“Somos uma companhia capaz de atravessar dificuldades e crescer”, desta forma Marcos Ribeiro Leite resume a CSU CardSystem. Há 16 anos ele previu o boom dos cartões de créditos e criou a CardSystem. Foi pioneira e ajudou a revolucionar o mercado, sendo a primeira empresa brasileira especializada na implantação de cartões de créditos, até então praticamente inexistente nos bancos nacionais. Ela pode ser apontada como a propulsora da transformação mercadológica implementada neste período, com a massificação do crédito na economia brasileira.
Nesta Entrevista Exclusiva, o fundador e hoje sócio majoritário da CSU CardSystem, que abriu capital há pouco mais de um ano e faturou R$ 342 milhões ano passado, relembra a trajetória profissional e as oportunidades empresariais (aproveitadas) que marcam a história da companhia, como a mais recente: a entrada das empresas de varejo nos negócios de cartão de créditos, nos chamados cartões híbridos, onde ela diz já situá-la na liderança deste novo negócio. Mais que isso.
Com pulso forte e liderança, Marcos Leite tem promovido mudanças constantes nos negócios para ser cada vez mais competitivo. Por isso ele desdenha quem está correndo, atualmente, atrás da oferta de BPO (Business Process Outsourcing). “Desde o princípio, a CSU CardSystem trabalha com conceito próprio de outsourcing, ofertando ao mercado full service em seu negócio”, justifica. Enquanto MarketSystem (responsável por soluções integradas de marketing de relacionamento e fidelização) compõe com a CSU CardSystem (administração completa de meios eletrônicos de pagamento) à frente de gestão dos clientes, respondendo por praticamente 50% do negócio; a TeleSystem (gerência a operação de relacionamento com cliente por meio de callcenter e cobrança) e a Credit&Risk (gestão de crédito e cobrança massificada), completam a área do business dos clientes.
Essa nova tendência – que deve chegar a representar até 20% dos negócios da empresa, dando continuidade à liderança – abre boas perspectivas para estes setores, que passaram por momentos críticos nos últimos dois anos. Leite culpa o excesso de concorrência, muitas vezes praticando preços desleais, e “pelo retrocesso vivido principalmente na área de contact center”, justifica. Ao mesmo tempo, ele aposta que “o pior já passou”, pois com a consolidação do mercado voltou a haver um equilíbrio maior entre oferta e demanda. Leite também vê com bons olhos a continuidade da expansão do mercado de crédito, principalmente para as classes não elitizadas, que passam a ter acesso a novos serviços. O aumento das transações de crédito está intimamente ligado aos diversos setores da CSU, que crescem com o mercado.
Como se inicia sua trajetória profissional?
Comecei minha carreira como estagiário e depois passei a ser trainee na Credicard. Aos poucos conquistei diferentes posições e consolidei minha carreira. Passado dez anos, tornei vice-presidente comercial de finanças e fui Chief Financial Officer (CFO) por muitos anos.
Comecei minha carreira como estagiário e depois passei a ser trainee na Credicard. Aos poucos conquistei diferentes posições e consolidei minha carreira. Passado dez anos, tornei vice-presidente comercial de finanças e fui Chief Financial Officer (CFO) por muitos anos.
Como surgiu a proposta da CSU e como foi sua implementação?
