absoluta, como grande fornecedora mundial de BPO. Tentar competir diretamente com os indianos “é bobagem” para Antonio Almeida, diretor da A.T. Kearney. Eles começaram antes no desenvolvimento de softwares, a população média tem fluência em inglês e a mão de obra é muito competitiva. O Brasil tem grande potencial, porém na terceirização de serviços de maior valor agregado, pela experiência adquirida com os anos de inflação alta e as constantes mudanças de planos econômicos. “No setor financeiro, oferecemos soluções na área de cartões de crédito com uma facilidade enorme”, afirma. Considerando esse know-how, as empresas brasileiras devem aproveitar o atual momento para ofertar serviços ao mercado externo. Na opinião de Almeida, a expectativa é que, até 2012, o mercado mundial de offshore de ITO-BPO cresça 20% anualmente. Mas é necessário pensar em um modelo específico de offshore brasileiro, aposta Luiz Carlos Lopes, gerente de planejamento de soluções do CPqD, assim como os indianos fizeram, há alguns anos, quando decidiram comprar empresas nos Estados Unidos para ficarem mais próximos da cultura de seus principais clientes.

“Tudo está sujeito a ser terceirizado”, afirma Almeida. O mercado demanda parceiros mais especialistas, aos quais pode entregar parcelas importantes do seu negócio. Mas para isso exige reestruturação: os fornecedores de soluções customer care devem conhecer o negócio do seu cliente e ir além das métricas operacionais, entrando em áreas estratégicas. “Quando se tem a visão do cliente como eixo do negócio, todos os seus pontos de contato passam a ser considerados críticos”, ressalta. Como tendência, Almeida prevê a união do mundo estratégico ao operacional, o que já se reflete nas parcerias de BPO. Outra mudança decorrente dessa quebra de paradigma será relativa às novas métricas. Hoje em dia, nos contratos de terceirização de callcenter, a remuneração mista ainda demonstra imaturidade. “Nos mercados mais maduros, o contratante não está preocupado com a conta de telefone do callcenter, apenas com a meta”, afirma Almeida. É necessário porém superar o divórcio entre contratantes e contratadas para que essa parceria estratégica seja possível, acredita Fernando Guimarães, diretor de marketing da Gradual Investimentos. “É preciso discutir métricas que reflitam uma relação mais duradoura, que vá além do bônus do final do ano”, pondera.

“Se inicialmente a terceirização era vista como elemento para redução de custos, passando pela alavancagem da tecnologia, hoje faz parte da estratégia do business”, afirma Enio Klein, diretor da K&G Sistems. Ele ressalta que, em alguns processos, ainda ocorre a fragmentação da terceirização, como nos casos de cobrança, nos quais, dependendo do valor a ser cobrado. A opção da terceirização, enste caso, ficante entre o callcenter ou empresas de cobrança. “Até que ponto a cultura de terceirização está olhando de forma partida para tentar reduzir custos, ao invés de entregar toda a operação nas mãos de uma única empresa?”, questiona. Almeida discorda. Para ele, a questão dos custos não é primordial ao mercado quando comparada à eficiência. “Se há garantia de 5% a mais na recuperação de crédito ou nas vendas – em uma atuação mais estratégica, na qual se garante eficácia – o mercado está preparado para pagar por isso”, afirma.

 

Tanto o assunto quanto a política BPO são novos no Brasil. “Temos players internacionais fortes e, internamente, vemos empresas provenientes do mercado de contact center se posicionando para ter ofertas e ampliar sua carteira de produtos”, justifica Wanderley Schmidt Campos, diretor-executivo da Todo! BPO. “Ou mudávamos nossas ofertas ou não conseguiríamos competir no mercado. Não deixamos o contact center, que é o que sabemos fazer, mas evoluímos para customer services”, conta Luciana Gonçalves, gerente executiva da nova área na Algar Tecnologia. Desde 2007, a empresa oferece serviços de BPO, com a criação do que a empresa batizou outsourcing de confiança. O cliente pode contratar desde os projetos iniciais de engenharia física, infraestrutura tecnológica, processos de negócios, chegando à entrega final da eficiência operacional. Para evoluir nos negócios internos, dentro da sua carteira de clientes, a Algar desenvolveu patamares de serviço que podem ser adquiridos de acordo com as necessidades das empresas.
As camadas das operações vão desde a terceirização impulsionada pela redução de custos, na qual apenas os recursos tecnológicos ou humanos são contratados, até estratégias de otimização e melhorias dos processos. A executiva justifica que os clientes começam nas primeiras camadas e, ganhando confiança, agregam novos serviços. Luciana exemplifica o sucesso do BPO da Algar com o case de uma companhia de telefonia que passou do 1° lugar do ranking de reclamações da Anatel para o 8°, reduziu R$ 55 mil por mês em PAs e ainda obteve lucro de R$ 4 para cada R$ 1 investido, após a implantação do novo processo.

