Há 18 anos Alexandre Jau trocou a vida de executivo para empreender seu negócio. E assim, de forma simples, nasceu a TMKT e a atividade ganhou um empresário de visão crítica e dedicado, influenciando ao longo deste tempo de forma direta ou indireta todas as fases da história do setor de callcenter no País. “Cheguei a pagar US$ 3,5 mil por uma linha telefônica”, relembra. Hoje, no momento em que considera a terceira fase da atividade – na qual a principal busca é recriar e transformar os modelos de negócio – ele comanda a quinta maior empresa do segmento em número de funcionários, com 10.314 colaboradores. Segundo o ranking do portal Callcenter.inf.br, a Tmkt possui cerca de 5.271 PAs e faturou R$ 176,8 milhões em 2008. Ao analisar o futuro, prevê um salto no volume de terceirização, dos atuais 40% para algo como 60%. Para ele, o tão debatido BPO pode constituir uma possibilidade para a evolução do segmento, porém, o capital humano ainda deve ser o foco principal, devido à carência de formação existente no País. Neste tópico, ele critica a pressão sobre os salários como forma de reduzir custos e aposta em uma ação que envolva treinamento e divisão do atendimento de acordo com a experiência do atendente, já que “tem uma fase do atendimento que precisa ser trabalhada de forma diferente”.
Nesta Entrevista Exclusiva, Jau comenta as mudanças da atividade ao longo destes anos e que, na sua opinião, prejudicaram o desenvolvimento da própria atividade como o sistema de contratação de serviços que saiu da área de marketing para a área de compras, que tem a missão de buscar exclusivamente preço, deixando o alinhamento estratégico de lado. A história que toma como base, ele conheceu por experiência própria, ao participar de cases de sucesso ligados à área de marketing direto, como na mudança do modelo de assinatura para as revistas mensais da Editora Abril, em 1979, e na implantação do serviço de abertura de contas correntes pelo telemarketing no Unibanco, bem como na estruturação do Unibanco 30 Horas. Passou também pela Editora Globo, antes de decidir realizar o sonho do próprio negócio, inaugurando a Tmkt em maio de 1991. Paralelamente, tocou por dez anos (1992 – 2002) uma empresa de back office, criada em parceria com Agnaldo Niccioli e Carlos César Camargo. A participação associativa também é marcante como a criação do Sindicato Paulista das Empresas de Telemarketing, o Sintelmark, do qual foi presidente durante quatro anos, a participação por duas gestões como vice-presidente da Associação Brasileira de Telesserviços, a ABT, e a presidência da Associação Brasileira de Marketing Direto, a Abemd.
Qual era o contexto econômico quando o senhor criou a Tmkt?
Foi uma época difícil, pois, apesar da abertura dos portos às nações amigas realizado pelo governo Collor, a tecnologia ainda não tinha chegado. Havia a necessidade de comprar ou alugar linha telefônica, e cheguei a pagar US$ 3,5 mil por uma. Peguei o fim da era do telefone comum para fazer telemarketing. A Tmkt começou, em maio de 1991, com oito posições de atendimento. Havia vários treinamentos para os operadores e tudo era feito na raça, sem nenhuma possibilidade de estruturação mais técnica.
Foi uma época difícil, pois, apesar da abertura dos portos às nações amigas realizado pelo governo Collor, a tecnologia ainda não tinha chegado. Havia a necessidade de comprar ou alugar linha telefônica, e cheguei a pagar US$ 3,5 mil por uma. Peguei o fim da era do telefone comum para fazer telemarketing. A Tmkt começou, em maio de 1991, com oito posições de atendimento. Havia vários treinamentos para os operadores e tudo era feito na raça, sem nenhuma possibilidade de estruturação mais técnica.
Como foi a transição da fase final do telefone de linha para o crescimento do uso de tecnologia?
Pegamos a mudança da era de não tecnologia para a era da tecnologia. E na esteira da tecnologia veio o Código de Defesa do Consumidor [em 1990]. Ambos ajudaram o setor de callcenter a crescer e ele caminhou muito bem, ainda que com algumas dificuldades. Depois teve início o momento das privatizações, com grande impulso ao negócio, propiciando a vinda de grandes empresas. Isso fez com que nós também déssemos um salto de qualidade e, principalmente, de processos. Além do Plano Real, em 1994, que foi um marco, pois possibilitou a aquisição das tecnologias.