O negócio de cartão de crédito naquela época era diferente do é que hoje. O mercado se restringia àqueles que tinham know-how e tecnologia necessária para operar. Não havia bancos emitindo cartões e o Brasil tinha apenas seis empresas emissoras. Foi nesse contexto, que percebi a oportunidade para montar uma empresa, a CardSystem, cujo objetivo era viabilizar o negócio dos bancos, projetos de cartão de crédito e o sistema financeiro. Começamos com três funcionários, hoje temos mais de dez mil. Fazer uma empresa brasileira prosperar e vencer é difícil, com uma economia como a nossa, nas circunstâncias políticas, o sistema judiciário e com uma competição dura. A CSU nasceu, viveu e prosperou aprendendo a competir, superando grandes corporações internacionais. Somos uma companhia capaz de atravessar dificuldades e crescer. Compreendemos a estrutura inicial do negócio, a administração de cartões de crédito, além de aspectos diferentes que propiciavam à empresa a possibilidade de diversificação. Percebemos no mercado de cartão uma excelência que deveria ser aplicada a outros setores como callcenter, telemarketing e concessão de crédito massificado. Foi aí que surgiram as divisões de callcenter, a Telesystem; e de gestão de crédito e cobrança massificada, Credit&Risk. A MarketSystem também se tornou uma área de negócio independente da CardSystem original. Tudo isso configurou o que o grupo é hoje.
O negócio de cartão de crédito naquela época era diferente do é que hoje. O mercado se restringia àqueles que tinham know-how e tecnologia necessária para operar. Não havia bancos emitindo cartões e o Brasil tinha apenas seis empresas emissoras. Foi nesse contexto, que percebi a oportunidade para montar uma empresa, a CardSystem, cujo objetivo era viabilizar o negócio dos bancos, projetos de cartão de crédito e o sistema financeiro. Começamos com três funcionários, hoje temos mais de dez mil. Fazer uma empresa brasileira prosperar e vencer é difícil, com uma economia como a nossa, nas circunstâncias políticas, o sistema judiciário e com uma competição dura. A CSU nasceu, viveu e prosperou aprendendo a competir, superando grandes corporações internacionais. Somos uma companhia capaz de atravessar dificuldades e crescer. Compreendemos a estrutura inicial do negócio, a administração de cartões de crédito, além de aspectos diferentes que propiciavam à empresa a possibilidade de diversificação. Percebemos no mercado de cartão uma excelência que deveria ser aplicada a outros setores como callcenter, telemarketing e concessão de crédito massificado. Foi aí que surgiram as divisões de callcenter, a Telesystem; e de gestão de crédito e cobrança massificada, Credit&Risk. A MarketSystem também se tornou uma área de negócio independente da CardSystem original. Tudo isso configurou o que o grupo é hoje.
Como o senhor encaixa a CSU na história econômica brasileira?
Acredito que a criação da CardSystem foi o divisor de águas no negócio e na indústria de cartão de crédito no Brasil. Os bancos começaram a lançar os próprios cartões, o mercado se multiplicou entre emissores, passando por fases de consolidação. Os projetos mudaram de natureza e a CSU foi a empresa que viabilizou todas essas alterações e modificações para o negócio que hoje se tornou uma indústria importante no País. Uma das maiores fontes de concessão de crédito para a população brasileira e que foi se sofisticando, de modo a atingir emissores e condições completamente diferentes dos que existiam na época. Hoje, o mercado passa por outra fase, onde bancos, financeiras, parte de seguradoras e agora o varejo entraram no negócio. Diante disso, o papel da CSU é viabilizar e ser o elemento que estrutura e organiza todos esses avanços na área de crédito massificado.
Acredito que a criação da CardSystem foi o divisor de águas no negócio e na indústria de cartão de crédito no Brasil. Os bancos começaram a lançar os próprios cartões, o mercado se multiplicou entre emissores, passando por fases de consolidação. Os projetos mudaram de natureza e a CSU foi a empresa que viabilizou todas essas alterações e modificações para o negócio que hoje se tornou uma indústria importante no País. Uma das maiores fontes de concessão de crédito para a população brasileira e que foi se sofisticando, de modo a atingir emissores e condições completamente diferentes dos que existiam na época. Hoje, o mercado passa por outra fase, onde bancos, financeiras, parte de seguradoras e agora o varejo entraram no negócio. Diante disso, o papel da CSU é viabilizar e ser o elemento que estrutura e organiza todos esses avanços na área de crédito massificado.
