A empresa dimensionou uma operação para um telemarketing receptivo e soltou uma campanha em pleno Jornal Nacional, da Rede Globo. O retornou foi muito além do esperado e, para contornar o constrangimento ao cliente pela linha ocupada, as ligações foram desviadas para a rede pública. Longe de uma alternativa, que mais irrita que fideliza, a alternativa empresarial causou vários danos à imagem da corporação, além de um problema grave de tráfego para a operadora.
Essa experiência pode ter várias explicações, mas a principal pode ser a falta de dimensionamento correto da operação. “As vezes pode ser até por que o gestor da operação optou por custos, não pelo modelo ideal”, escreveu Maria Inês Moraes, diretora da Teleperformance, em artigo que avalia as questões que influem direta e indiretamente quando o assunto é dimensionamento – o projeto ideal ou o resultado comercial, limitado aos custos da operação.
Os caminhos, para dimensionar uma operação, são muitos. O próprio cliente pode fazê-lo, internamente, ou recorrer ao fornecedor (de tecnologia ou integrador) e até contratar especialistas – as agências de callcenter prestam este serviço (independente dele ser terceirizado). Aos poucos nascem empresas especializadas, que começam a se disseminar no País.
A grande incoerência está no que a maioria das companhias dimensiona. “O que se dimensiona, normalmente, é só telefonia”, justifica o especialista Luiz Augusto Franzese, diretor da Paragon, responsável pela parametrização inclusive de várias RFPs e parâmetros para benchmark em áreas estratégicas. A consequência, neste caso, é limitar a estratégia ao cálculo de posições de atendimento e troncos necessários para uma operações. “São poucos os que dimensionam serviço”, reconhece Franzese. “E muita gente prefere a conta de fazer média.”
Mas às vezes falta parâmetro. Uma companhia americana, a New York Utilities, evoluiu seu dimensionamento para além de identificar apenas as chamadas atendidas. Eles passaram a dimensionar sinal de ocupado, uma raridade no mercado nacional. Uma das reivindicações do especialista é que as companhias telefônicas passem a fornecer relatório de tráfego. “Hoje, não existe uma obrigação por parte da Anatel para as operadoras de telecom fornecerem este relatório”, pondera.
Case IG – Alguns exemplos merecem atenção especial, como o do IG e da Motorola. Primeiro provedor gratuito de acesso à internet, com serviço lançado em janeiro de 2000, o IG estava com oito milhões de usuários cadastrados até março e presente em 207 cidades brasileiras. O atendimento a este universo de clientes passou por três fases de implementação. Na primeira fase, no lançamento do IG, foi criada a central 0800 que contou com uma estrutura de até mil PAs contratadas. Na segunda, foi a vez do suporte gratuito por e-mail – neste caso, a empresa utilizou uma equipe própria. A terceira compôs-se pelo lançamento de produtos pagos, onde foi utilizada uma equipe terceirizada para prestar serviços de suporte e cadastramento.
O primeiro gargalo apareceu em junho de 2001, com o lançamento do sistema multimídia exclusivo para banda larga, que registrou um interesse de 6% da base de clientes. As dificuldades foram a tecnologia nova (ADSL) e basicamente serviços novos, como o vídeo e áudio, disco virtual e vídeo conferência. Ele aumentou quando em março de 2002, 30% da base demonstrou interesse no suporte pago. Houve crescimento sempre padrão no atendimento, sem plataforma baseada em web, base de dados fora da área de atendimento e sem recursos de CRM, Workforce e forcasting.
A dúvida recaiu sobre a tradicional questão: terceirizar ou internar, resultado de necessidades como conhecer a fundo o cliente e seu comportamento; necessidade de um contact center, planejamento do lançamento de produtos pagos e de produtos novos, sem referências no mercado.
A opção foi pela contratação de uma consultoria para avaliar a situação e apoiar a operacionalização da decisão. Na pauta, avaliação do número de PAs e sua distribuição, 0800 e fila, forma de contratação e nível de serviço, sugestão de redimensionamento, auxílio na renegociação de contrato vigente e auxílio na criação do modelo para decisão de investir em call center próprio ou continuar terceirizado.
Os critérios de seleção foram: expertise, fator que envolvia currículo dos profissionais, cases de implantação, cases de integração, entrevista com as operações já implantadas, relação de fornecedores, com independência, e balanço financeiro. Em relação aos critérios de avaliação, definiu-se como prioridade preço do projeto e prazo de implantação.