Pegamos a mudança da era de não tecnologia para a era da tecnologia. E na esteira da tecnologia veio o Código de Defesa do Consumidor [em 1990]. Ambos ajudaram o setor de callcenter a crescer e ele caminhou muito bem, ainda que com algumas dificuldades. Depois teve início o momento das privatizações, com grande impulso ao negócio, propiciando a vinda de grandes empresas. Isso fez com que nós também déssemos um salto de qualidade e, principalmente, de processos. Além do Plano Real, em 1994, que foi um marco, pois possibilitou a aquisição das tecnologias.
Como foi o processo de crescimento e consolidação do setor de callcenter no Brasil?
Em 1988, eu trabalhava na Editora Globo e decidimos terceirizar parte do atendimento receptivo de vendas, pois era escasso o capital para promover o crescimento necessário para atender a área, já que estávamos fazendo a parte de assinaturas. A fim de conhecer mais sobre o processo de terceirização, procurei duas empresas: a Credicard – que, em 1989, já tinha 156 empresas prestadoras de serviço (EPS) de callcenter espalhadas pelo País – e a Amex Seguros – famosa por sua excelência no atendimento. Além delas, na época, existia um grupo grande de empresas que faziam vendas por telefone. O telemarketing sempre foi um canal muito importante para a Credicard, a Amex Seguros e a Abril, que foram as precursoras, pertenceram à primeira onda. Eu me considero da segunda onda. E, hoje, estamos na terceira, na qual o grande desafio é mudar o paradigma. Telemarketing, callcenter, contact center ou relationship center, não importa a terminologia, precisamos quebrar paradigmas e nos recriar. A Tmkt está numa fase de revisão dos seus processos e implantação de algumas coisas novas.
Em 1988, eu trabalhava na Editora Globo e decidimos terceirizar parte do atendimento receptivo de vendas, pois era escasso o capital para promover o crescimento necessário para atender a área, já que estávamos fazendo a parte de assinaturas. A fim de conhecer mais sobre o processo de terceirização, procurei duas empresas: a Credicard – que, em 1989, já tinha 156 empresas prestadoras de serviço (EPS) de callcenter espalhadas pelo País – e a Amex Seguros – famosa por sua excelência no atendimento. Além delas, na época, existia um grupo grande de empresas que faziam vendas por telefone. O telemarketing sempre foi um canal muito importante para a Credicard, a Amex Seguros e a Abril, que foram as precursoras, pertenceram à primeira onda. Eu me considero da segunda onda. E, hoje, estamos na terceira, na qual o grande desafio é mudar o paradigma. Telemarketing, callcenter, contact center ou relationship center, não importa a terminologia, precisamos quebrar paradigmas e nos recriar. A Tmkt está numa fase de revisão dos seus processos e implantação de algumas coisas novas.
O senhor poderia dar mais detalhes sobre estas três fases?
A primeira foi entre o final da década de 80 e o início da de 90. A segunda foi a partir da metade da década de 90 (1995/1996), quando veio a privatização (em 1998), até 2001/2002. Agora, na terceira onda, estamos enfrentando o desafio de recriar o modelo de empresa e de negócio, com novos conceitos para se oferecer callcenter. Isso é natural, pois precisamos sempre estar à frente do mercado e, para isso, buscamos novos formatos, tecnologias, processos, modelos de treinamento, de aquisição de pessoas, CRM, etc. Hoje, estamos experimentando novos modelos com resultados excepcionais. Acho que vamos criar um novo processo, que culminará em melhor produtividade, formato de aquisição e treinamento de pessoas – para ter, de fato, colaboradores e não funcionários. Estão surgindo também muitas ações voltadas para a sustentabilidade, como aquelas relacionadas ao consumo de água, que é muito alto em função da grande quantidade de pessoas nos callcenters. Precisamos reutilizá-la e não jogá-la no esgoto. Não é modismo, é necessidade.