Qual foi a grande oportunidade de negócio que o senhor identificou?
Nas operações de cartão de crédito há o conceito de full service. O varejo hoje, assim como eram os bancos, tem dificuldade em vários aspectos da administração de cartões, uma vez que não possuem know-how, não tem sistema, nem estrutura especializada. E com o outsourcing, o objetivo não é terceirizar um pedaço ou um problema da atividade operacional, mas viabilizar a operação inteira para que as empresas não precisem se preocupar com nenhum tipo de investimento, desenvolvimento de sistema e conhecimento. Nós antecipamos em muitos anos, o que viria acontecer. A CSU foi o fator acelerador, fazendo o full service da operação do negócio, desde o processamento de crédito e análise, até o processamento de dados, callcenter, chegando a gestão de cobrança. O conceito não era solucionar uma dificuldade financeira e tecnológica, mas sim solucionar um negócio, viabilizá-lo por inteiro. A CSU nasceu com essa ideologia e vem trabalhando-a em diversas áreas. Nós agregamos muito know-how em tudo o que fazemos. Hoje, temos um papel estratégico com a questão dos cartões híbridos. Estamos fazendo com o varejo o que fizemos nos bancos, quando eles começaram a entrar no negócio. Eles tinham necessidades importantes, precisavam de assessoria no processo de implantação do programa, do aporte de know-how, além de segurança em uma infra-estrutura capaz de desenvolver uma tecnologia competente. É a mesma coisa com os cartões híbridos, onde você tem grandes redes de varejo, entrando no negócio e que precisam de um parceiro para viabilizar não só um problema de sistema, mas a operação inteira. Esse parceiro precisa ser conhecedor do negócio para que o varejista faça operações de sucesso. O que fazemos é economizar anos de aprendizado e viabilizar a entrada de todos no segmento.
Nas operações de cartão de crédito há o conceito de full service. O varejo hoje, assim como eram os bancos, tem dificuldade em vários aspectos da administração de cartões, uma vez que não possuem know-how, não tem sistema, nem estrutura especializada. E com o outsourcing, o objetivo não é terceirizar um pedaço ou um problema da atividade operacional, mas viabilizar a operação inteira para que as empresas não precisem se preocupar com nenhum tipo de investimento, desenvolvimento de sistema e conhecimento. Nós antecipamos em muitos anos, o que viria acontecer. A CSU foi o fator acelerador, fazendo o full service da operação do negócio, desde o processamento de crédito e análise, até o processamento de dados, callcenter, chegando a gestão de cobrança. O conceito não era solucionar uma dificuldade financeira e tecnológica, mas sim solucionar um negócio, viabilizá-lo por inteiro. A CSU nasceu com essa ideologia e vem trabalhando-a em diversas áreas. Nós agregamos muito know-how em tudo o que fazemos. Hoje, temos um papel estratégico com a questão dos cartões híbridos. Estamos fazendo com o varejo o que fizemos nos bancos, quando eles começaram a entrar no negócio. Eles tinham necessidades importantes, precisavam de assessoria no processo de implantação do programa, do aporte de know-how, além de segurança em uma infra-estrutura capaz de desenvolver uma tecnologia competente. É a mesma coisa com os cartões híbridos, onde você tem grandes redes de varejo, entrando no negócio e que precisam de um parceiro para viabilizar não só um problema de sistema, mas a operação inteira. Esse parceiro precisa ser conhecedor do negócio para que o varejista faça operações de sucesso. O que fazemos é economizar anos de aprendizado e viabilizar a entrada de todos no segmento.
Quais foram as maiores transformações da empresa?
A empresa precisava fortalecer a estrutura financeira, foi então que fizemos uma reestruturação de capital, trouxemos fundos de investimento e reorganizamos a companhia societariamente. Essa atitude foi importante para o prosseguimento e ampliação do business e da estrutura do negócio. E, depois, era natural que esses fundos tivessem a possibilidade de realização dos investimentos feitos naquela época. Preservamos o controle acionário da companhia, para manter a independência, neutralidade e conservar a participação de bancos no negócio.
