Por que olhar para o cliente em um setor que há monopólio? O diretor de marketing e clientes da AES Eletropaulo, Artur Tavares, tem a resposta na ponta língua. “Hoje as regras são uma, mas amanhã podem ser outras. Se elas mudam e não estamos preparados, podemos ficar fora do jogo”, justifica. Ele reforça: “Existe a competição entre empresas de diferentes setores. E eu quero que o cliente sempre olhe para nós e saiba que nosso atendimento é o melhor do mercado.” Por isso, desde que assumiu a área, o venezuelano vem conduzindo um projeto de transformação do atendimento da empresa. E o desafio é grande. Hoje, a AES Eletropaulo atende 6,3 milhões de residências, o que dá 17 milhões de pessoas. A companhia reestruturou o callcenter e os pontos de atendimento físico, investiu em autoatendimento e passou a fazer pesquisas para conhecer o cliente. Porém, o diretor faz questão de destacar a importância do processo de gestão de mudança para desenvolver uma cultura de cliente entre os colaboradores. “É nas pessoas que acontece a verdadeira transformação do relacionamento”, enfatiza. Em entrevista exclusiva à revista ClienteSA, Tavares conta como se deu todo este processo e fala sobre o próximo passo da empresa em direção ao cliente.
Como foi a vinda do Sr. para trabalhar no Brasil?
Sou formado em tecnologia da informação, mas também atuei na área comercial. Meu foco sempre foi em inovação, transformações de empresas e serviço aos clientes. Trabalhei na Venezuela, Colômbia e El Salvador até chegar ao Brasil pela AES. Vim com o objetivo de auxiliar a empresa na implantação de um projeto de transformação na área comercial utilizando tecnologia SAP. Depois desse processo, passei a conduzir o departamento de Business Excellence e Telecom, que inclui a área de tecnologia, suplementos, patrimônio e das empresas Eletropaulo Telecom e AES Com Rio. Por fim, cheguei à área de marketing e clientes para implementar novas tecnologias e um relacionamento multicanal, fazendo com que a AES Eletropaulo passasse a ter maior foco no cliente.
Qual foi o primeiro passo?
Vi que tínhamos que mexer com os colaboradores que atuam na área de atendimento. Para fazer um processo de fidelização, não basta dizer que irá colocar o foco no cliente. É preciso transformar as pessoas que estão por trás do atendimento. E esse processo exige uma gestão de mudanças. Felizmente foi algo fácil, pois a cultura do brasileiro ajuda muito. O povo é aberto às mudanças e muito transparente.
Essa transformação passou pelo callcenter?
Fizemos um grande trabalho de reestruturação na área, que começou já na hora da contratação do parceiro, a partir da construção dos níveis de serviços. Após a seleção, fomos atrás das localidades para instalar a operação. Não queríamos ter tudo em um mesmo lugar. Colocamos dois sites para trabalhar de forma contingente, um em Santos, outro em Florianópolis. A etapa seguinte foi o treinamento dos profissionais realizado por nós, garantindo que o conhecimento fosse repassado e que e a forma como queríamos interagir ficasse clara. Inclusive, auxiliamos os parceiros na seleção das pessoas. Em seguida definimos regras para prestigiar esse operador. Mexemos com o orgulho deles, reconhecendo sua importância, dando prêmios e realizando eventos. Depois de concluída a reformulação, registramos uma melhora no índice de satisfação. Hoje, nosso nível de serviço está em 92%. O tempo médio de espera é de três segundos e de atendimento é 30 segundos. Mais do que isso, em pesquisa realizada esse ano, um dado me chamou a atenção: 90% dos clientes afirmaram que a educação dos atendentes é boa.
E o trabalho nos demais canais, como se deu?
