Sabe como a Aon cresce? Simples: atendendo a necessidade dos clientes…

O empresário José Macedo talvez nem tenha se dado conta do negócio que tinha às mãos. Depois da passagem pelo Bradesco, uma das maiores instituições financeiras do País, onde ficou 15 anos, resolveu apostar em sua veia empreendedora, fundando uma corretora de seguros, a Pilar. A base do negócio acabou sendo uma linha desenhada pela área de seguros do Bradesco, focada em públicos das classes C, D e E, o perfil dos clientes da instituição. Mas quem acabou comprando foram os clientes das classes A e B. No mercado de automóveis, com a Pilar, adquiriu know-how e a atenção de uma das maiores empresas do mundo no mercado de seguros, o Grupo Aon, que estava desenhando sua entrada no mercado latino-americano, em meados da década de 90. Se com a aquisição da Alexander&Alexander nos EUA, absorveu a operação brasileira, o Grupo apostou na compra da Pilar, em 1998, para iniciar, por aqui, a política de disseminação dos seguros para as classes C, D e E. “Eles queriam muito mais nosso know-how que propriamente nossa carteira”, pondera Macedo. Assim nasceu a operação brasileira da Aon Affinity, um negócio que o CEO da holding, Greg Case, definiu (ano passado) como “a jóia da coroa”. A oportunidade do mercado brasileiro, Macedo avalia em números: em 1998, representava algo como 1% do PIB. Hoje está entre 3.4% e 3.5%. Já nos EUA e na Ásia chega a 12%.

 

Os dois primeiros anos foram dedicados a investimento e estudos mercadológicos. Se apenas em tecnologia foram inicialmente U$ 7 milhões, uma mudança profunda foi percebida no modelo de vendas no mercado, onde, apoiado em grandes parceiros – a princípio utilities, seguido de operadoras de telefonia -, criou produtos específicos por perfil de clientes e regiões. Ele lembra, por exemplo, a inclusão de seguro funeral para o interior de São Paulo e seguro vendaval no Sul.”Criamos um modelo de venda através da conta de energia, agregando serviços. Foi aí que realmente começamos a crescer”, justifica. Agora, ao alcançar R$ 300 milhões em prêmios, ano passado, Macedo passa a mirar a América Latina, com projetos em andamento na Argentina e México, com expectativa de chegar em três anos a R$ 1 bilhão. Nesta Entrevista Exclusiva, Macedo revela segredos, faz projeções e conta sobretudo como transformou em sucesso seu modelo empreendedor. E não apenas um golpe de sorte.

 

 

O nosso foco é massificar os seguros porque o desenvolvimento do mercado foi feito pelos bancos, através de corretores. Observamos que apenas a parte dos clientes para seguro eram atendidos através da rede bancária e com uma abordagem específica e com foco nas classes A/B e C/D. Quando eu vendi minha empresa, a Pilar, para a Aon, conheci a Aon Affinity, nos EUA, empresa independente do Grupo Aon e dedicada à massificação de seguros. Nós avaliamos o modelo, bastante agressivo em vendas, através de marketing direto, telemarketing ativo, face to face e apostamos na sua tropicalização. Focamos nos clientes das classes C/D e E, principalmente. Detectamos que, para atingir essa massa, precisávamos de parcerias, de alguns sponsors que me ajudasse a chegar no target. Foi quando vimos as privatizações das empresas de energia, que detêm a maior base de dados, e começamos a criar acordos, montando produtos que agregassem aos negócios deles e que cobrisse as necessidades de seus clientes.

 

 

Eu vendi a minha corretora, a Pilar, em 1998 para a Aon Affinity em 1999, que marca a entrada da Aon no Brasil.

 

 

O nosso primeiro momento foi a parceria com as empresas de energia, com a privatização. Criamos um modelo de venda através da conta de energia, agregando serviços. Foi aí que realmente começamos a crescer. Depois disso passamos para telefonia fixa. Hoje temos acordo com as três maiores empresas do Brasil: Telecom, Telemar e Telefônica. Temos ainda 26 empresas de energia elétrica, três Telecons e uma empresa de água, um outro modelo que passamos a atender, na área de utilities.

 

 

Fizemos uma grande pesquisa no mercado brasileiro e identificamos a necessidade que estes clientes tinham de seguro e, a partir da base analisada, podemos criar os produtos adequados para a região certa. Cada produto atende a necessidade de cada região. O passo seguinte foi identificar como chegar aos clientes. Unimos esses dados e vimos que precisávamos das empresas de energia e telefonia.