A empresa precisava fortalecer a estrutura financeira, foi então que fizemos uma reestruturação de capital, trouxemos fundos de investimento e reorganizamos a companhia societariamente. Essa atitude foi importante para o prosseguimento e ampliação do business e da estrutura do negócio. E, depois, era natural que esses fundos tivessem a possibilidade de realização dos investimentos feitos naquela época. Preservamos o controle acionário da companhia, para manter a independência, neutralidade e conservar a participação de bancos no negócio.
A independência é fator vital, não só na área de cartão de crédito, mas também no negócio de callcenter. Nós acreditamos ser fundamental para a empresa cliente saber que a CSU é neutra do ponto de vista de conflitos e seu único interesse é a prestação de serviços e parcerias positivas.
E como foi, para o empreendedor, o processo de IPO?
Um dos vetores que determinaram a criação do IPO (Initial Public Offering – Oferta Pública das Ações) foi uma forma de saída do investimento que fazia parte da estrutura de capital da companhia. Com isso, a empresa também se desenvolveu em diversos aspectos para se adequar ao mercado de capitais e a convivência com ele, no sentido da governança, transparência de regras e condições impostas. Contudo, a CSU nasceu com DNA de empresa de capital aberto, sempre conviveu com sócios e plano de carreira. Implantei esse conceito desde o início na companhia. Nós sofremos menos do que muitas empresas geridas nos padrões ortodoxos de gestão, elas sentiram mais dificuldade para se organizar. A CSU evoluiu, mas foi natural, não houve grandes dificuldades, como é para microempresas, na adaptação das regras do novo mercado.
Um dos vetores que determinaram a criação do IPO (Initial Public Offering – Oferta Pública das Ações) foi uma forma de saída do investimento que fazia parte da estrutura de capital da companhia. Com isso, a empresa também se desenvolveu em diversos aspectos para se adequar ao mercado de capitais e a convivência com ele, no sentido da governança, transparência de regras e condições impostas. Contudo, a CSU nasceu com DNA de empresa de capital aberto, sempre conviveu com sócios e plano de carreira. Implantei esse conceito desde o início na companhia. Nós sofremos menos do que muitas empresas geridas nos padrões ortodoxos de gestão, elas sentiram mais dificuldade para se organizar. A CSU evoluiu, mas foi natural, não houve grandes dificuldades, como é para microempresas, na adaptação das regras do novo mercado.
Como é a CSU pós IPO?
Acho que a CSU hoje não é muito diferente da anterior, que marcou nossa história. É uma empresa valente, de tecnologia, pioneira em tudo o que faz, sempre inova e cria novas condições de mercado. É especializada em negócios de alta tecnologia. A gente tem conseguido prosperar e crescer. Eu acho que a CSU está vivendo um momento muito bom, com resultados muito significativos. Isso vem da alta tecnologia, do posicionamento estratégico correto e independente, de um know-how adquirido ao longo dessa história, que é incomparável. Ao longo do tempo tivemos de nos adaptar, como na área de callcenter e cobrança. É uma companhia que aprendeu a viver sob condições difíceis, que nasceu com dificuldades e as superou. A CSU é boa de crise, elas prejudicam mais os outros do que a gente.
Acho que a CSU hoje não é muito diferente da anterior, que marcou nossa história. É uma empresa valente, de tecnologia, pioneira em tudo o que faz, sempre inova e cria novas condições de mercado. É especializada em negócios de alta tecnologia. A gente tem conseguido prosperar e crescer. Eu acho que a CSU está vivendo um momento muito bom, com resultados muito significativos. Isso vem da alta tecnologia, do posicionamento estratégico correto e independente, de um know-how adquirido ao longo dessa história, que é incomparável. Ao longo do tempo tivemos de nos adaptar, como na área de callcenter e cobrança. É uma companhia que aprendeu a viver sob condições difíceis, que nasceu com dificuldades e as superou. A CSU é boa de crise, elas prejudicam mais os outros do que a gente.