Foi uma estratégia trabalhada em três frentes, cada uma com seu objetivo para fidelizar o cliente, sempre dentro do conceito “atender, entender e antecipar”. A primeira é fazer com que ele não precise entrar em contato com a empresa. Para isso, é preciso investir na manutenção e expansão da estrutura. Tanto que temos atualmente um plano de investimento de R$ 3 bilhões para os próximos quatro anos e outro já para 2016. Porém, isso não basta. Como queremos que o cliente não precise de nós, temos que automatizar alguns processos. Um exemplo é que na hora da leitura já entregamos a fatura. Isso aumenta a credibilidade, simplifica os processos, reduz custos e evita que o cliente entre em contato para pedir uma segunda via ou questionar o valor. Porém, problemas podem acontecer e aqui entra a segunda frente: se o cliente precisa entrar em contato, temos que oferecer uma forma dele autorresolver a sua necessidade – essa é a tendência. Dentro disso, investimos no website para permitir o autoatendimento. Outra medida foi atender por SMS. Implantamos uma arquitetura para que o cliente possa, por meio de um único número, tirar suas dúvidas. Além de facilitar, é uma forma de absorver o grande número de ligações em um momento de forte demanda. Em momentos de pico, atendemos 500 mil pessoas pelo celular. Também adotamos um novo modelo de URA, mais humanizada e que se antecipa ao cliente. Quando ele liga, o sistema já analisa o histórico e dá um retorno sobre o status da reclamação que havia feito. E, mais recente, entramos nas redes sociais, com o Twitter e Facebook. Temos um grupo de colaboradores próprios especializados na área que ficam dentro do callcenter para cuidar desses canais. Se mesmo assim o cliente quer ser atendido olho no olho ou por telefone, nós temos que garantir que ele também irá encontrar pessoas para isso. Essa é a última frente da nossa transformação, completando nossa estratégia multicanal. Faz parte dela a transformação do callcenter, mencionada anteriormente, e da rede de atendimento presencial. Essa última passa pela reformulação da infra-estrutura dos 75 postos, para que sejam dinâmicos, modernos e aconchegantes. Também investimos no treinamento dos atendentes e na instalação de um sistema de medição para que o cliente dê a sua opinião sobre o serviço, além de termos adquirido unidades móveis de atendimento para ir até o cliente.
E com relação aos clientes do setor público?
Estruturamos modelos de relacionamento diferenciados. A estratégia foi focar em gestores por carteira. Também implementamos um radar nas prefeituras, que mede a satisfação a cada mês. Além disso, criamos um relatório executivo com informações sobre tudo que estamos fazendo no município, como obras, manutenção, investimento, atendimentos. Isso ajuda a alinhar os pensamentos e dá maior transparência ao negócio. Outra medida foi os roadshows. São visitas para mostrar nosso plano de investimento e identificar as necessidades da cidade, melhorando o relacionamento com o setor público.
Dessas novidades, alguma já está virando benchmarking?
Pode ser que já exista, porém pesquisamos e não achamos nada sobre um sistema de atendimento por SMS como o que temos, com um número único de contato. Esse foi um belíssimo aprendizado, inclusive para nós. Levamos muita pedrada no começo, mas decidimos que era preciso apostar. E os resultados têm sido muito bons. Outro ponto que tem servido como exemplo de boas práticas é a nossa arquitetura de medição da satisfação. Com ela conseguimos saber a opinião do cliente diariamente, a partir de dois pontos de vistas: daqueles que interagem e também dos que não entram em contato. Além de medir em todos os canais de contato, ligamos aleatoriamente para alguns clientes para saber o que eles pensam sobre os serviços, o atendimento e a imagem da empresa. São cerca de 100 mil pesquisas por mês. A riqueza que isso traz é enorme e tem sido reconhecido pelo mercado. O trabalho que realizamos junto aos detratores também é interessante. Enviamos uma carta pedindo desculpas pelo problema que teve, informando que queremos ouvi-los e o convidamos para uma visita ao centro de operações da AES. Alguns não respondem, mas para esses já demos o recado de que queremos saber suas opiniões. E tem as pessoas que vem até nós. Sãos grupos de 20 a 30 pessoas que reunimos em uma sala junto com representantes de diversas áreas da empresa. Essa troca de informações com os clientes é valiosa. Na mesma hora em que o cliente está falando, começamos a ver o que há de errado nos nossos processos e damos um retorno no mesmo momento. Dessa forma, transformamos um detrator em promotor.
E quais são os próximos desafios?
Queremos agora quebrar o paradigma de que o cliente é quem deve ligar para a empresa. Quando tivermos um problema de energia, ao invés de recebermos ligações dos clientes, vamos entrar em contato com eles para informar que houve um problema e em quanto tempo será restabelecida. Esse é o maior motivo dos contatos e com esse projeto pretendemos antecipar. Claro que não vamos ligar para todos, pois não há capacidade, porém mapeamos os clientes que mais interagem com a gente. É para esses que iremos ligar. A ideia é manter sempre o cliente informado. Esta seria a quarta frente de trabalho. Começamos esse projeto ano passado e devemos colocar em prática daqui dois meses. Será uma mudança de patamar no relacionamento da AES Eletropaulo com os clientes.