Já a CSU decidiu apostar na proposta de BPO integrado com full service para as bandeiras de cartões de crédito que atende, entre elas Visa, MasterCard e American Express. “Nosso trabalho começa a partir do momento em que o cliente passa o cartão”, diz Paulo Favorito, gerente comercial da CSU. Os pacotes de BPO abrangem análise de crédito, processamento dos dados, gravação e emissão dos cartões e welcome kits, prevenção à fraude, expedição de faturas e emissão de cartas, atendimento 24 horas a usuários e agências, serviços de cobrança, controle operacional e contábil, desenvolvimento e manutenção dos sistemas, e serviços de atendimento pela internet. Para ele, com a oferta desses serviços, os clientes podem focar em seus negócios, deixando a infraestrutura para companhias especializadas.

“Sair da terceirização de serviços específicos para a gestão e otimização dos processos” é o conceito de BPO para Marco Antonio de Oliveira Theodoro, diretor de novos negócios da Tivit. Para sair dessa vala comum, a empresa que se candidata a ser prestadora de serviços deve ter uma visão holística da cadeia de valor do seu cliente, o que significa pensar além do callcenter. “Atendimento é muito maior que atender legislações como a Lei do SAC ou do not call. Precisamos ver o mercado do cliente e como ele está sendo afetado pela crise mundial”, exemplifica. Theodoro exemplifica as práticas adotadas pela Tivit como um case de uma seguradora, na qual combinou o BPO de Voz (gestão de sinistro e atendimento aos clientes) e o BPO Non-Voice (feito pelo escritório virtual, que oferece a gestão de corretores, infraestrutura de TI e sistemas aplicativos). De acordo com o executivo, essas técnicas colaboram para que haja, de forma integrada, uma base de inteligência com sistema de gestão da informação, análise estatística dos serviços prestados e força de vendas, assim como a realimentação da base de dados após a prestação de serviços, permitindo que o BPO seja orientado e permeie a empresa.

OS MODELOS INTERNACIONAIS – Gerenciar a tecnologia de uma base de clientes que aumenta 1,5 milhões por mês foi o grande desafio imposto à IBM pela empresa indiana de telecomunicações Bharti Airtel. Hoje com 92 milhões de clientes. “É um case que foge a todos os modelos”, afirma Roberto Atayde, executivo da área de comunicações para América Latina da IBM. A empresa é responsável por toda a área de TI da operadora e pelo contact center (em 2004, a IBM comprou o callcenter Daksh – uma empresa indiana, especialmente para atender a Bharti). O grande diferencial apontado por Atayde é o contrato baseado em percentuais da receita.  “Não se trata apenas de terceirização, mas de um processo de maximização contínua, com foco constante no aperfeiçoamento, não apenas no que é mais rápido”, esclarece. O contrato on-demand foi assinado em 2004 com e seu formato maleável permitiu que as empresas caminhassem lado a lado, o que contribuiu para o crescimento da parceria. De acordo com Atayde, este é o primeiro case de terceirização completa de TI em uma operadora de telecom. “O coração do acordo não é o outsourcing, mas a transformação”, afirma.

A parceria de dez anos entre a EDS e a Ticket na terceirização de contact center e back office rendeu o reconhecimento da Accor Global (controladora da Ticket) à prestadora de serviços. Esse prestígio veio com a escolha da EDS para fazer o atendimento aos hóspedes de todo o mundo do Accor Hospitality. Para este novo desafio, a empresa aposta em seis unidades de atendimento divididas ao redor do mundo, adequadas de acordo com o idioma. Já em relação à parceria com a Ticket, Fabio Moura, gerente estratégico de BPO na América Latina da EDS, conta que, nos últimos dez anos, foram adequados os processos de segmentação e plataformas de atendimento ao crescimento da empresa, resultante da digitalização do processo, que passou de vouchers em papel para cartões magnéticos. Hoje, 80% do atendimento é feito pela EDS. “Modelo de co-gestão sustentado por um verdadeiro espírito de parceria e entendimento profundo do negócio do cliente e seus desafios”, são os segredos de um bom processo de terceirização dos negócios, afirma Moura.