O que o senhor identifica como novas frentes de negócio?
O mercado de cartão de crédito no Brasil saiu daquela situação que eu dimensionei, em que os bancos não os emitiam e passou a ter uma comoditização do negócio de cartão. Quando o setor começou a crescer o mercado ainda era virgem, então os bancos colocavam os cartões, mas eram todos iguais. Agora estamos vivendo uma nova era, na qual o mercado vai se transformar. Ao mesmo tempo em que permanece o contínuo processo de expansão para classes mais baixas e daí para produtos mais simples e comoditizados. No mercado mais clássico, vai haver o processo de diferenciação e segmentação. Neste contexto surgem novos emissores de cartão, os varejistas, que vão trazer diferenciações para as estruturas de produtos que estão comoditizados. O varejista usa o negócio de cartão de crédito como instrumento poderoso de fidelização, preservação de imagem e rentabilidade do negócio central. Isso vai acabar transformando a indústria de cartão, pois ela vai ser tomada por um novo tipo de agente, por exemplo, o Carrefour Visa, algo que não tinha no Brasil há alguns anos. A CardSystem e MarketSystem têm uma proposta de negócio coincidente com a necessidade desse grande mercado, que almeja instrumentos (cartão de crédito e programas de fidelização) e formas estratégicas de controle e proteção do próprio negócio. As perspectivas das empresas são extremamente positivas para os próximos anos.
O mercado de cartão de crédito no Brasil saiu daquela situação que eu dimensionei, em que os bancos não os emitiam e passou a ter uma comoditização do negócio de cartão. Quando o setor começou a crescer o mercado ainda era virgem, então os bancos colocavam os cartões, mas eram todos iguais. Agora estamos vivendo uma nova era, na qual o mercado vai se transformar. Ao mesmo tempo em que permanece o contínuo processo de expansão para classes mais baixas e daí para produtos mais simples e comoditizados. No mercado mais clássico, vai haver o processo de diferenciação e segmentação. Neste contexto surgem novos emissores de cartão, os varejistas, que vão trazer diferenciações para as estruturas de produtos que estão comoditizados. O varejista usa o negócio de cartão de crédito como instrumento poderoso de fidelização, preservação de imagem e rentabilidade do negócio central. Isso vai acabar transformando a indústria de cartão, pois ela vai ser tomada por um novo tipo de agente, por exemplo, o Carrefour Visa, algo que não tinha no Brasil há alguns anos. A CardSystem e MarketSystem têm uma proposta de negócio coincidente com a necessidade desse grande mercado, que almeja instrumentos (cartão de crédito e programas de fidelização) e formas estratégicas de controle e proteção do próprio negócio. As perspectivas das empresas são extremamente positivas para os próximos anos.
O que os novos segmentos representam para o business CSU?
Isso terá reflexo na nossa carteira, que deverá ser maior do que a média do mercado. Os novos negócios estão nascendo. Estamos lançando esses cartões híbridos há dois ou três meses, Acredita-se que, até 2010, o mercado brasileiro total de cartão de crédito será de 20%, nós esperamos uma porcentagem maior para a CSU. Estamos na liderança do processo de entrada do varejo no negócio de cartão de crédito de uso geral. Por exemplo: todos os grandes varejistas que entraram neste setor, até agora, escolheram a CSU. Devemos ser líderes nisso, esperamos que mais de 20% do nosso negócio no futuro esteja vinculado aos cartões híbridos, emitidos por varejistas.