 

 

O mercado não era focado nas classes A e B, na verdade era onde as empresas conseguiam chegar dentro de seus modelos de vendas – através de banco, de corretor de seguros. Ainda não existia modelo agressivo de venda através de mala direta, telemarketing, porque para trabalhar marketing direto há um investimento inicial muito grande – e o perfil do mercado de seguros não era esse. Nós chegamos com inteligência de marketing, muitas ferramentas de bases de dados para poder fazer o negócio e com dinheiro para investir. Só em tecnologia investimos inicialmente U$ 7 milhões. E mudamos o modelo de vendas no mercado. E é um mercado mais rentável a longo prazo porque forma uma carteira maior ao longo do tempo. Mas é preciso coragem para investir.

 

 

Nos EUA esse mercado existe com outros modelos de venda. Há muita ferramenta para estudo de base de dados, de cobrança, muita inteligência de marketing. Só que eles vendem muito através de associações, débito em cartão de crédito. Já no Brasil as classes C/D e E não têm cartão de crédito, por isso tivemos que achar um meio de cobrança onde conseguíssemos atingi-los. Por isso, o modelo foi tropicalizado, a marca de nossa inovação.

 

 

O produto atinge a necessidade do consumidor final e também das empresas de energia por colocarmos no pacote serviços que as protegem. Por exemplo, existe um seguro de vida que continuamos pagando a conta de energia durante um ano. Ele ajuda tanto o consumidor final a entender o que é seguro como a usar seguro quanto a empresa de energia, que terá menos inadimplência, pois o consumidor estará sempre com o pagamento em dia. E incluímos o sorteio de uma capitalização. Um ajuda o outro.

 

 

Não. Apesar de ter muitas vantagens, o cliente pode ainda assim não querer o produto. Mas como nós fazemos muito estudo prévio de pesquisa, ele é muito direcionado. Nossos índices de penetração nas bases são muito maiores do que um modelo normal de marketing direto. Para você ter uma idéia, a nossa penetração em mala direta está numa média de 7% enquanto no mercado normal é 1,5%, 2%. Então não achamos que a cultura de classes C/D e E no Brasil ainda é muito inexpressiva na parte de entendimento de seguros. Na verdade eles nunca foram abordados corretamente. Eles sabem que precisam, eles sentem a necessidade. Por isso nosso sucesso.

 

 

Eu acho que não é falta de cultura. É falta de marketing do mercado de seguros. Existe muito marketing de seguro para as classes A e B. Você vê através do cartão de crédito, através do banco. O marketing não chegava às classes menores – e através desses mecanismos nós conseguimos chegar. Inclusive em algumas regiões o investimento de mídia é direcionado. Nós temos regiões que usamos carro com alto falante para divulgar o seguro, em outras, outdoors ou rádio.

 

 

Nós passamos dois anos entre avaliar tecnologia, estudar mercado e identificar o melhor caminho para atingir a melhor penetração. A tecnologia, por exemplo, foi resultado da tropicalização de uma ferramenta da Aon americana.

 

 

Precisa ser avaliado pela empresa de energia. Hoje, a base de clientes das empresas de energia está por volta de 50 milhões e atingimos 5%. A base é enorme, ainda tem muito o que fazer.

 

 

O maior sucesso foi na CPFL, com 15% de aceitação logo no lançamento. Na Eletropaulo, chegamos a 7%, embora a empresa atinja mais as classes A e B. Nas classes C, D e E nosso alcance é maior com projetos de utilities, que, na linha Affinity, é um mercado consolidado. Outro mercado que entramos com produto há dois anos foi o de varejo, com vendas agressivas. Com as mesmas ferramentas utilizadas no telemarketing ativo, conquistamos mercado e, através dele, estamos com esforço para aumentar a penetração de seguros massivos. Temos clientes como Riachuelo, Pernambucanas, por exemplo.

 

 

Eu acho que o grande sucesso é resultado de dois anos de preparação, quando investimos os U$ 7 milhões em tecnologia, pesquisa. Outro fator que nos diferencia é o modelo da companhia e das pessoas envolvidas. Nossos funcionários não são pessoas que vieram diretamente da área de seguros e sim do mercado de marketing e pesquisa. Então o produto para nós é um produto final. O que temos de muito importante é a inteligência agregada ao negócio. Fechamos 2006 com R$ 300 milhões em prêmio e 48% de crescimento no volume de comissões em relação a 2005.