Auditoria – A primeira fase do trabalho de dimensionamento da operação foi a auditoria, com uma análise de custo sobre PA, minutagem, fila de espera e PAs logadas, além de outros muitos itens como avaliação do serviço. Os estudos sugeriram ajuste comercial e técnico, com redução do custo da operação, melhoria do serviço e a implementação de novas características técnicas.
O passo seguinte foi a criação do modelo decisório entre terceirizar ou criar um call center próprio, determinar nível de serviço, prever número de PAs, headcount de atendentes, supervisores e gerentes, estabelecer jornadas diárias, custos com encargos, horas extras, turn-over, escalas e bases de telefonia como minutagem de 0800/0300 e troncos. Chegou-se ao ponto de definir hardware e software necessários, mobiliário, acessórios e infra-estrutura. Depois, fez-se um checklist de implantação e transição, custos e especificação detalhada para início de licitação ou montagem de call center.
A opção, depois de se definir pela terceirização, foi determinar as regras para a escolha de uma agência de outsourcing. As premissas básicas eram buscar um parceiro não um terceirizado e criar um novo modelo de relacionamento com foco em resultados. Foi criado então regras para um edital que estabelecia a padronização, análise técnica e classificação. Cada empresa licitada teve que desenvolver uma proposta de operação e desenvolvimento. O IG optou inclusive por não fornecer o dimensionamento, o que pesou como etapa da análise de qualificação.
Os fatores analisados envolviam histórico da empresa, infra-estrutura técnica, experiência com serviços similares, qualificação e escolaridade dos atendentes, prazos de implementação, fornecimento de soluções completas e até entrevistas com clientes do fornecedor, entre outros itens. A proposta comercial incluia conceito de custo (operação, telefonia local e 0800, links, softwares, customização e receita de operação) e a natureza da proposta: parceiro ou terceiro.
“Na análise final do processo de licitação, quatro fornecedores foram eliminados por não atenderem às qualificações básicas”, lembra Franzese, diretor da Paragon, responsável pelo processo de transição da operação do IG. Mas ele reconhece que ficaram três empresas na disputa final. “A escolha recaiu sobre a Contax, mas todas atendiam as exigências.” Uma das exigências contratuais foi a garantia de nível de serviço, atendimento integrado, link internet dedicado e operação escalável e modular.
Motorola – A transição se deu inicialmente em um site provisório em São Paulo e durante cinco dias as duas operações funcionaram em paralelo. As etapas de implementação seguiram o seguinte script de elaboração do material de treinamento, contratação, treinamento, integração de scripts, gravação de URA, testes pré-operacionais e, enfim, a transição e implantação.
A Motorola sege, na prática, um modelo previamente definido de dimensionamento. A empresa mantém um departamento de qualidade dentro do call center, com pessoas responsáveis por um monitoramento constante, que chega ao supervisor. Na prática segue o rito de uma planilha e controle simultaneo de todas as ligações, que faz amostras por agente com rodízio diário pela equipe. A estratégia, através de índices de percentagens, permite identificar se as defasagens estão no produto ou na informação.
Esse proceso fecha em grupos com relatórios gerados ao supervisora do help desk que se reporta ao treinador. Um relatório geral é analisado a cada 15 dias. As métricas incluem tempo médio de atendimento, nível de serviço com tempo médio de espera e gestão do atendimento do agente, o que permite inclusive promover reciclagens. O modelo permite constante atualização do treinador e constante reciclagem do agente.
A média diárias é de 5 mil ligações, chegando ao pico máximo de 9 mil, levando a média mensal de 140 mil e um pico de até 160 mil ligações, em dezembro. Na América Latina, a média está entre 12 a 15 mil chamadas mensais. A média de tempo das ligações chega a 4 minutos, no atendimento receptivo, contra uma média geral de 3,5 minutos. Outras métricas que a Motorola mantém é em relação ao nível de serviço. A regra é não deixar um usuário na fila de espera por mais de 45 segundos. Para cumpri-la, existe um pré-atendimento na URA, que roteia as chamadas para os agentes. Um dos exemplos de roteamento é a observação de detalhes de atendimento, dentro do grupo de receptivo. O roteamento é para os operadores mais práticos, chamados de especialistas, chegando a operadores que atendem produtos específicos e assim sucessivamente. Os relatórios mensais, com métricas do atendimento, permite aos gestores trabalhar as oscilações, incluindo alteração e up grade de produtos.
Alô, alô… alguém pode me atender?!
A empresa dimensionou uma operação para um telemarketing receptivo e soltou uma campanha em pleno Jornal Nacional, da Rede Globo. O retornou foi muito além do esperado e, para contornar o constrangimento causado ao cliente pela linha ocupada, as ligações foram desviadas para a rede pública. Longe de uma alternativa, que mais irrita que fideliza, a ação empresarial causou vários danos à imagem da corporação, além de um problema grave de tráfego para a operadora.