Isso terá reflexo na nossa carteira, que deverá ser maior do que a média do mercado. Os novos negócios estão nascendo. Estamos lançando esses cartões híbridos há dois ou três meses, Acredita-se que, até 2010, o mercado brasileiro total de cartão de crédito será de 20%, nós esperamos uma porcentagem maior para a CSU. Estamos na liderança do processo de entrada do varejo no negócio de cartão de crédito de uso geral. Por exemplo: todos os grandes varejistas que entraram neste setor, até agora, escolheram a CSU. Devemos ser líderes nisso, esperamos que mais de 20% do nosso negócio no futuro esteja vinculado aos cartões híbridos, emitidos por varejistas.
Onde o senhor identifica novas oportunidades de negócios para o Grupo?
Acredito que cada área de negócio que atuamos tem características diferentes, momentos diferentes. O mercado de cartão me faz ser otimista, pelo crescimento próprio desse negócio. Na área de callcenter, o mercado passou por um período de alta competitividade. Na minha opinião, houve um excesso de oferta por parte de empresas de callcenter e o mercado passou por uma expansão, que chegou a 40%. Teve um refluxo violento nos últimos 24 meses e na minha visão ele começa a apontar a situação de estabilidade, que vai fazer a rentabilidade e a expansão voltarem. Acho que o pior já passou, diversas ações de empresas foram consolidadas, enfim, o número de participantes diminuiu, há um equilíbrio forte entre a oferta e demanda. É natural que as empresas com vocação, tecnologia, posicionamento adequado, independência e competitividade no negócio prosperem e voltem a crescer, tanto em volume quanto em rentabilidade. A própria unidade de callcenter do grupo deve ascender por conta dessa melhoria geral e pela saída do excesso de oferta desses competidores que desfiguraram toda a estrutura de preços e negócios.
Acredito que cada área de negócio que atuamos tem características diferentes, momentos diferentes. O mercado de cartão me faz ser otimista, pelo crescimento próprio desse negócio. Na área de callcenter, o mercado passou por um período de alta competitividade. Na minha opinião, houve um excesso de oferta por parte de empresas de callcenter e o mercado passou por uma expansão, que chegou a 40%. Teve um refluxo violento nos últimos 24 meses e na minha visão ele começa a apontar a situação de estabilidade, que vai fazer a rentabilidade e a expansão voltarem. Acho que o pior já passou, diversas ações de empresas foram consolidadas, enfim, o número de participantes diminuiu, há um equilíbrio forte entre a oferta e demanda. É natural que as empresas com vocação, tecnologia, posicionamento adequado, independência e competitividade no negócio prosperem e voltem a crescer, tanto em volume quanto em rentabilidade. A própria unidade de callcenter do grupo deve ascender por conta dessa melhoria geral e pela saída do excesso de oferta desses competidores que desfiguraram toda a estrutura de preços e negócios.
E a área de cobrança, também está em fase de crescimento?
O mercado de crédito e cobrança tem tudo a ver com o que acontece, em termos de volume de crédito e transações financiadas, no Brasil. Talvez sejamos a única empresa com uma base operacional, tecnológica e know-how adquirido, por isso, acredito no crescimento dessa unidade com taxas importantes. Estou otimista em relação a todas as divisões do grupo, cada uma por seus motivos. E esse otimismo não está baseado em uma visão otimista e espiritual da coisa, mas sim, em dados e fatos. Temos crescido nos últimos meses há taxas muito importantes e acreditamos que isso irá se repetir nos próximos 24 meses.
O mercado de crédito e cobrança tem tudo a ver com o que acontece, em termos de volume de crédito e transações financiadas, no Brasil. Talvez sejamos a única empresa com uma base operacional, tecnológica e know-how adquirido, por isso, acredito no crescimento dessa unidade com taxas importantes. Estou otimista em relação a todas as divisões do grupo, cada uma por seus motivos. E esse otimismo não está baseado em uma visão otimista e espiritual da coisa, mas sim, em dados e fatos. Temos crescido nos últimos meses há taxas muito importantes e acreditamos que isso irá se repetir nos próximos 24 meses.