 

 

Não há como comparar com concorrentes porque não há outra empresa focada apenas em seguro massivo. Temos 550 colaboradores focados na massificação dos seguros. As seguradoras são parceiras já que eles fornecem o produto, toda inteligência, mas o atendimento do cliente eu quem faço.

 

 

Na área de Utilities temos produtos bastante diversificados porque na verdade o primeiro feedback é quando você faz a pesquisa, que já nos mostra as diferenças. Por exemplo, no interior de São Paulo há uma necessidade da classe C, D e E de seguro funeral porque o indivíduo não sabe o que fazer na hora da morte de um parente. Quando pegamos o mesmo produto, para uma cobertura de valor e fazemos uma pesquisa no Sul, notamos que não existe a preocupação do seguro funeral, mas do supermercado para a família. Então mudamos a cobertura. Assim o feedback que a pesquisa dá desde o início está na compra final. E aí vamos agregando aos pacotes de serviço. Outro exemplo: no Sul há muito vendaval. Para atender os clientes, agregamos um seguro vendaval, o que as seguradoras não aceitam naquela região. Mas como vendemos massivamente dá para incluir essa cobertura um pouco mais agressiva. Isso se aprende no dia-a-dia, na venda e na pesquisa.

 

 

Nosso investimento é muito pesado em marketing ativo, mala direta e o face to face, usado mais na área do varejo. Através dos vendedores de varejo nós conseguimos penetrar na base. Mas os principais meios são a mala direta e telemarketing ativo. No telemarketing temos algumas parcerias e nunca operamos com apenas uma empresa. Operamos com a Atento (que também nos atende no México), Telefutura e  agora estamos iniciando com a Action Line. Minha intenção é disponibilizar o serviço de call center para a América Latina.

 

 

Sempre. Na verdade eu sou uma ferramenta dentro do parceiro, dentro dos sponsors. Eu tento fidelizar o cliente dele através do seguro, mantendo um bom relacionamento entre ele e seu cliente através do nosso serviço. Atuamos sempre com um sponsor. Ainda não fazemos a venda direta.

No varejo, temos 30 parceiros e na área de Utilities, uma carteira de 2,8 milhões consumidores. Na rede varejista temos 15 parceiros com 1.100 pontos de vendas e com uma carteira por volta de 1,5 milhão de consumidores pagantes. Na área de afinidade, formada por associações e sindicatos, temos uma média de 1 milhão de clientes. Graças a esse modelo e ao sucesso no Brasil, estamos preparando a expansão por toda América Latina. Nós abrimos em 2006 um escritório no México e já temos um cliente de varejo – uma rede de lojas com 250 pontos de vendas. E temos uma grande operação de telemarketing ativo para venda de produtos pessoais. Abrimos na Argentina onde vamos lançar agora em 2007 três empresas de energia, no mesmo modelo do Brasil e um escritório no Chile.

 

 

Sim, o mesmo. No México, estávamos estudando e já estamos procurando sponsors. Como nós aprendemos muito no Brasil a velocidade hoje é maior. A tecnologia já está toda preparada, em espanhol.

 

 

A dificuldade é entender um pouco a cultura. Por isso usamos a pesquisa, para entender as dificuldades de cobrança. No México, por exemplo, tivemos que pedir autorização ao governo porque são produtos que não requerem assinaturas e têm aceitação através do marketing direto. Por incrível que pareça o México é mais atrasado que o Brasil no marketing direto e telemarketing, na busca de clientes. Já a Argentina é muito mais evoluída que o México, o que nos ajuda muito. O Chile é ainda mais evoluído que o Brasil na parte de telemarketing ativo e mala direta.

 

 

Nós começamos pelo número populacional. Por isso nós começamos com México, depois Argentina, Chile e estamos avaliando Chile e Peru, pois somada a população nos interessa. O próximo passo é econômico.

 

 

Três anos. Porque na verdade já temos o modelo do Brasil, a equipe feita. A matriz será aqui assim como toda a parte de back office, de inteligência de marketing, até a equipe. Então teremos uma velocidade muito maior do que tivemos no Brasil.

 

 

Através das pesquisas e dos diretores locais. Nós contratamos para cada região um diretor local e usaremos a infra-estrutura brasileira.

 

 

A nossa meta é fechar com R$1 bilhão de prêmios em três anos, na região.