Essa experiência pode ter várias explicações, mas a principal pode ser a falta de dimensionamento correto da operação. “Às vezes, pode ser até porque o gestor da operação optou por custos, não pelo modelo ideal”, escreveu Maria Inês Moraes, diretora da Teleperformance, em artigo que avalia as questões que influem direta e indiretamente quando o assunto é dimensionamento – o projeto ideal ou o resultado comercial limitado aos custos da operação.
São muitos os caminhos para dimensionar uma operação. O próprio cliente pode realizá-la, internamente, ou recorrer ao fornecedor (de tecnologia ou integrador) e até contratar especialistas – as agências de call center prestam este serviço (independente dele ser terceirizado). Aos poucos, nascem empresas especializadas, que começam a se disseminar pelo País.
A grande incoerência está no que a maioria das companhias dimensiona. “O que se dimensiona, normalmente, é só telefonia”, explica o especialista Luiz Augusto Franzese, diretor da Paragon, responsável pela parametrização inclusive de várias RFPs e por parâmetros para benchmark em áreas estratégicas. A conseqüência, neste caso, é limitar a estratégia ao cálculo de posições de atendimento e troncos necessários para uma operação. “São poucos os que dimensionam serviço”, reconhece Franzese. “E muita gente prefere a conta de fazer média.”
Mas às vezes falta parâmetro. Uma companhia americana, a New York Utilities, evoluiu seu dimensionamento para além de identificar apenas as chamadas atendidas. Eles passaram a dimensionar sinal de ocupado, uma raridade no mercado nacional. Uma das reivindicações do especialista é que as companhias telefônicas passem a fornecer relatório de tráfego. “Hoje, não existe uma obrigação, por parte da Anatel, para as operadoras de telecom fornecerem este relatório”, admite.
Case IG – Alguns exemplos merecem atenção especial, como o do IG e da Motorola. Primeiro provedor gratuito de acesso à internet, com serviço lançado em janeiro de 2000, o IG registrava 8 milhões de usuários cadastrados até o mês de março, tendo presença em 207 cidades brasileiras. De acordo com Cláudio Guimarães, diretor do IG, o atendimento a este universo de clientes passou por três fases de implementação. Na primeira fase, época do lançamento do IG, foi criada a central 0800 que contou com uma estrutura de até 1.000 PAs contratadas. Na segunda fase, foi a vez do suporte gratuito por e-mail – neste caso, a empresa utilizou uma equipe própria. A terceira fase constituiu-se pelo lançamento de produtos pagos, na qual foi utilizada uma equipe terceirizada para prestar serviços de suporte e cadastramento.
O primeiro gargalo apareceu em junho de 2001, com o lançamento do sistema multimídia exclusivo para banda larga, que registrou um interesse de 6% da base de clientes. As dificuldades percebidas foram a tecnologia nova (ADSL) e basicamente os serviços novos, como o vídeo e áudio, disco virtual e vídeo conferência. O desafio aumentou quando, em março de 2002, 30% da base manifestou interesse no suporte pago. Sempre houve crescimento no padrão do atendimento, porém sem plataforma baseada em web, com base de dados fora da área de atendimento e sem recursos de CRM, workforce e forcasting.
A dúvida recaiu sobre a tradicional questão: terceirizar ou internalizar o atendimento, resultado de necessidades como conhecer a fundo o cliente e seu comportamento; necessidade de um contact center, planejamento do lançamento de produtos pagos e de produtos novos, sem referências no mercado.
A opção foi pela contratação de uma consultoria para avaliar a situação e apoiar a operacionalização da decisão. Na pauta figuravam questões como avaliação do número de PAs e sua distribuição, 0800 e fila, forma de contratação e nível de serviço, sugestão de redimensionamento, auxílio na renegociação de contrato vigente e auxílio na criação do modelo para decisão de investir em call center próprio ou continuar terceirizado.
Os critérios de seleção foram: expertise, fator esse que envolvia currículo dos profissionais, cases de implantação, cases de integração, entrevista com as operações já implantadas, relação de fornecedores com independência e balanço financeiro. Em relação aos critérios de avaliação, definiu-se como prioridade o preço do projeto e o prazo de implantação.
Auditoria – A primeira fase do trabalho de dimensionamento da operação foi a auditoria, com uma análise de custo sobre PA, minutagem, fila de espera e PAs logadas, além de diversos outros itens, como avaliação do serviço. Os estudos sugeriram ajuste comercial e técnico, com redução do custo da operação, melhoria do serviço e a implementação de novas características técnicas.
