Debate do ClienteSA X-Summit aponta para a tradução financeira da CX, quebra de silos e exemplo da liderança como pilares da maturidade
O grande desafio das empresas na construção da economia da experiência é traduzir indicadores de CX em linguagem capaz de dialogar com áreas como finanças e outras, conectando retenção e redução de churn a impacto direto no caixa. Também, há a necessidade de romper silos internos, com KPIs compartilhados entre áreas que tocam a jornada do cliente, incluindo o atendimento, ainda tratado por muitas empresas como custo. Esses pontos ganharam destaque no primeiro painel do segundo dia (30) de ClienteSA X-Summit, que teve como moderador Lucas Fonseca, CEO da BeX Educação, e participação de Mayla Takahashi, head de customer experience Latam na Basf, Adriana Vilela, sócia-fundadora e CGO da Havanna Brasil, Bárbara Vallim, CEO and founder da Hera.Build, Sara Velloso, conselheira da AIESC, Karla Santos, diretora de experiência e atendimento ao Cliente da Leroy Merlin, e Ricardo Galvão, CEO Acxia.
Abrindo o painel com uma apresentação, o moderador fez uma pergunta provocadora por sua obviedade: “Alguém aqui ainda tem dúvida que o cliente é essencial para o resultado das empresas?”. Em seguida, diante da certeza de que essa dúvida não existe, ele expôs a experiência do cliente como grande ativo estratégico, questionando se temos mesmo consciência do que é estratégia e o que vem a ser o negócio de verdade. Ou seja, exortou a todos que se preocupem em aprofundar o sentido real dos termos que repetimos todos os dias. “Não vamos ficar usando as palavras que expressamos no que chamo de ‘Linkedisney’”, brincou.
Após concluir que a lacuna entre discurso e prática é o grande nó que precisa ser desatado, Lucas passou a bola para Mayla, que foi direto ao ponto ao diagnosticar o problema: “O desafio está em conectar os principais indicadores financeiros da organização, o Net Revenue Retention, o Net Sales, o Gross Margin, com os indicadores operacionais de experiência.” Ela reforçou que não se trata apenas de métricas transacionais como NPS, mas de como indicadores como confiabilidade na entrega conversam entre si. “Em pleno 2026, ainda é preciso lembrar que nós precisamos de lucro, de números e necessitamos de um posicionamento estratégico acima de tudo. E a resposta está na CX, que é a estratégia do negócio, sem romantismos.”
Seguindo por esse mesmo caminho, Sara trouxe a perspectiva das finanças para a conversa, destacando um obstáculo estrutural: “A grande dificuldade que vejo é das áreas trabalharem em parceria com as finanças. Quando a gente fala da experiência do cliente, isso tem que deixar de ser visto como custo, para ser visto como investimento.” Ela evidenciou que reduzir churn e aumentar retenção são indicadores positivos que geram impacto financeiro direto, mas as áreas de CX frequentemente não conseguem traduzir isso em linguagem que ressoe com o CFO. “Se consigo fazer retenção de um número expressivo de clientes, eu estou reduzindo o meu custo de captação de clientes”, explicou a executiva, lembrando que essa conexão é elementar, mas frequentemente ignorada.
Já Bárbara complementou essa visão ao apontar para a necessidade de quebrar silos internos. “O grande desafio é ter as áreas dentro da organização que trabalham direta ou indiretamente com o cliente, de fato conectadas numa mesma jornada.” Ela destacou que as empresas falam muito em silos, mas pouco fazem para trabalhar indicadores de forma colegiada. “Independentemente de qual seja a área, é preciso estar focado na melhor jornada de experiência, para que os indicadores de negócio possam ser impulsionados.”
Por sua vez, Carla trouxe uma crítica afiada sobre como as marcas ainda negligenciam o atendimento ao cliente como parte estratégica da jornada. “Muitas empresas, ficam olhando para a CX no sentido da usabilidade do aplicativo, da perspectiva do ponto de venda, da beleza do marketing, mas se esquecem que atendimento também faz parte disso.” Ela ressaltou que, quando o cliente entra em contato em um momento crítico, é uma oportunidade de gerar uma experiência disruptiva positiva, enquanto a maioria das empresas trata o atendimento como custo.
À essa altura do debate, a inteligência artificial aflorou como tema transversal, mas com uma nuance importante: não é sobre substituir humanos, mas potencializá-los. Ricardo, por exemplo, alertou para o perigo de implementações mal pensadas. “A IA pode ser um grande aliado ou um dos seus piores pesadelos se você não souber como usar. A tecnologia é excelente para gerar informação e analisar dados em escala, mas carece de sensibilidade e compreensão genuína.”
Trazendo a discussão para o plano da liderança, Adriana apresentou como se desenvolve o exemplo vivo de centralidade no cliente: “Aquilo que você fala, você faz. A presença da alta liderança, do nosso middle management, do meio da pirâmide, e de todos da empresa, é muito importante.” Ela citou um experimento marcante em uma fábrica de caminhões onde a voz do cliente era trazida para refeitórios e linhas de montagem. “Essa abordagem transforma a cultura organizacional.”
O painel deixou claro que o próximo salto de maturidade das empresas passa por três movimentos simultâneos: primeiro, traduzir CX em linguagem financeira que ressoe com os decisores; em segundo lugar, quebrar silos internos criando indicadores comuns; e, em terceiro, garantir que lideranças pratiquem o que pregam. Como resumiu Fonseca, as empresas que tratarem qualquer indicador de experiência, assim como o indicador de finanças, no mesmo patamar de atenção, com cuidado e engajamento, farão a diferença.