A primeira foi entre o final da década de 80 e o início da de 90. A segunda foi a partir da metade da década de 90 (1995/1996), quando veio a privatização (em 1998), até 2001/2002. Agora, na terceira onda, estamos enfrentando o desafio de recriar o modelo de empresa e de negócio, com novos conceitos para se oferecer callcenter. Isso é natural, pois precisamos sempre estar à frente do mercado e, para isso, buscamos novos formatos, tecnologias, processos, modelos de treinamento, de aquisição de pessoas, CRM, etc. Hoje, estamos experimentando novos modelos com resultados excepcionais. Acho que vamos criar um novo processo, que culminará em melhor produtividade, formato de aquisição e treinamento de pessoas – para ter, de fato, colaboradores e não funcionários. Estão surgindo também muitas ações voltadas para a sustentabilidade, como aquelas relacionadas ao consumo de água, que é muito alto em função da grande quantidade de pessoas nos callcenters. Precisamos reutilizá-la e não jogá-la no esgoto. Não é modismo, é necessidade.
O senhor acredita que o mercado passou da fase na qual buscava a terceirização visando redução de custos e agora caminha em busca de maior competitividade?
Buscamos e discursamos isso, mas não praticamos, infelizmente. Todos estão sendo pressionados por custos e resultados. Como o atendimento ao cliente, ou callcenter, para determinados segmentos econômicos representa altos custos (e, infelizmente, ainda é tratado desta forma) é natural que as companhias busquem um alinhamento melhor.
Buscamos e discursamos isso, mas não praticamos, infelizmente. Todos estão sendo pressionados por custos e resultados. Como o atendimento ao cliente, ou callcenter, para determinados segmentos econômicos representa altos custos (e, infelizmente, ainda é tratado desta forma) é natural que as companhias busquem um alinhamento melhor.
Ao longo destes 18 anos à frente da Tmkt, quais as principais mudanças que o senhor percebe no segmento?
Em 1999, o salário médio de um operador da Tmkt era de R$ 700,00 e a idade média era de 29 anos. Hoje, esses valores caíram para R$ 600,00 e 22 anos. Essa mudança mostra o encaminhamento do setor em direção ao primeiro emprego e fez com que investíssemos mais em treinamentos e na qualificação dos funcionários. A forma como esse desenvolvimento se deu é boa para o País, porque treina mão de obra que está carente de qualificação. Mas também merece uma reflexão. Entre as empresas, não há grandes diferenças em relação à tecnologia, mas quanto aos processos e treinamentos temos que melhorar muito e até reinventar modelos. É exatamente o que estamos buscando. Precisamos aprender com a história, revendo processos e metodologias. Por exemplo, o atendimento talvez fosse melhor quando a responsabilidade pela contratação do prestador de serviço de callcenter era do marketing das empresas, porque eles se preocupam com marca e distribuição; enquanto hoje essa contratação é realizada pela área de compras, que exige menor custo, pois este é o seu papel natural. Atualmente, não existe nenhum contrato que não seja baseado em compras. Temos de achar o caminho para solucionar isso, sem a mediocrização dos salários. O caminho é mesclar salários mais baixos com oportunidades, e separar os operadores que estão em seu primeiro emprego para fazer o atendimento básico. Precisamos convencer nossos clientes que há uma fase do atendimento que precisa ser trabalhada de forma diferente. Esse é o papel que cumprimos no dia a dia, mas todas as vezes que se tem uma crise, junto a ela vêm as preocupações com custos e valores.