 

“Muitas empresas não avaliam corretamente os processos de negócio que serão terceirizados”, ressalta Marco Leme, practice manager de excelência operacional da Altran CIS Brasil. Para ele, a preparação do ambiente interno é essencial para o sucesso de uma estratégia de BPO, evitando que o desconhecimento de problemas antigos cause dificuldades futuras à terceirizada e ao processo. “O problema da terceirização pode vir de questões internas. Resolva-as primeiro para potencializar sua estratégia de outsourcing”, aconselha Leme. Sérgio Souza, diretor geral da Interfile, concorda. Segundo ele, o objetivo do BPO deve estar muito claro. Ele aconselha a criar um budget para as necessidades da terceirização.

O BPO deve ser visto como um meio de evitar riscos internos ao permitir maior controle operacional. “Evita aqueles jeitinhos que a gente dá quando tem tudo sob nosso controle”, diz. Mas, para chegar lá, é essencial o alinhamento entre a terceirizada e os funcionários da terceirizadora. O cuidado com os colaboradores internos, antes de apostar no BPO, é essencial. “É preciso definir o papel de quem fica na empresa”, aconselha. Além de treiná-los para que saibam como gerir a prestadora de serviços. “Eles devem gerenciar o serviço e não mandar no funcionário da outra empresa”, explica. Para Souza, o sucesso pode estar em uma dica importante: “deve ser feito quando o lucro líquido está bom, e não o contrário, pois a terceirizada não irá resolver isso”.

DE TERCEIROS A PARCEIROS –“Toda mudança causa desconfortos e acaba gerando conflitos. É preciso, antes de mais nada, criar um projeto para alinhar a cultura das duas empresas e deixar claro os cargos e encargos de cada funcionário”, afirma Sérgio Souza, diretor geral da Interfile, quando indagado por Eduardo Souza Aranha, presidente da Souza Aranha, sobre até que ponto é vantajoso para as empresas fazer BPO e como lidar com as estruturas de poder interno das companhias.

“Não somos mais terceiros, mas parceiros!”, brinca Souza. O trocadilho reflete a nova posição das empresas prestadoras de serviços, diferente do cenário dos anos 70, quando a terceirização se resumia a serviços simples (como segurança e serviços de limpeza). A partir dos anos 90, as empresas passaram a delegar tarefas mais importantes e focar os esforços internos no seu core business. “Os empresários devem focar as atividades na sua marca e no desenvolvimento de novos produtos para seus clientes”, afirma. E aconselha: “se você não tiver tempo para visitar clientes pelo menos uma vez ao mês, terceirize. Pois é sinal que está gastando muito tempo com problemas internos e deixando de fazer negócios”.

CASES. UM NOVO MODELO – O mercado contratante demanda novos conceitos de negociação. “Sonho com o dia em que negociarei PAs por metas de qualidade, e não por quantidade ou preço”, justifica Alexandra Telles, executiva da área comercial de pequenas e médias empresas da Sodexo. Para ela, é preciso quebrar paradigmas e mudar o rumo dos processos. “Não existe um modelo ideal de negócio para as empresas, a prioridade deve ser escutar o cliente e entender o mercado, guardando na manga sempre um plano B, para possíveis ações e reações do mercado”, completa.

Com cases de BPO de sucesso em seu currículo, Alexandra aconselha abrir mão dos scripts – são maçantes para os clientes e para os próprios operadores – e, no lugar, investir na capacitação de profissionais. “Trabalhamos incentivando nossos colaboradores, implantando sonhos na busca por uma carreira. Essa tática já trouxe resultados como 14 meses de turnover zero”, diz. Com o case de aquisição de clientes para as páginas amarelas, a executiva conta que proporcionou crescimento de 137% no volume de vendas, em um ano, depois da internalização da central.

Os resultados positivos decorrentes da substituição de fornecedor são contados com entusiasmo por Marcello Carvalho, supervisor de crédito do Banco Gmac. A empresa contratada, a Intervalor, ficou responsável por criar uma estratégia de gerenciamento eletrônico de processos e de documentos de crédito que agilizasse os trâmites de liberação do crédito para os clientes das concessionárias da Rede Chevrolet. O Banco Gmac é responsável pela administração dos serviços financeiros, além de lidar diretamente com os clientes finais, negociando financiamentos, consórcios e seguros das concessionárias da rede. Segundo Carvalho, a necessidade de substituição de fornecedor e implantação de sistemas fazia parte da lista de desafios da empresa e foi superada. “Também é importante atentar quanto ao alinhamento dos processos e da equipe comercial. Trabalhamos em conjunto, como uma família”, afirma. Entre os principais resultados da parceria, está o crescimento do uso da tecnologia nas concessionárias, que cresceu 12% em menos de dois anos.