O passo seguinte foi criar o modelo decisivo entre terceirizar ou criar um call center próprio, determinar o nível de serviço, prever número de PAs, headcount de atendentes, supervisores e gerentes, estabelecer jornadas diárias, custos com encargos, horas extras, turn-over, escalas e bases de telefonia como minutagem de 0800/0300 e troncos. Também foram definidos hardware e software adequados, assim como mobiliário, acessórios e infra-estrutura. Depois, fez-se um checklist de implantação e transição, custos e especificação detalhada para dar início à licitação ou montagem de call center.
A opção, após concluir-se pela terceirização, foi determinar as regras para a escolha de uma agência de outsourcing. As premissas básicas eram buscar um parceiro, não um terceirizado, e criar um novo modelo de relacionamento com foco em resultados. Foram criadas, então, regras para um edital que estabelecia a padronização, a análise técnica e a classificação. Cada empresa licitada teve de apresentar uma proposta de operação e desenvolvimento. O IG optou inclusive por não fornecer o dimensionamento, o que pesou como etapa de análise de qualificação.
Os fatores analisados envolviam histórico da empresa, infra-estrutura técnica, experiência com serviços similares, qualificação e escolaridade dos atendentes, prazos de implementação, fornecimento de soluções completas e até entrevistas com clientes do fornecedor, entre outros itens. A proposta comercial incluía conceito de custo (operação, telefonia local e 0800, links, softwares, customização e receita de operação) e a natureza da proposta – parceiro ou terceiro.
“Na análise final do processo de licitação, quatro fornecedores foram eliminados por não atenderem às qualificações básicas”, lembra Franzese, diretor da Paragon e responsável pelo processo de transição da operação do IG, antes de informar que restaram três empresas na disputa final. “A escolha recaiu sobre a Contax, mas todas atendiam as exigências.” Uma das exigências contratuais foi a garantia do nível de serviço, atendimento integrado, link internet dedicado e operação escalável e modular.
A transição se deu inicialmente em um site provisório em São Paulo e, durante cinco dias, as duas operações funcionaram de modo paralelo. As etapas de implementação seguiram o seguinte script: elaboração do material de treinamento, contratação, treinamento, integração de scripts, gravação de URA, testes pré-operacionais e, por fim, a transição e implantação.
Motorola – Na prática, a Motorola adota um modelo previamente definido de dimensionamento. De acordo com a gerente de call center Andréa Ercolin, a empresa mantém um departamento de qualidade dentro da central, com pessoas responsáveis por uma monitoração constante. Na prática, ele segue uma planilha que faz o controle simultâneo de todas as ligações, com amostras por agente e rodízio diário da equipe. A estratégia, através de índices percentuais, permite identificar se as defasagens estão localizadas no produto ou na informação.
Esse processo fecha em grupos com relatórios gerados para a supervisora do help desk, que se reporta ao treinador. Um relatório geral é analisado a cada 15 dias. As métricas incluem tempo médio de atendimento, nível de serviço com tempo médio de espera e gestão de atendimento do agente, o que permite inclusive promover reciclagens. O modelo possibilita constante atualização do treinador e constante reciclagem do agente.
A média diária é de 5 mil ligações, podendo chegar a 9 mil. Já o índice mensal é de cerca de 140 mil ligações, sendo que, segundo o ritmo sazonal, pode atingir um pico de até 160 mil ligações, principalmente no mês de dezembro. Na América Latina, a média está entre 12 a 15 mil chamadas mensais. O tempo médio das ligações, no atendimento receptivo, chega a 4 minutos, contra uma média geral de 3,5 minutos.
Outras métricas mantidas pela Motorola estão relacionadas com o nível de serviço. A regra é não deixar um usuário na fila de espera por mais de 45 segundos. Para cumpri-la, existe um pré-atendimento na URA, que roteia as chamadas para os agentes. Um dos exemplos de roteamento é a observação de detalhes de atendimento dentro do grupo de receptivo. O roteamento é para os operadores mais práticos, chamados de especialistas, e é estendido a operadores que atendem produtos específicos. Os relatórios mensais, com métricas do atendimento, possibilitam aos gestores trabalhar as oscilações, incluindo alteração e upgrade de produtos.
Radiografia dos principais desvios da operação:
Valor pago pelo pico e não pela média
Ligações em espera ilimitadas
Sem compromisso com performance
Sem padronização no atendimento
Sem repasse de descontos da minutagem
Baixa velocidade do link internet para acesso às ferramentas de atendimento.
Fonte: IG