Em 1999, o salário médio de um operador da Tmkt era de R$ 700,00 e a idade média era de 29 anos. Hoje, esses valores caíram para R$ 600,00 e 22 anos. Essa mudança mostra o encaminhamento do setor em direção ao primeiro emprego e fez com que investíssemos mais em treinamentos e na qualificação dos funcionários. A forma como esse desenvolvimento se deu é boa para o País, porque treina mão de obra que está carente de qualificação. Mas também merece uma reflexão. Entre as empresas, não há grandes diferenças em relação à tecnologia, mas quanto aos processos e treinamentos temos que melhorar muito e até reinventar modelos. É exatamente o que estamos buscando. Precisamos aprender com a história, revendo processos e metodologias. Por exemplo, o atendimento talvez fosse melhor quando a responsabilidade pela contratação do prestador de serviço de callcenter era do marketing das empresas, porque eles se preocupam com marca e distribuição; enquanto hoje essa contratação é realizada pela área de compras, que exige menor custo, pois este é o seu papel natural. Atualmente, não existe nenhum contrato que não seja baseado em compras. Temos de achar o caminho para solucionar isso, sem a mediocrização dos salários. O caminho é mesclar salários mais baixos com oportunidades, e separar os operadores que estão em seu primeiro emprego para fazer o atendimento básico. Precisamos convencer nossos clientes que há uma fase do atendimento que precisa ser trabalhada de forma diferente. Esse é o papel que cumprimos no dia a dia, mas todas as vezes que se tem uma crise, junto a ela vêm as preocupações com custos e valores.
Qual a sua opinião a respeito dessa busca dos clientes por menores custos?
Não há uma razão fiscal ou tributária para os callcenters terceirizados custarem menos, mas, sim, tecnologia e processos específicos que abrem possibilidades para sermos diferentes e melhores do que as áreas internas e, até, mais baratos (o que não deveria acontecer, pois eu pago impostos quando emito as notas para os clientes, enquanto no callcenter interno não tem isso).
Não há uma razão fiscal ou tributária para os callcenters terceirizados custarem menos, mas, sim, tecnologia e processos específicos que abrem possibilidades para sermos diferentes e melhores do que as áreas internas e, até, mais baratos (o que não deveria acontecer, pois eu pago impostos quando emito as notas para os clientes, enquanto no callcenter interno não tem isso).
Tendo em vista o posicionamento estratégico da gestão de cliente, isso não abre a possibilidade de classificar as operação interna como melhores para a visão da gestão de cliente?
A estratégia é do cliente e não nossa. Podemos apenas colaborar se nos for permitido, mas a estratégia tem de ser sempre dele. Não dá para o cliente transferir para uma empresa a estratégia do seu negócio – e o atendimento faz parte do negócio. Nós somos parte integrante de uma estratégia. Não definimos, mas executamos estratégias. A maioria absoluta pensa em terceirização como redução de custos, o que é um erro muito grave. Ela deve ser vista como forma de agregar valor. Os clientes preparam estratégias para terceirizar, e as grandes corporações têm especialistas em atendimento, em callcenter, porque é uma necessidade deles entender o negócio mais do que nós. Seu foco é o negócio, não necessariamente a execução, que é uma especialização.
A estratégia é do cliente e não nossa. Podemos apenas colaborar se nos for permitido, mas a estratégia tem de ser sempre dele. Não dá para o cliente transferir para uma empresa a estratégia do seu negócio – e o atendimento faz parte do negócio. Nós somos parte integrante de uma estratégia. Não definimos, mas executamos estratégias. A maioria absoluta pensa em terceirização como redução de custos, o que é um erro muito grave. Ela deve ser vista como forma de agregar valor. Os clientes preparam estratégias para terceirizar, e as grandes corporações têm especialistas em atendimento, em callcenter, porque é uma necessidade deles entender o negócio mais do que nós. Seu foco é o negócio, não necessariamente a execução, que é uma especialização.
A atividade de callcenter está no caminho da transformação?
Sim, mas a pressão por preço ainda é o mote atual. É ruim a decisão por preço estar nas mãos de compras. Acho que tinha de ser dividida. A empresa não está errada em deixar a terceirização de callcenter a cargo dessa área, por representar um valor significativo. Mas a empresa erra ao distanciar uma área estratégica do próxima ao dono do negócio, ou do principal executivo, ou da área de marketing e até do próprio atendimento. Deve haver limites. Quem conhece é o pessoal do marketing. Afinal, a empresa não está comprando apenas folhas de papel, mesas ou cadeiras.