 

 

O diferencial está na oportunidade. Mesmo o Chile que tem o mercado avançado, nós ainda vemos muita oportunidade. A nossa oportunidade está no know-how e na tecnologia.

 

 

Eu trabalhei 15 anos no Bradesco, empresa empreendedora e focada no cliente de baixa renda – classes C, D e E. Foi onde tive grande aprendizado. Vi que o seguro do Bradesco tinha grande número de venda, especialmente para as classes A e B, classes que conseguíamos captar. Eu sabia que tinha uma classe não assistida no mercado de seguros. Tanto que o mercado de seguro na época que começamos a operar a AON no Brasil representava algo como 1% do PIB. Hoje, representa por volta de 3.4%, 3.5%. Já nos EUA e na Ásia chega a até 12%. Esse é o nosso gap. Por isso, comecei a planejar a operação nesse mercado.

 

 

Já. Nós éramos a maior corretora de seguros de automóvel de São Paulo. Nosso foco era o seguro massivo para automóvel. Tanto que o interessado da AON foi muito mais pelo know how do que pela carteira. O que nos ajuda muito é o estilo empreendedor com que faço a gestão do negócio, com foco em equipe. E os acionistas confiam muito no trabalho que fazemos aqui, por isso a liberdade para empreender. Esse é o sucesso da companhia: empreender e inovar. Por isso buscamos para a empresa pessoas com o perfil empreendedor. Isso é muito importante.

 

 

Realmente, o guarda-chuva da empresa é bem maior. Mas a oportunidade que tínhamos no Brasil era essa. Entretanto, há a possibilidade de usar esse mesmo modelo em outros negócios.

 

 

A Aon faturou no ano passado U$5,5 bilhões, é a maior corretora de seguros do mundo hoje, superou a Marsh. Cresceu muito porque seu maior acionista, Patrick Ryan, tem um perfil empreendedor. A empresa tem por volta de 45 mil funcionários no mundo. Na última apresentação de resultados para os acionistas, nosso CEO da holding, o Greg Case, fez um anúncio muito importante para a Affinity em que ele se refere a ela como “a jóia da coroa. O crescimento do grupo nos próximos anos vai ser acima da Aon Affinity”.

 

 

Alguns números nós não podemos revelar. Mas como nós trabalhamos com mercado massivo, se analisarmos em termos de prêmio e receita o nosso percentual é menor. Porém, quando analisamos o resultado, o percentual é muito maior.

 

 

A Aon Risk, que é a empresa que cuida dos seguros corporativos, já estava no Brasil. Na verdade adquiriu uma empresa nos EUA chamada Alexander&Alexander, que já estava no País. A Affinity já estava à procura do mercado massivo e acabamos nos encontrando e fazendo negócio com a Pilar.

 

 

A proposta foi minha. Quando eles adquiriram a Pilar nós sugerimos a expansão pelo longo do tempo.

 

 

Primeiro consolidar, focar, acertar direitinho o que será feito na América Latina e continuar investindo em pesquisa. Eu acredito muito nisso. Para mim, o negócio funciona apenas identificando a necessidade do consumidor e, a partir destas informações, criar o produto.

 

 

Sim. Nós investimos no ano passado por volta de R$ 2 milhões só em pesquisa. Quem trabalha muito com a gente é a Data Popular, uma empresa de pesquisa voltada para  o nosso target.

 

 

Isso. Um mercado onde temos várias parcerias é o de Utilities. Mas nosso crescimento agora será através das empresas de água. E estamos com outra na área de TV a cabo.

 

 

Não. Mas nós queremos o público da TV a cabo. No varejo ainda temos muito para crescer em todo o País, como no segmento de afinidades e grupos que estamos preparando produtos.

 

 

Na Internet nós estamos desenvolvendo sempre através de um segmento.

 

 

Estamos estudando, já é um modelo que existe. No Japão, por exemplo, um grande ponto de venda massivo é o Yahoo. E nós estamos estudando como tropicalizar o modelo para o Brasil.

 

 

Eu acho que nós tratamos todo o público do mesmo jeito. Nós temos um call center exclusivo para atender todos os níveis de clientes, seguindo a mesma política de treinamento e atenção. Eu, como cliente, noto que sou bem tratado quando a pessoa descobre o nível.  Acho que, falando para Cliente S.A, ainda tem que se cobrar muito como se trata o cliente das classes C, D e E.