A noção de segmentação de mercado não é exatamente nova. Mesmo se considerarmos apenas a primeira vez que foi tratada como conceito mercadológico formal, por Wendell Smith, já se vão mais de 50 anos. Assim, o que explica o agudo crescimento recente dos investimentos em compreensão e segmentação dos clientes no Brasil?
Na verdade, muitos fatores. A sofisticação e desenvolvimento dos mercados, a intensificação da concorrência, maior acesso à capacidade produtiva, entre outras, são algumas das explicações, mas estas sempre estiveram presentes em qualquer mercado ou categoria. O que diferencia o atual “boom” de investimentos em segmentação de mercado é a possibilidade de utilizá-la para marketing de relacionamento, usando o banco de dados.
Por sua natureza, as atividades de CRM das empresas utilizam como matéria-prima principal as bases de dados transacionais e cadastrais de seus clientes. Isso quer dizer que as segmentações, estratégias e ações de marketing se baseiam nos dados de cadastro (sexo, domicílio, status da família etc, ou seja, dados demográficos) ou de comportamento de compra (produtos/serviços adquiridos, tempo como cliente, última transação etc – ou seja, dados comportamentais). Ainda que inegavelmente importantes, as variáveis demográficas e comportamentais carregam uma limitação considerável para determinações mais estratégicas, como são as segmentações dos clientes e planos por segmento. Ignoram variáveis mais perenes e menos circunstanciais, e potencialmente muito reveladoras: os valores, crenças e estilo de vida de seus clientes, as chamadas variáveis atitudinais.
O conceito de segmentação atitudinal, dessa forma, se refere às segmentações dos clientes e consumidores das empresas que levam em conta, além dos dados físicos e de hábitos de compra e consumo dos produtos e serviços, informações psicográficas, juntamente com as de relacionamento com a categoria a ser estudada.
Uma montadora de automóveis pode segmentar seus clientes finais baseado em seu relacionamento com a categoria, no contexto de sua vida. Colocado de maneira simplificada, por exemplo, um segmento daria muita atenção a questões ambientais (que, para veículos, se traduziria em questões como consumo de combustível, emissão de gases tóxicos, opções de álcool hidratado, low profile no design etc), enquanto outro segmento pode valorizar o status e impacto sobre as outras pessoas (o que geraria maior interesse em carros grandes, vistosos, com design diferenciado, cross-overs).
Uma empresa de telefonia, por exemplo, poderia, através de segmentação atitudinal, identificar um grupo de clientes que vê o uso do celular como um mal necessário, que busca apenas features mais básicos no aparelho ou plano de serviços, enquanto outro segmento poderia considerar o conhecimento e atualização constante dos serviços mais avançados como essencial (tipo GPS, localizador etc), por razões profissionais ou pelas facilidades que os benefícios proporcionam no dia-a-dia. Com o cruzamento dessas informações e as informações da base de dados, consegue-se uma combinação fortíssima para a estratégia de qualquer empresa, já que pode proporcionar informação para posicionamento de marcas, desenvolvimento de produtos, canais de comunicação, abordagem de vendas, script de telemarketing, enfim, praticamente todos os aspectos do marketing mix.
A dificuldade da segmentação atitudinal, entretanto, é que as variáveis a serem testadas, raríssimas vezes – para não dizer nunca, em hipótese nenhuma – estão disponíveis ou atualizadas nas bases de dados. A única fonte real de informação atitudinal, portanto, passa a ser apenas a pesquisa de mercado.
Não é segredo que o pote de ouro no fim do arco-íris prometido pelo advento dos conceitos de CRM ainda não está cheio. Mas o cruzamento de disciplinas e conhecimentos, como a Segmentação Atitudinal de Consumidores, ajuda a dar consistência e praticidade para o alicerce que os sistemas trouxeram.
Na verdade, muitos fatores. A sofisticação e desenvolvimento dos mercados, a intensificação da concorrência, maior acesso à capacidade produtiva, entre outras, são algumas das explicações, mas estas sempre estiveram presentes em qualquer mercado ou categoria. O que diferencia o atual “boom” de investimentos em segmentação de mercado é a possibilidade de utilizá-la para marketing de relacionamento, usando o banco de dados.
Por sua natureza, as atividades de CRM das empresas utilizam como matéria-prima principal as bases de dados transacionais e cadastrais de seus clientes. Isso quer dizer que as segmentações, estratégias e ações de marketing se baseiam nos dados de cadastro (sexo, domicílio, status da família etc, ou seja, dados demográficos) ou de comportamento de compra (produtos/serviços adquiridos, tempo como cliente, última transação etc – ou seja, dados comportamentais). Ainda que inegavelmente importantes, as variáveis demográficas e comportamentais carregam uma limitação considerável para determinações mais estratégicas, como são as segmentações dos clientes e planos por segmento. Ignoram variáveis mais perenes e menos circunstanciais, e potencialmente muito reveladoras: os valores, crenças e estilo de vida de seus clientes, as chamadas variáveis atitudinais.
O conceito de segmentação atitudinal, dessa forma, se refere às segmentações dos clientes e consumidores das empresas que levam em conta, além dos dados físicos e de hábitos de compra e consumo dos produtos e serviços, informações psicográficas, juntamente com as de relacionamento com a categoria a ser estudada.
Uma montadora de automóveis pode segmentar seus clientes finais baseado em seu relacionamento com a categoria, no contexto de sua vida. Colocado de maneira simplificada, por exemplo, um segmento daria muita atenção a questões ambientais (que, para veículos, se traduziria em questões como consumo de combustível, emissão de gases tóxicos, opções de álcool hidratado, low profile no design etc), enquanto outro segmento pode valorizar o status e impacto sobre as outras pessoas (o que geraria maior interesse em carros grandes, vistosos, com design diferenciado, cross-overs).
Uma empresa de telefonia, por exemplo, poderia, através de segmentação atitudinal, identificar um grupo de clientes que vê o uso do celular como um mal necessário, que busca apenas features mais básicos no aparelho ou plano de serviços, enquanto outro segmento poderia considerar o conhecimento e atualização constante dos serviços mais avançados como essencial (tipo GPS, localizador etc), por razões profissionais ou pelas facilidades que os benefícios proporcionam no dia-a-dia. Com o cruzamento dessas informações e as informações da base de dados, consegue-se uma combinação fortíssima para a estratégia de qualquer empresa, já que pode proporcionar informação para posicionamento de marcas, desenvolvimento de produtos, canais de comunicação, abordagem de vendas, script de telemarketing, enfim, praticamente todos os aspectos do marketing mix.
A dificuldade da segmentação atitudinal, entretanto, é que as variáveis a serem testadas, raríssimas vezes – para não dizer nunca, em hipótese nenhuma – estão disponíveis ou atualizadas nas bases de dados. A única fonte real de informação atitudinal, portanto, passa a ser apenas a pesquisa de mercado.
Não é segredo que o pote de ouro no fim do arco-íris prometido pelo advento dos conceitos de CRM ainda não está cheio. Mas o cruzamento de disciplinas e conhecimentos, como a Segmentação Atitudinal de Consumidores, ajuda a dar consistência e praticidade para o alicerce que os sistemas trouxeram.
Marcos Calliari é diretor geral da Ipsos Insight no Brasil.