Sim, mas a pressão por preço ainda é o mote atual. É ruim a decisão por preço estar nas mãos de compras. Acho que tinha de ser dividida. A empresa não está errada em deixar a terceirização de callcenter a cargo dessa área, por representar um valor significativo. Mas a empresa erra ao distanciar uma área estratégica do próxima ao dono do negócio, ou do principal executivo, ou da área de marketing e até do próprio atendimento. Deve haver limites. Quem conhece é o pessoal do marketing. Afinal, a empresa não está comprando apenas folhas de papel, mesas ou cadeiras.
Na busca pela ampliação da atividade, algumas empresas estão ampliando o leque de produtos treinando funcionários para atendimento de balcão e se adaptando à oferta de BPO. O senhor acha que esse é o caminho?
No momento, o BPO me parece uma oportunidade e ainda não tenho clareza sobre como ele se posicionará no futuro. Poderá ser um caminho, porque haverá especialistas que conseguirão estruturar um callcenter com tecnologia e infraestrutura, além de condições de preços e oportunidades melhores do que uma empresa que tenha outro core business. No entanto, não sei se o BPO é um caminho de longo alcance. Eu continuo apostando nas pessoas, porque ainda temos carência muito grande de atendimento humano, principalmente nas operações de grande porte. Ainda por alguns anos, o atendimento humano será o principal solucionador das dúvidas, pois não existem sistemas perfeitos (os sistemas de busca e navegação não são tão simples, assim como conversar com as máquinas). São barreiras como estar que não permitem que o setor evolua mais rápido.
No momento, o BPO me parece uma oportunidade e ainda não tenho clareza sobre como ele se posicionará no futuro. Poderá ser um caminho, porque haverá especialistas que conseguirão estruturar um callcenter com tecnologia e infraestrutura, além de condições de preços e oportunidades melhores do que uma empresa que tenha outro core business. No entanto, não sei se o BPO é um caminho de longo alcance. Eu continuo apostando nas pessoas, porque ainda temos carência muito grande de atendimento humano, principalmente nas operações de grande porte. Ainda por alguns anos, o atendimento humano será o principal solucionador das dúvidas, pois não existem sistemas perfeitos (os sistemas de busca e navegação não são tão simples, assim como conversar com as máquinas). São barreiras como estar que não permitem que o setor evolua mais rápido.
O senhor aposta que os tomadores de serviço vão ampliar a terceirização?
Eles continuarão tomando serviços. Os índices de terceirização, segundo algumas estatísticas, estão na faixa dos 40%, o que ainda é baixo. Mas podem chegar a 55% ou 60% em um espaço curto de tempo (três ou quatro anos), a não ser que haja alguma legislação que reprima esse tipo de negócio. Acho péssimo estarmos no contexto da terceirização, que inclui atividades mais simples, menos técnicas e que envolvem menos investimentos, como a limpeza. Não consigo mais classificar o trabalho que fazemos como terceirização. Não somos mais terceirizadores, mas, sim, parte integrante do nosso cliente, pois estamos ao lado dele, participando das vitórias e derrotas, dentro ou fora de sua unidade. O emprego dessa palavra é ruim e pode trazer problemas decorrentes dos projetos de Lei contra a terceirização, mas que não tem nada a ver conosco. Lanço aqui o desafio de pararmos de chamar esse processo de terceirização, pois ajudaria muito mais em sua compreensão.
Eles continuarão tomando serviços. Os índices de terceirização, segundo algumas estatísticas, estão na faixa dos 40%, o que ainda é baixo. Mas podem chegar a 55% ou 60% em um espaço curto de tempo (três ou quatro anos), a não ser que haja alguma legislação que reprima esse tipo de negócio. Acho péssimo estarmos no contexto da terceirização, que inclui atividades mais simples, menos técnicas e que envolvem menos investimentos, como a limpeza. Não consigo mais classificar o trabalho que fazemos como terceirização. Não somos mais terceirizadores, mas, sim, parte integrante do nosso cliente, pois estamos ao lado dele, participando das vitórias e derrotas, dentro ou fora de sua unidade. O emprego dessa palavra é ruim e pode trazer problemas decorrentes dos projetos de Lei contra a terceirização, mas que não tem nada a ver conosco. Lanço aqui o desafio de pararmos de chamar esse processo de terceirização, pois ajudaria muito mais em sua compreensão.
